Strategische und operative Dimensionen des systematischen Retentionmanagements. Instrumente für das Personalmanagement


Akademische Arbeit, 2009

30 Seiten, Note: 1,1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Retentionmanagementkonzept

2 Strategisches Retentionmanagement
2.1 Unternehmenskultur

3 Operatives Retentionmanagement
3.1 Identifikation erfolgskritischer Positionen
3.2 Personalbestands- und Arbeitsmarktanalyse
3.3 Handlungsbedarf identifizieren

4 Implikationen für das Personalmanagement
4.1 Personalauswahl
4.2 Mitarbeitergespräche
4.3 Führung
4.4 Personalentwicklung
4.5 Anreizsysteme
4.6 Arbeitsgestaltung

5 Retentioncontrolling

6 Literaturverzeichnis (und weiterführende Literatur)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablaufschema Retentionmanagement, eigene Darstellung nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 37

Abbildung 2: Retentioncontrolling-Kreislauf, eigene Darstellung nach Deutsche Gesellschaft für Per-sonalführung e.V. (2004), S. 78

Im Folgenden sollen die strategische und operative Dimension des Retentionmanagements besprochen und Maßnahmen der Mitarbeiterbindung aufgezeigt werden. Hierzu gehören sowohl Analysemethoden als auch Handlungsfelder des Personalmanagements beschrieben, die als kritisch für eine Abwanderung qualifizierter Mitarbeiter gelten.

1 Retentionmanagementkonzept

Das Retentionmanagement besitzt eine strategische und eine operative Dimension.

Das strategische Retentionmanagement befasst sich hierbei inhaltlich mit der Konzeption einer retentionorientierten Personalstrategie. Der Ansatz umfasst somit die Definition einer unternehmensbezogenen Retentionstrategie, die Entwicklung von organisatorischen Voraussetzungen und retentionförderlichen Personalsystemen sowie die retentionspezifische Beeinflussung der vor-herrschenden Unternehmenskultur.

Das operative Retentionmanagement beinhaltet die Entwicklung und Anwendung von gezielten Bindungsmaßnahmen für einzelne Mitarbeiter sowie Mitarbeitergruppen. Hierbei lassen sich die drei bereits beschriebenen Ausprägungsformen des zielgruppenspezifischen, des einzelfallbezogenen und des unternehmensbezogenen Ansatzes unterscheiden.

Aufgrund multipler individueller Einflussfaktoren kann es keine allgemeingültige Gestaltungsempfehlung zur Mitarbeiterbindung geben. Für das erfolgreiche Einbinden von strategisch bedeutsamen Mitarbeitern ist es jedoch von elementarer Bedeutung, dass die Auswahl von Anreizinstrumenten auf der Grundlage eines ganzheitlichen, systematischen Konzeptes beruht, welches unter anderem auch eine gezielte Analyse der Mitarbeiterinteressen umfasst[1]. Im Folgenden wird ein Vorgehensmodell für ein systematisches Retentionmanagement beschrieben, welches als strategische Reflektionshilfe verstanden werden kann, da es die auf den Mitarbeiterbindungsprozess einwirkenden Einflussfaktoren und die daraus resultierenden Reflektionsschritte systematisch miteinander in Verbindung bringt. Das Modell, welches durch die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. entwickelt wurde, unterstützt hierbei zielgerichtet bei der Identifikation der strategisch relevanten Mitarbeiter, der Eingrenzung geeigneten Methoden sowie der Auswahl retentionbezogener Maßnahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablaufschema Retentionmanagement, eigene Darstellung nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 37

Im Folgenden werden zunächst in skizzierender Weise die einzelnen Phasen des Modells dargestellt und im weiteren Verlauf der Erarbeitung dann jeweils vertieft behandelt.

Ausgehend von den definierten Unternehmenszielen werden in einem ersten Schritt die erfolgskritischen Leistungserstellungsprozesse identifiziert. Im Anschluss erfolgt eine detaillierte Personalbestandsanalyse um zu ermitteln, ob der qualitative als auch quantitative Personalbedarf für die gegenwärtige und zukünftige Erfüllung des Betriebszwecks gewährleistet ist. Darüber hinaus wird ermittelt, welche Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich sind und wie sich die allgemeine Arbeitsmarktlage gestaltet um feststellen zu können, inwieweit vorhandene Schlüsselkräfte durch günstige Arbeitsmarktbedingungen abwanderungsgefährdet beziehungsweise schwer zu ersetzen sind. Im Anschluss an eine individuelle Leistungs- und Potentialeinstufung der einzelnen Mitarbeiter, werden verschiedene Mitarbeitergruppen gebildet um eine Entscheidung hinsichtlich der strategischen Bindungsrelevanz der jeweiligen Zielgruppe treffen zu können.

Im Rahmen einer Motiv- und Demotivationsanalyse werden sodann die vorherrschenden Motive sowie Demotivationsfaktoren identifiziert, welche entscheidend für das affektive Commitment der entsprechenden Zielgruppe sind. Aus den Ergebnissen lassen sich somit Maßnahmenpakete ableiten, die zur Bindung der jeweiligen Zielgruppe beitragen. Hierbei ist es von elementarer Bedeutung, dass die Retentionmaßnahmen den spezifischen Motiven der Zielgruppen entsprechen als auch das affektive Commitment anregen. Es schließt sich eine Bewertung der identifizierten Retentionmaßnahmen nach den Aspekten Steuerbarkeit, Leistbarkeit und kultureller Wechselwirkung an. Im Anschluss an die Durchführung der Maßnahmen erfolgt eine zielgerichtete Evaluation. Für den Fall, dass eine affektive Retentionmaßnahme wirkungslos geblieben ist, sind im Weiteren normative oder kalkulative Retentionmaßnahmen zu ergreifen. Im Sinne eines professionellen Retentioncontrollings wird das gesamte System kontinuierlich auf seine Wirksamkeit hin überprüft[2].

2 Strategisches Retentionmanagement

Das strategische Retentionmanagement befasst sich inhaltlich mit der Konzeption einer retentionorientierten Personalstrategie. Der Ansatz umfasst die Definition einer unternehmensbezogenen Retentionstrategie, die Entwicklung von organisatorischen Voraussetzungen und retentionförderlichen Personalsystemen sowie die retentionspezifische Beeinflussung der vorherrschenden Unternehmenskultur.

Aus der Unternehmensstrategie, welche den zentralen Ausgangspunkt für ein strategisch orientiertes Retentionsystem bildet, ergeben sich konkret ableitbare Ziele sowie zur Zielerreichung geeignete Maßnahmen. Aus den Unternehmenszielen sind sodann personalpolitische Ziele ableitbar, da der Mitarbeiter als eine der zentralen Ressourcen zur Zielerreichung verstanden werden kann. Somit wird es zur strategisch bedeutsamen Aufgabe des Personalmanagements, sich mit der Bindung erfolgskritischer Mitarbeiter auseinander zu setzen.

Zur zielgerichteten Integration retentionförderlicher Aspekte ist zu überlegen, welche konkreten Konsequenzen sich aus der Unternehmensentwicklung für die einzelnen Mitarbeiter ergeben und welche Ressourcen hierfür bereit gestellt werden müssen[3]. Darüber hinaus ist es ebenfalls notwendig, geeignete organisatorische und instrumentelle Voraussetzungen für die Umsetzung zu schaffen. Während sich die Schaffung organisatorischer Voraussetzungen primär auf Regelungen zur Aufbau- und Ablauforganisation beziehen sowie Aufgaben- und Verantwortungsverteilungen vornehmen, beziehen sich die instrumentellen Aspekte vor allem auf die Auswahl und Initiierung geeigneter retentionförderlicher Maßnahmen des Personalmanagements[4]. Diese liegen im Besonderen in den Dimensionen Personalauswahl, Mitarbeitergespräch, Führung, Personalentwicklung, Anreizsystem sowie Arbeitsgestaltung. Neben der Integration der Retentionstrategie in die Personalstrategie und der Schaffung von entsprechenden Voraussetzungen ist es von zentraler Bedeutung, eine retentionförderliche Unternehmenskultur zu schaffen.

Auf eine weiterführende Erläuterung zu den einzelnen Dimensionen des strategischen Retentionmanagement wird an dieser Stelle verzichtet, damit eine ausreichende Würdigung der Veränderbarkeit und Analyse von Unternehmenskulturen erfolgen kann.

2.1 Unternehmenskultur

Unter Unternehmenskultur versteht man die Gesamtheit von Grundannahmen, Werten und Normen, die in einem Unternehmen getragen und gelebt werden. Unternehmenskultur formt sich hierbei durch das Verhalten der Unternehmensmitglieder und steuert ebenso ihr Verhalten und konkretisiert sich in Symbolen und sichtbaren Ausdrucksformen[5]. Aufgrund externer Umwelteinflüsse unterliegt die spezifisch vorherrschende Unternehmenskultur einem kontinuierlichen Wandel, welcher unmerklich und unbeabsichtigt voranschreitet[6]. Zur Umsetzung einer definierten Unternehmensstrategie sowie zur zielgerichteten Gestaltung von Veränderungsprozessen ist es notwendig, die vorherrschende Unternehmenskultur zu analysieren und unter retentionförderlichen Gesichtspunkten zielgerichtet zu verändern.

In Bezug auf die Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen lassen sich unterschiedliche Sichtweisen identifizieren. Während der instrumentelle Ansatz davon ausgeht, dass Kulturen planmäßig gestaltet und verändert werden können, geht ein anderer Ansatz davon aus, dass eine Unternehmenskultur als organisch gewachsenes System verstanden werden muss und somit als unveränderlich gilt[7]. Bezüglich der Möglichkeiten und Grenzen einer unmittelbaren Beeinflussung der Unternehmenskultur ist es zweckdienlich, den typischen Verlauf eines Kulturwandels darzustellen. Ausgangspunkt eines jeden Kulturwandels ist eine Situation, in welcher die existierenden Werte und Normen nicht mehr mit den erstrebenswerten Strukturen deckungsgleich sind. Hieran schließt sich die Identifikation neuer Werte und Normen an, die gerade auch im Hinblick auf die Implementierung eines Retentionmanagementsystems die Retentionfaktoren Fairness und Wertschätzung zu berücksichtigen hat. Bei der Definition der Soll-Kultur ist darauf zu achten, dass die Dauer des Kulturveränderungsprozesses berücksichtigt wird, da die Veränderung von Normen und Werten nicht unmittelbar erfolgen kann sondern vielmehr über einen längeren Zeitraum angepasst werden muss[8]. Bei der Umsetzung der eigentlichen Maßnahmen zur Kulturveränderung ist zu berücksichtigen, dass die Formulierung der Werte und Normen im Gleichklang mit der Gestaltung des Personalmanagements und der Führung stehen. Dieses ist gerade im Hinblick auf die Tatsache von zentraler Bedeutung, dass normative Vorgaben nur dann retentionförderlich sind, wenn sie in Übereinstimmung mit der Werthaltung der Mitarbeiter erfolgen und die Diskrepanz zwischen Norm und Realität als nicht zu groß empfunden wird[9].

3 Operatives Retentionmanagement

Wie bereits einführend erläutert, beinhaltet das operative Retentionmanagement die Entwicklung und Anwendung von gezielten Bindungsmaßnahmen für einzelne Mitarbeiter sowie Mitarbeitergruppen, wobei sich drei Ausprägungsformen unterscheiden lassen:

- Das zielgruppenspezifisch operative Retentionmanagement, welches sich schwerpunktmäßig mit der Identifikation und Anwendung von Bindungsmaßnahmen für spezifische Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen befasst.
- Das einzelfallbezogen operative Retentionmanagement, welches sich primär mit der Bindung von Einzelpersonen in besonderen Unternehmenssituationen befasst.
- Das unternehmensbezogen operative Retentionmanagement, welches sich mit der Auswahl und Anwendung von geeigneten Bindungsmaßnahmen für die Gesamtbelegschaft eines Unternehmens befasst[10].

3.1 Identifikation erfolgskritischer Positionen

Sofern das Retentionmanagementsystem nicht unternehmensbezogen angewendet werden soll und somit Bindungsmaßnahmen für die Gesamtbelegschaft eines Unternehmens vorsehen würde, kann aufgrund ressourcen-orientierter Perspektiven eine bestimmte Zielgruppe benannt werden. Um diejenigen Personen zu bestimmen, die für die Wettbewerbssituation eines Unternehmens von besonderer Bedeutung sind, ist es zunächst erforderlich, die erfolgskritischen Geschäftsprozesse zu identifizieren. Unter einem Geschäftsprozess versteht man in diesem Zusammenhang eine Kette von inhaltlich zusammenhängenden Aktivitäten, die zur Leistungserstellung vollzogen werden müssen und zu einem Ergebnis führen, welches einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg beiträgt. Erfolgskritisch ist ein Prozess dann, wenn er für den Unternehmenserfolg von großer Bedeutung ist und gegebenenfalls kritische Auswirkungen haben kann[11]. Somit ergibt sich eine Charakterisierung eines Mitarbeiters als Schlüsselperson nicht primär aus der hierarchischen Position, die diese Person einnimmt, sondern vielmehr daraus, welchen Beitrag sie zur Zielerreichung leistet[12].

Aufgrund der bisherigen Ausführungen und der Annahme, dass strategisch wichtige Unternehmensbereiche einen elementaren Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele haben, können zwei Wege zur Identifikation von Schlüsselpersonen dargestellt werden.

In einem ersten Modell können erforderliche Kriterien und Eigenschaften benannt werden, die eine Person zu einer Schlüsselperson, oftmals auch als Promotor bezeichnet, machen. Grundlegend können hierbei vier verschiedene Promotorentypen unterschieden werden:

- Unter einem Fachpromotor versteht man eine Person, die in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht über fachspezifische Fähigkeiten wie zum Beispiel technisches Know-how verfügt, die für die Durchführung und Entwicklung wertschöpfender Prozesse von Bedeutung sind.
- Unter einem Machtpromotor versteht man eine Person, die aufgrund ihrer Machtposition in der Lage ist, Interessen und Entscheidungen durchzusetzen, die für die Durchführung und Entwicklung wertschöpfender Prozesse von Bedeutung sind.
- Unter einem Beziehungspromotor versteht man eine Person, die über Beziehungen und Kontakte verfügt, die für die Durchführung und Entwicklung wertschöpfender Prozesse von Bedeutung sind.
- Unter einem Prozesspromotor versteht man eine Person, die über organisatorische sowie kulturelle Kenntnisse und Fähigkeiten wie zum Beispiel Wissen über Aufbau- und Ablauforganisation verfügt, die für die Durchführung und Entwicklung wertschöpfender Prozesse von Bedeutung sind[13].

Anhand der aufgeführten Typologien können die Mitarbeiter klassifiziert werden und weiterführend über das Maß der Ausprägung charakterisiert werden. Diese differenzierte Betrachtung der verschiedenen Aspekte kann hilfreich für die zielführende Identifikation von strategisch bedeutsamen Mitarbeitern sein.

Alternativ hierzu kann aufgrund der Annahme, dass strategisch wichtige Produkte einen großen Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele haben, auf die entsprechend bedeutsamen Mitarbeiter geschlossen werden, die maßgeblich für die damit einhergehenden Prozesse verantwortlich sind. Die strategische Bedeutung eines Produktes kann hierbei mithilfe eines Produkt-Portfolios ermittelt werden, indem die Dimensionen Zukunftsfähigkeit und Umsatzerwartung miteinander in Beziehung gesetzt werden[14].

[...]


[1] Vgl. Nippa (2000), S. 23

[2] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 37

[3] Vgl. Bleicher (1999), S. 96ff

[4] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 39

[5] Vgl. Schein (1995), S. 30

[6] Vgl. Simon (1990), S. 8

[7] Vgl. Werner (1998), S. 147f

[8] Vgl. Werner (1998), S. 149

[9] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 46

[10] Vgl. ebd., S. 33

[11] Vgl. Vahs (2005), S. 217

[12] Vgl. Führing (2006), S. 209

[13] Vgl. Führing (2006), S. 210f

[14] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 48ff

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Strategische und operative Dimensionen des systematischen Retentionmanagements. Instrumente für das Personalmanagement
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule
Note
1,1
Autor
Jahr
2009
Seiten
30
Katalognummer
V321618
ISBN (eBook)
9783668203235
ISBN (Buch)
9783668203228
Dateigröße
656 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Retentionmanagement, Personal, Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, Personalbeschaffung, Personalressourcen, Maßnahmen, Konzept, strategische Dimension, operative Dimension
Arbeit zitieren
Carsten Jurisch (Autor), 2009, Strategische und operative Dimensionen des systematischen Retentionmanagements. Instrumente für das Personalmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/321618

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