Berufliche Weiterbildung. Personal- und Organisationsentwicklung, Wissensmanagement und lebenslanges Lernen

Aufgabe 1: Was wird unter Personalentwicklung verstanden und in welcher Form findet PE oftmals statt?

Die Personalentwicklung umfasst sämtliche geplante Maßnahmen der Personalpolitik, mit denen Mitarbeiter und Unternehmen sich weiterentwickeln sollen.1 Die verbundenen Zielsetzungen sind Verbesserungen der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, des Organisationsklimas, der Sozialkultur und Prozesse, mit Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, sowie die Sicherung der menschlichen Ressourcen, inklusive des Nachwuchs.2 Aktive, auf die Zukunft ausgerichtete Personalentwicklung bildet somit eine wichtige Komponente auf dem Weg zu einer lernenden Organisation.3 Personalentwicklung stellt also eine Ressource der Gestaltung der Unternehmenszukunft dar

Eine Sichtweise des vorangegangenen Jahrhunderts beschränkte sich darauf Personalentwicklung als betriebliche Bildung zu sehen, deren Sinn eine Abkopplung vom Arbeitsmarkt war.4 Ein dynamischeres Umfeld zunehmend globalisierten Wettbewerbes und technologischer Entwicklung führte zu einer umfangreicheren Definition.5 Im Zuge dessen soll, auf einheitlichen Grundsätzen, eine Wandlung von Lehrerrolle zu entwickelnden Bildungsspezialisten erfolgen und Planungszufall eliminiert werden.6 Vernetzte Welten und deren Transparenzentwicklung im Zuge von Bewertungsportalen wie kununu7 bedeuten auch mehr Vergleichbarkeit der eigenen Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter und Bewerber. Daraus ergibt sich eine erweiterte Aufgabenstellung für Personalentwicklung, mit Auswirkungen auf das Beschaffungsmarketing für neue Mitarbeiter und Bildung der aktuellen Spitzenkräfte

Personalentwicklung wird inzwischen als Summe aller beruflichen und individuellen Entwicklungsmaßnahmen von Mitarbeitern im Rahmen eines systematischen Vorgehens angesehen.8 Die zusammenhängenden Teilgebiete der Personalentwicklung sind Arbeitsstrukturierung, Karriereplanung und berufliche Weiterbildung.9 Außerdem wird Personalentwicklung als gesellschaftliche Dimension mit Auswirkung auf den Arbeitsmarkt verstanden.10 Politisch gesehen verbleibt die Verantwortung dafür in der Selbstregulierung des Marktes bzw. dessen Teilnehmer.11 Die vorherrschende Ausrichtung der Personalentwicklung nutzt harte Faktoren als Grundlage von Planungen. Marktinduzierte, technologische Herausforderungen, Strategie und Struktur der Organisation bilden dabei einen Rahmen für einfache Soll- Ist-Vergleiche. Es lassen sich leicht GAP-Analysen durchführen und Bedarfe darstellen, auf deren Basis dann ein Anpassungslernen von Sachwissen, Fähigkeiten und Einstellungen bzw. Werten stattfinden soll.12 Die Entscheidung über Entwicklungsmaßnahmen liegt häufig beim direkten Vorgesetzten als integraler Teil der Führungsaufgabenstellung.13 Mögliche Formen in dabei sind Coaching, Instruktion und Mentoring; diese erfordern allerdings eine entsprechende Qualifizierung der Führungskräfte.14 Inwieweit die Ziele von Unternehmen, Abteilungen und Einzelnen dabei wirklich harmonieren oder umgesetzt werden, variiert dabei

Der Schwerpunkt der Maßnahmen von Personalentwicklung liegt auf beruflicher Weiterbildung. Wenn berufliche Weiterbildung im Rahmen einer Gesamtstrategie des Unternehmens bzw. der gesamten Organisation individuelle und kollektive Bedürfnisse in Einklang bringen kann, ist eine wirkliche Entwicklung auf Basis von beruflicher Weiterbildung möglich. Pädagogische Einflüsse unterstehen jedoch meist noch immer ökonomischen Zwängen, da berufliche Weiterbildung letztlich Teil eines wirtschaftlichen Gebildes, des Unternehmens ist.15 Ein Wandel zur Orientierung von Personalentwicklung an Stakeholder Ansätzen und Kompetenzentwicklung hat bereits begonnen. Bisher bilden sich diese Entwicklungen in Branchen mit Wettbewerb um die besten oder kreativsten Mitarbeiter. Die IT Branche und Ingenieurtechnische Wirtschaftsbereiche zeigen sich als Vorreiter. Auch zeigen diese Branchen eine höhere Bedeutung von Fähigkeiten sich auch unbekannte Situationen einzustellen und Lösungen zu (er-)finden, statt bestehendes möglichst perfekt zu reproduzieren. Dieser Wandel ist also letztlich auch vom Markt her angestoßen worden. Frühe Innovatoren haben aktiv agiert bevor es notwendig wurde, viele andere Unternehmen hingegen reagieren nur auf erkannte Notwendigkeiten

Aufgabe 2: Worin unterscheiden sich Organisationsentwicklung und Organisationslernen?

Organisationen setzen sich aus Individuen und Gruppen zusammen, verfolgen Ziele oder Zwecke, nutzen funktionale, rationale Koordination bzw. Führung und sind auf dauerhaften Fortbestand angelegt.16 In der Betriebswirtschaftslehre spricht man auch von einer systemimmanenten Selbsterhaltungszielsetzung von Organisationen. Die Sicht auf Organisation von Unternehmen wandelte sich aus dem eines maschinenartigen Gebildes hin zu einem lebenden, atmenden sozio-ökonomischen Gebilde unter Einbeziehung der Gedanken der Systemtheorie.17 Organisationen in dieser Sicht können auch selbst lernen und sich weiterentwickeln

Organisationslernen hinterfragt Grundlagen, Kultur, Strategien und Zielsetzungen von Organisationen inklusive positiver, wie negativer Sanktionsmechanismen und sucht daraus Weiterentwickelungen zu erreichen.18 Individuelles Lernen ist Voraussetzung für Organisationslernen und entwickelt sich zu Organisationslernen, sobald individuelles Wissen in gemeinschaftliche Lernprozesse eingebracht wird.19 Es entwickelt sich also

Organisationsentwicklung ist eine gesteuerte Weiterentwicklung bestehender Strukturen. Die Zielsetzungen sind Effizienz und Zukunftsfähigkeit im Rahmen der Leistungserstellung, zumeist eines Unternehmens, aber auch nicht-wirtschaftlicher Komplexe zur Deckung von Grundbedürfnissen20. Auch in diesem Zusammenhang spielen soziologische Erkenntnisse eine wichtige Rolle, um informelle Organisationselement zu verstehen und nutzen zu können. Eine offene Kultur als Grundlage zur Verbesserung der Organisation gilt als erstrebenswert. Letztlich dienen alle diese Maßnahmen dem Umgang mit künftigen Herausforderungen.21 Im Total Quality Management (TQM) in Verbindung mit dem japanischen Ansatz des Kaizen, der kontinuierlichen Verbesserung inklusive Verbesserung des Verbesserungsprozess selbst, haben diese Ideen Eingang in die Betriebswirtschaft gefunden. TQM wird zumeist in der Produktpolitik des Marketing verankert, während Kaizen der Organisationslehre zurechnet wurde. Im Rahmen zunehmender Prozesssicht werden beide im Business Process Management (BPM) inzwischen verbunden. BPM arbeitet dabei mit der Sicht von „Kunden des Prozess“, um einen internen Nutzen abzubilden. Darin zeigt sich die strategische, oftmals zentrale Steuerung von Organisationsentwicklung

Organisationslernen ist dagegen weniger einfach zu charakterisieren. Es existieren verschiedene Konzepte und Sichtweisen darauf, von denen sich keines eindeutig durchsetzen konnte.22 Single-Loop-Learning ist reaktiv und operativ auf konkrete Bedarfe ausgerichtet, im Rahmen bestehender Entscheidungs- und Führungsprozessstrukturen alltägliche Vorgänge zu verbessern.23 Dieser Ansatz richtet sich auf kleine Probleme, die nicht groß werden sollen

Double-Loop-Learning bindet darüber hinaus die Notwendigkeit der Veränderung von Führung mit ein, wenn externe Herausforderungen ansonsten existenzbedrohend sein bzw. werden könnten.24 Dieser Ansatz reagiert auf eine bestehende oder zu erwartende organisatorische Krise. In letzterem Fall ist er damit aus strategischer Sicht nicht mehr rein reaktiv, sondern partiell kurzfristig zukunftsgerichtet

Deutero-Learning bezieht sich darauf das Lernen selbst zu erlernen und somit Problemlösungskompetenz zu schaffen.25 Somit ist dieser Ansatz darauf ausgerichtet die Fähigkeit zur Reaktion auf künftige Entwicklung zu schaffen