„Alles messen, was messbar ist, und versuchen, messbar zu machen, was es noch nicht ist.“ (G. Galilei)
Bereits Galilei erkannte, dass Erfolge nur erzielt werden können, wenn das nicht Messbare messbar gemacht wird. Aufgrund der Personalintensität in der Hotelbranche sind die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Diese Erfolgsfaktoren werden als Humankapital bezeichnet. Um die Unverbindlichkeit des Humankapitalwerts zu vermindern, muss dieser messbar gemacht werden.
In dieser Arbeit wird erörtert welche Instrumente zur Messung des Humankapitals geeignet sind. Weiterhin wird analysiert inwieweit das Controlling Instrument Balanced Scorecard das Humankapital in der Hotellerie messen und sichern kann.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Hotellerie
2.1 Wandel in der Hotellerie
2.2 Problematik im Personalmanagement
2.3 Risiken und Chancen
3. Humankapital
3.1 Definition
3.2 Arten zur Sicherung von Humankapital
3.2.1 Handlungsimplikationen des individuellen Humankapitals
3.2.2 Handlungsimplikationen des dynamischen und strukturellen Humankapitals
3.3 Ansätze zur Bewertung und Sicherung des Humankapitals
3.3.1 Rechnungswesenorientierte Ansätze
3.3.2 Marktwertorientierte Ansätze
3.3.3 Value Added- Ansätze
3.3.4 Renditeorientierte Ansätze
3.3.5 Ertragspotenzialorientierte Ansätze
3.3.6 Indikatorbasierte Ansätze
3.4 Kritische Würdigung der Humankapitalbewertungsansätze
4. Balanced Scorecard
4.1 Definition
4.2 Entwicklungsprozesse der BSC
4.2.1 Mission, Vision und Strategie
4.2.2 Strategy Map
4.2.3 Aufbau der Balanced Scorecard
4.2.4 Implementierung
4.3 Kritik an der BSC nach Kaplan und Norton
5. Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Sicherung des Humankapitals
5.1 Herausforderungen bei der Entwicklung einer BSC in der Hotellerie
5.2 Beispielhafte Formulierung von Mission und Vision
5.3 Ableitung der strategischen Ziele
5.4 Strategie und Strategy Map
5.5 Entwicklung einer beispielhaften BSC
5.5.1 Finanzperspektive
5.5.2 Kundenperspektive
5.5.3 Interne Prozessperspektive
5.5.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
5.6 Integration des Humankapitalwertes in die BSC
5.7 Implementierung der entwickelten BSC
5.8 Vorteile und Nachteile der humankapitalorientierten BSC
5.9 Chancen und Risiken für den Einsatz in der Hotellerie
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, das Bewusstsein für die Bedeutung des Humankapitals in der Hotellerie zu schärfen und ein geeignetes Controlling-Instrument zu identifizieren bzw. zu entwickeln, das dieses Potenzial fördert. Die Forschungsfrage untersucht, welcher Bewertungsansatz oder welche Kombination aus Ansätzen für eine langfristige Sicherung des Humankapitals in kleinen und mittelständischen Hotels geeignet ist.
- Analyse der aktuellen Herausforderungen im Personalmanagement der Hotelbranche.
- Untersuchung verschiedener theoretischer Ansätze zur Bewertung von Humankapital.
- Erörterung der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton.
- Entwicklung einer kombinierten BSC-Methodik unter Einbindung der Saarbrücker Formel.
- Praxisorientierte Erarbeitung einer beispielhaften Balanced Scorecard für kleine und mittlere Hotels.
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Handlungsimplikationen des dynamischen und strukturellen Humankapitals
Das dynamische Humankapital wird hauptsächlich durch den Führungsstil der Vorgesetzten geprägt. Die Aussage „Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte“ zeigt, inwieweit der Führungsstil für die Veränderung des Humankapitals ausschlaggebend ist. Nach Birri sind die Vorgesetzten verantwortlich für die Umsetzung der Maßnahmen zur Mitarbeiterförderung und somit zur Steigerung der Motivation. Des Weiteren haben sie mit ihrem Verhalten den Mitarbeitern gegenüber einen direkten Einfluss auf das Humankapital.
Henschel, Gruner und Freyberg beschreiben eine erfolgreiche Führungsperson als eine Person, die mit einem geeigneten Führungsstil, die Mitarbeiter zu einer optimalen Leistung motiviert, die Mitarbeiterzufriedenheit fördert, die Mitarbeiter langfristig bindet und somit die Fluktuation senkt. Eine schlechte Führung ist der Hauptgrund für hohe Fluktuationen, die einen Verlust von Humankapital zur Folge haben. Ein richtiges Führungsverhalten stellt eine große Herausforderung dar, da nicht nur fachliche Autorität nötig ist, sondern auch eine personale Autorität wie z.B. Empathie, Vertrauen und Integrität.
Die Verfasser beschreiben den Führungsstil in der mittelständischen Individualhotellerie überwiegend als autoritär. Hierbei trifft ausschließlich der Vorgesetzte die Entscheidungen und die Mitarbeiter müssen die Anweisungen ausführen. Somit werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht genutzt und eine Weiterentwicklung ist nicht möglich. Bei kleinen Individualhotels wird meistens ein patriarchischer Führungsstil umgesetzt. Dies sind in der Regel traditionelle Familienbetriebe, bei denen nur der Vorgesetzte die Entscheidungen trifft. Hierbei werden jedoch auch die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. Diese Hotelbetriebe sind sehr auf ihre Traditionen fixiert und nutzen somit die Chancen die der Hotelmarkt bietet nicht aus. Durch die fehlende Abgabe an Verantwortung kann dies nicht nur zu einer Demotivation bei den Mitarbeitern führen, sondern auch zu einer Überlastung der Führungsperson gefolgt von einer Verschlechterung des Betriebsklimas. Nur ein kooperativ- demokratischer Führungsstil, bei welchem die Mitarbeiter bei Entscheidungen miteinbezogen werden und hauptsächlich im Team gearbeitet wird, kann das Humankapital langfristig sichern.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung: Einleitung in die Problematik des Humankapitalmanagements in der Hotelbranche und Darlegung des Forschungsziels.
2. Hotellerie: Darstellung der Marktsituation, des strukturellen Wandels und der spezifischen Personalprobleme in der Branche.
3. Humankapital: Definition des Humankapitalbegriffs sowie Analyse verschiedener Methoden zu dessen Bewertung und Sicherung.
4. Balanced Scorecard: Erläuterung der Grundlagen, Prozesse und Kritik des BSC-Modells nach Kaplan und Norton.
5. Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Sicherung des Humankapitals: Konkrete Anwendung und Erweiterung der BSC für die Hotellerie durch Einbindung der Saarbrücker Formel sowie deren Implementierung.
6. Fazit: Zusammenfassende Bewertung der entwickelten Methodik und Ausblick auf die praktische Relevanz für kleine und mittelständische Hotels.
Schlüsselwörter
Humankapital, Personalmanagement, Hotellerie, Balanced Scorecard, Saarbrücker Formel, Mitarbeiterbindung, Mitarbeitermotivation, Fluktuation, Controlling, Strategy Map, Humankapitalbewertung, Personalförderung, Servicequalität, Strategieumsetzung, Mittelstandshotellerie
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit im Kern?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung von Mitarbeitern als wichtigstes Kapital in der Hotelbranche und zeigt auf, wie ein systematisches Personalcontrolling dazu beitragen kann, dieses Potenzial langfristig zu sichern.
Welche Themenfelder stehen im Fokus der Untersuchung?
Zentrale Schwerpunkte bilden der Wandel der Hotellerie, die theoretische Definition von Humankapital, diverse Bewertungsmodelle sowie die praktische Anwendung der Balanced Scorecard.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es, ein ganzheitliches Instrument zu finden oder zu entwickeln, das es kleinen und mittleren Hotels ermöglicht, ihren Humankapitalwert objektiv zu erfassen und gezielte Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methodik wird zur Problemlösung angewandt?
Die Arbeit nutzt die Balanced Scorecard als Basis-Framework und kombiniert diese, um die methodischen Defizite hinsichtlich einer monetären Bewertung zu beheben, mit der „Saarbrücker Formel“.
Was wird im umfangreichen Hauptteil der Arbeit behandelt?
Neben einer kritischen Analyse bestehender Bewertungsansätze für Humankapital wird eine modifizierte Balanced Scorecard entwickelt, die spezifisch auf die Bedürfnisse und Rahmenbedingungen der mittelständischen Hotellerie ausgerichtet ist.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Besonders prägend sind Begriffe wie Humankapital, Balanced Scorecard, Personalmanagement, Saarbrücker Formel sowie Mitarbeiterbindung und Fluktuationsmanagement.
Warum ist die Kombination aus BSC und Saarbrücker Formel für Hotels sinnvoll?
Da die BSC allein keine monetären Humankapitalwerte berechnet und viele andere Ansätze keine konkreten Maßnahmen ableiten, ermöglicht die Kombination aus beiden die notwendige Verbindung von Wertmessung und aktiver Personalgestaltung.
Welche Rolle spielen die Führungskräfte bei der Implementierung des vorgeschlagenen Modells?
Führungskräfte müssen als Mentoren fungieren und einen kooperativ-demokratischen Führungsstil etablieren, da die Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess die Grundvoraussetzung für den Erfolg des Instruments ist.
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- Franziska Dietrich (Author), 2015, Die Balanced Scorecard als Instrument zur Sicherung des Humankapitals in der Hotellerie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/322162
