Turnaround Management. Der Automobilzulieferer "Continental" in der Krise

Eine Fallstudie


Hausarbeit, 2015
73 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Verzeichnis der Verfasser

III. Abkürzungsverzeichnis

IV. Abbildungsverzeichnis

1. Einführung / Problemstellung
1.1. Zielsetzung der Arbeit
1.2. Gang der Untersuchung
1.3. Vorstellung des Unternehmens

2. Interne und externe Analysen
2.1. PEST-Analyse
2.1.1 Politische Faktoren (political)
2.1.2 Ökonomische Faktoren (economical)
2.1.3 Soziologische Faktoren (social)
2.1.4 Technologische Faktoren (technological)
2.2 Branchenstrukturanalyse
2.2.1 Bedrohung durch neue Konkurrenten
2.2.2 Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.2.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.2.4 Bedrohung durch Substitutionsprodukte
2.2.5 Wettbewerb in der Branche
2.3 Wertkettenanalyse
2.3.1 Analyse der primären Aktivitäten
2.3.2 Analyse der unterstützenden Aktivitäten
2.4 Strategieanalyse
2.4.1 Marktfeldstrategien
2.4.2 Marktstimulierungsstrategien .
2.4.3 Marktparzellierungsstrategien
2.4.4 Marktarealstrategien

3. Jahresabschlussanalyse
3.1 Vorgehensweise bei der Jahresabschlussanalyse
3.2 Bilanzstrukturanalyse
3.2.1 Vermögensstrukturanalyse
3.2.2 Kapitalstrukturanalyse
3.2.3 Liquiditätsanalyse
3.3 Strukturerfolgsrechnung
3.3.1 Ertragskraftanalyse
3.3.2 sonstige aufwandsbezogene Kennzahlen
3.4 Erfolgskennzahlen
3.5 Schlussfolgerungen aus der Jahresabschlussanalyse

4. Strategieempfehlungen
4.1 Strategische Maßnahmen
4.1.1 Marktfeldstrategien
4.1.2 Marktstimulierungsstrategien
4.1.3 Marktparzellierungsstrategien
4.1.4 Marktarealstrategien
4.2 Operative Maßnahmen

5. Schlussbetrachtung

V. Anlage I: Strukturbilanz der Continental AG von 2007 bis

VI. Anlage II: GuV der Continental AG von 2007 bis

VII. Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung / Problemstellung

Das Platzen der Immobilienblase im Amerikanischen Markt im Jahre 2004, sorgte weltweit für Verunsicherungen, deren Auswirkungen sich über die nächsten Jahre hinweg bemerkbar machen sollten.1 Beginnend mit einer Subprime-Krise, zogen die Öl- und Rohstoffpreise massiv an.2 Dadurch kam es zu einer rasanten Verlangsamung des Wirtschaftswachstums in den USA und in Europa.3 Im Jahre 2008 kam es dann offiziell zu einer Rezession in Deutschland.4 Zu den davon betroffenen Branchen zählte unter anderem die Automobilindustrie, die einen Absatzrückgang, in 2009, von durchschnittlich 25% verzeichnete.5 Ein solch radikaler Absatzeinbruch der Automobilindustrie hatte ebenfalls Auswirkungen auf die Zulieferer der Branche, zu denen auch die Continental AG zählt. So entstand für die Continental AG durch die fehlende bzw. geringere Nachfrage ein Absatzrückgang, der im gleichen Zuge einen Umsatzrückgang von knapp 32% herbeiführte und die Continental AG somit in eine Erfolgskrise führte. Das Ausmaß der Krise beinhaltete eine Gefährdung der Marktanteile und des gesamten Konzerns, wobei hier nicht eindeutig abzusehen war welche Wirtschaftszweige des Unternehmens maßgeblich betroffen waren und welche lediglich aufgrund der Konzernzugehörigkeit in Mitleidenschaft gezogen wurden.6

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Um einen besseren Überblick über die Gesamtsituation des Konzerns vor, während und nach der Krise erlangen zu können, soll die vorliegende Fallstudie das Unternehmen und die Krise der Continental AG in den Jahren von 2007 - 2010 genauer betrachten. Es gilt den Normalzustand anhand des Geschäftsjahres von 2007 festzustellen, erste mögliche Anzeichen in 2008 zu deuten und diese dann auf das Jahr 2009 zu reflektieren, um mögliche Ursachen, Frühindikatoren, Folgen und das Ausmaß der Krise feststellen zu können. Aufgrund der verschiedenen Faktoren, die als Krisenursache gedeutet werden können und um Aussagen bezüglich der Krise treffen zu können, gilt es im Zuge der Fallstudie umfangreiche Analysen der wirtschaftlichen bzw. finanziellen Lage des Unternehmens, sowie deren strategische Ausrichtung, anzustellen. Die Auswertungen der verschiedenen Analysen im in- und externen Unternehmensbereich, sollen im Nachhinein Klarheit über die Unternehmenskrise verschaffen und ein späteres Fazit ermöglichen. Des Weiteren sollen die von dem Konzern durchgeführten Gegenmaßnahmen und deren Auswirkungen auf die Krise aufgezeigt werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Nachdem im Kapitel 1.3 die Continental AG vorgestellt und ein kurzer Einblick die aktuelle Situation und die Struktur des Unternehmens geworfen wird, soll im zweiten Kapitel der Konzern und die Marktlage während des Beobachtungszeitraumes untersucht werden. Hierzu wird in Kapitel 2.1 zunächst die Marktentwicklung auf makroökonomischer Ebene untersucht und im Kapitel 2.2 weiter konkretisiert, indem mithilfe einer Branchenstrukturanalyse das direkte Unternehmensumfeld in Form der Automobilindustrie analysiert wird. Nachdem nun die externen Faktoren untersucht wurden, gilt es in Kapitel 2.3 das Unternehmen selbst zu betrachten. Mithilfe einer Wertkettenanalyse werden die Erfolgsfaktoren und die einzelnen Aktivitäten des Unternehmens zerlegt und im Kapitel 2.4 anschließend noch die Strategie des Unternehmens analysiert, wobei insbesondere die Expansions- und Wachstumsstrategie sowie die Art und Weise, wie das Unternehmen die einzelnen Märkte bearbeitet betrachtet wird.

Um die wirtschaftliche Situation des Unternehmens über den Beobachtungszeitraum beurteilen zu können, wird im 3. Kapitel ein Blick auf die Jahresabschlüsse, insbesondere in Form der Bilanzen sowie GuV des Unternehmens geworfen, um daraus gewisse Schlüsse ziehen zu können und Faktoren zu identifizieren, die zur Krise führten.

Aus den Erkenntnissen der bis dato angestellten Untersuchungen, werden im Kapitel 4 strategische Handlungsempfehlungen gegeben, die helfen sollen weitere zukünftige Krisen zu verhindern. Im Anschluss wird die Arbeit in Kapitel 5 erneut reflektiert und die wesentlichen Erkenntnisse wiederholt und abschließend zusammengefasst.

1.3 Vorstellung des Unternehmens

Die Continental AG mit Sitz in Hannover ist ein im DAX notierter deutscher Konzern, der in der Automobilzuliefererbranche tätig ist. Heute ist das Unternehmen an über 300 Standorten in 50 Ländern vertreten und beschäftigt weltweit rund 190.000 Mitarbeiter.7

Die Continental G (im Folgenden auch „Continental“, „Konzern“ oder „Unternehmen“) gehört mit einem Jahresumsatz von 34,5 Milliarden Euro im Jahr 20148 zu den fünf größten Automobilzulieferern weltweit.9 Das Unternehmen ist unterteilt in zwei übergeordnete Geschäftsfelder: Zum einen die „Rubber-Group“, der die Sparten „ContiTech G“ und „Tires“ untergeordnet sind, und sich in erster Linie mit der Produktion von Reifen und weiteren Gummi-Produkten beschäftigt.10 Das zweite, mit rund 60 % Anteil am Konzernumsatz11 weitaus wichtigere Geschäftsfeld, stellt die „ utomotive-Group“ dar, die z.B. für die Entwicklung von elektronisch gesteuerten Fahrwerk- und Fahrzeugsicherheitssystemen zuständig ist. Diese beheimatet die Sparten „Chassis & Safety“, „Interior“ und „Powertrain.“12

Gegründet wurde das Unternehmen am 8. Oktober 1871 als Aktiengesellschaft mit dem Namen „Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie“. Dabei wurde die Produktion zunächst in Weichgummi- und Hartgummiwaren unterteilt.13

1891 führte das Unternehmen Luftreifen für Fahrräder ein und wurde mit dem Produkt Marktführer in Deutschland. Später wurde die Produktion durch die Herstellung von Autoreifen ergänzt.14 Im Jahr 1950 meldete das Unternehmen mit dem elektronischen Fahrtenschreiber das erste wegweisende Patent im Bereich Automotive an und konnte so auch als Automobilteilezulieferer Fuß fassen.15

2. Interne und externe Analysen

Um die wirtschaftliche Situation und die Entwicklung des Unternehmens innerhalb des Betrachtungszeitraumes beurteilen zu können, sollen im Folgenden unterschiedliche externe und interne Einflussfaktoren, mithilfe verschiedener wirtschaftlicher Analyseinstrumente, untersucht werden. Dabei soll zunächst das makroökonomische Umfeld, mithilfe der PEST-Analyse und anschließend die Branche der Automobilzulieferer und die Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche untersucht werden, um abschließend das Unternehmen selbst, mithilfe der Wertkettenanalyse und einer umfassenden Analyse der Unternehmensstrategie, zu durchleuchten.

In den folgenden Kapiteln sollen zunächst die angewandten Analyseinstrumente kurz erläutert und anschließend auf das Unternehmensumfeld übertragen werden.

2.1 PEST-Analyse

Die PEST-Analyse ist eine Methode, um Märkte im Rahmen der strategischen Planung zu untersuchen. Sie konzentriert sich auf die Unternehmensumwelt und deren Veränderungen. Das externe Umfeld wird auf politische, wirtschaftliche, soziokulturelle und technologische Einflussfaktoren hin untersucht.16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einflussfaktoren des externen Umfelds, eigene Darstellung in Anlehnung an Paxmann / Fuchs (2005), S. 82

2.1.1 Politische Faktoren (political)

Die wichtigsten Faktoren des politischen Umfelds eines Unternehmens sind die Organisation und die Stabilität des politischen Systems einer Region. Dazu zählen insbesondere die Stabilität und Verlässlichkeit der politischen Organe, sowie deren Rolle in der Gestaltung des Wirtschaftslebens (Gesetzgebung, Steuerpolitik, regulierende Eingriffe des Staates wie z.B. staatlichen Subventionen.)17

So wurde 2009 z.B. von der Bundesregierung die staatliche Umweltprämie oder auch Abwrackprämie eingeführt und unter bestimmten Voraussetzungen für Fahrzeugkäufer gewährt. Die Umweltprämie sollte zum einen die Nachfrage nach Kraftfahrzeugen fördern und damit der Automobilindustrie helfen, mehr Neufahrzeuge abzusetzen und somit der Finanzkrise entgegen zu wirken. Durch diese Maßnahme stiegen die Auftragseingänge in der Automobilindustrie deutlich.18

Um in den Innenstädten der deutschen Großstädte die Belastung durch Stickstoffoxid und Feinstaub zu reduzieren, wurde 2007 die Umweltplakette eingeführt. In der Autoindustrie wurde gezielt auf diese Forderung eingegangen und mehr Kraftfahrzeuge mit neuen Techniken, die zur Reduzierung des C02 Ausstoßes führten, produziert.19

2.1.2 Ökonomische Faktoren (economic)

Im Rahmen der ökonomischen Faktoren werden im folgenden Abschnitt die Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes und der Arbeitslosenrate sowie der Inflationsrate über den Zeitraum von 2007 bis 2011 betrachtet. Diese werden sowohl auf globaler Ebene als auch innerhalb der Europäischen Union sowie in Deutschland untersucht.

a) Bruttoinlandsprodukt:

Das Bruttoinlandprodukt (BIP) ist der Wert aller Güter und Dienstleistungen, die in einem Jahr innerhalb der Landesgrenze einer Volkswirtschaft erwirtschaftet werden.

Das BIP im Verhältnis zum Vorjahr beschreibt das Wachstum und ist somit eine der relevantesten Kennzahlen zur Ermittlung der Produktivität einer Volkswirtschaft.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes von 2007 bis 201121

Die Abbildung verdeutlicht, dass im Jahr 2007, im Gegenteil zum darauffolgenden Jahr, eine, erfolgreiche globale Wirtschaftsentwicklung zu verzeichnen war. So ist z.B. ein deutlicher Rückgang im Jahr 2008 zu erkennen, welcher auf die Stagnation des Weltwirtschaftswachstumes zurückzuführen sein könnte. Der weltweite Abschwung sorgte fast überall auf der Welt zu einem Rückgang des Wirtschaftswachstums und hat teilweise sogar zu einer Rezession geführt.22

Ebenfalls deutlich zu erkennen ist, dass die globale Wirtschaftsleistung im Jahr 2009 quasi zum erlegen kam. Besonders innerhalb der europäischen Union und in Deutschland waren die Folgen deutlich zu spüren, und spiegelten sich in den massiven Einbrüchen des Wachstums im Jahr 2009 wieder. Der Grund für diese schwere Rezession war vor allem der Einbruch bei Exporten und Investitionen aufgrund gesunkener Nachfrage.23

b) Arbeitslosenquote

Die Arbeitslosenquote gibt den Anteil der als arbeitslos gemeldeten Personen im Verhältnis zur Gesamtzahl der Erwerbstätigen an.24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklung der Arbeitslosenquote von 2007 bis 201125

Bei Betrachtung der globalen Arbeitslosenentwicklung fällt auf, dass diese vergleichsweise relativ konstant geblieben ist. Die europäische Arbeitslosigkeit ist im betrachteten Zeitraum kontinuierlich gestiegen, insbesondere im Jahr 2009. In Deutschland hat die Arbeitslosigkeit lediglich im Jahr 2009 leicht zugenommen, ist ansonsten aber tendenziell gesunken.

c) Inflationsrate

Inflation beschreibt die durchschnittliche Preissteigerung innerhalb einer Volkswirtschaft. Eine durchschnittliche Inflationsrate von 1,5 bis 2,0 % gilt nach vorherrschender Meinung als erstrebenswert.26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entwicklung der Inflationsrate von 2007 bis 201127

Zunächst fällt auf, dass die globale Inflationsrate deutlich höher liegt als die Deutsche und die Europäische. Außerdem fällt auf, dass in 2009 sowohl global, als auch innerhalb der EU und in Deutschland ein starker Rückgang der Inflationsrate verzeichnet wurde.

d) Rohölpreisentwicklung

Rohöl ist der wohl wichtigste Rohstoff in der Automobilindustrie, weil er nicht nur als wichtigster Ausgangsgrundstoff für viele Produktionsmaterialien gilt,28 sondern bei tendenziell sinkenden Preise auch positiven Einfluss auf den Automobilabsatz hat.29

Aus diesem Grund soll im Folgenden auch die Preisentwicklung des Rohölpreises betrachtet werden. Die vorliegende Grafik zeigt die Rohölpreisentwicklung in den Jahren von 2003 bis 2011. Bei den Preisen handelt es sich um Jahresdurchschnitte ausgewählter OPEC-Rohöle in Dollar pro Barrel.30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklung des Rohölpreises von 2003 bis 2011, eigene Darstellung in Anlehnung an: Statista.com (2015): Preisentwicklung ausgewählter OPEC-Rohöle in den Jahren 1960 bis 2015 (in US-Dollar je Barrel)

Die Preisentwicklung von Rohöl wurde bewusst über einen Zeitraum von 9 Jahren betrachtet, da hier auffällt, dass sich der Preis pro Barrel nicht nur kontinuierlich gesteigert, sondern in weniger als zehn Jahren sogar mehr als verdreifacht hat.

Auffällig ist insbesondere der starke Anstieg im Jahr 2008 und der Preisverfall von 2008 auf 2009 von 35 %. Hier kam es aufgrund der weltweiten Rezession es auch zu einem starken Preisverfall am Rohölmarkt31 und auch im Folgejahr blieb der Rohölpreis noch unter dem Wert von 2008, stieg aber im Vergleich zum Jahr 2009. Im darauffolgenden Jahr kam es dann zu einem rasanten Preisanstieg von fast 39 %.

2.1.3 Soziologische Faktoren (sociological)

In diesem Abschnitt soll analysiert werden, welchen Einfluss die Demografie auf die Entwicklung von Unternehmen haben kann und wie sich der geänderte Lebensstil und das verstärkte Umweltbewusstsein auf die Unternehmen auswirken könnte.

a) Demografie beschreibt die Wissenschaft der Bevölkerung. Dabei werden die Entwicklung bzw. das Wachstum und die Struktur der Bevölkerungen analysiert.32

In diesem Abschnitt wird die Altersstruktur in Deutschland untersucht. Hierzu wird die Entwicklung verschiedener Altersgruppen über den Zeitverlauf betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Demografische Entwicklung von 1960 bis 2013, eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2015)

Anhand der Abbildung lässt sich erkennen, dass in Deutschland ein zunehmendes Altern der Bevölkerung zu verzeichnen ist. Im Jahr 1960 stellten die unter 20-jährigen mit 28% noch einen großen Teil der Bevölkerung dar. Der Anteil der Personen über 80 dagegen war im gleichen Jahr deutlich niedriger. Heute ist dagegen ein zunehmender Teil der Bevölkerung zwischen 65 und 80 Jahren alt. Gleichzeitig ist die Gruppe der unter 20- jährigen deutlich zurückgegangen.

b) Umweltbewusstsein ist die Einsicht eines Menschen, durch sein Handeln die Umwelt beeinflussen zu können. Heute ist in Deutschland ein weitverbreitetes Umweltbewusstsein zu betrachten. Der deutsche Kunde trifft seine Kaufentscheidungen unter Berücksichtigung des Umweltschutzes und erwartet eine zunehmende Energieeffizienz. Außerdem ist ein Großteil der Bevölkerung der Meinung, dass der Staat die Wirtschaft mit in die Pflicht nehmen muss.33

2.1.4 Technologische Faktoren (technological)

Im Bereich des technologischen Fortschritts liegen in diesem Zeitraum keine konkreten Erkenntnisse über grundlegende Innovationen vor, die für die Untersuchung auf makroökonomischer Ebene von Belang wären und werden aus diesem Grund hier nicht weiter berücksichtigt.

In der Branchenstrukturanalyse (Kapitel 2.2) sowie der Wertkettenanalyse (Kapitel 2.3) werden allerdings Neuerungen im Bereich der Technologieentwicklung auf Branchenund Unternehmensebene untersucht.

2.2 Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse ist ein Werkzeug, welches die Attraktivität einer Branche analysieren und darstellen soll. Hierfür gilt es die einzelnen Komponenten der Branche in eine Art Analyseraster darzustellen, mit dessen Hilfe die Struktur und Wettbewerbssituation der Branche untersucht werden kann. Grundsätzlich geht man davon aus, dass die Attraktivität der Branche und die Wettbewerbsintensität maßgeblich durch die ökonomische Struktur beeinflusst werden, da diese das Verhalten der darin tätigen Marktteilnehmer bestimmt.34

Die Wettbewerbsintensität und Branchenattraktivität hängt von den folgenden fünf Wettbewerbskräften ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Fünf grundlegende Wettbewerbskräfte, eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1999), S. 26

Anhand dieser Wettbewerbskräfte gilt es eine passende Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, um sich vor den externen Einflüssen des Branchenumfeldes zu schützen oder gar für sich nutzen zu können. Die Einflüsse außerhalb der Branche spielen eher eine untergeordnete Rolle. Zudem werden durch die Analyse auch Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens aufgezeigt und können in der Ausarbeitung der Wettbewerbsstrategie berücksichtigt werden.35

2.2.1 Bedrohung durch neue Konkurrenten

Der Eintritt eines neuen Konkurrenten in eine bereits bestehende Branche hängt maßgeblich von den Markteintrittsbarrieren ab. Je höher und unüberwindbarer diese sind, desto geringer ist die Gefahr neuer Mitbewerber. Die Eintrittsbarrieren können von den Unternehmen oftmals nicht kontrolliert werden, jedoch können strategische Entscheidungen so getroffen werden, dass diese zumindest beeinflussbar sind. Zu den typischen Markteintrittsbarrieren zählen z.B. Kostenvorteile der Konkurrenten, zu hoher Kapitalbedarf, fehlende Vertriebskanäle sowie der Einfluss des Staates.36

Die zukünftige Marktentwicklung der Branche spricht laut einer Studie für dessen Attraktivität und lässt den Beitritt neuer Konkurrenten in Zukunft vermuten. Dabei wird vornehmlich von potenzieller Konkurrenz aus den aufstrebenden Wirtschaftsregionen China und Indien gesprochen, da hier selbst innerhalb der Absatzkrise noch zweistellige Wachstumszahlen erzielt werden. Zudem haben die chinesischen Zulieferer noch den Vorteil von staatlich geförderten Hilfsprogrammen, dessen Gelder gezielt eingesetzt werden können, um auf dem Weltmarkt konkurrenzfähig zu sein.37 Ein generelles Verhindern des Markteintritts neuer Wettbewerber wird jedoch nicht möglich sein und die Gefahr von neuen Konkurrenten lässt sich kaum ausschließen. Derzeit ist es nicht möglich dieses Szenario zutreffend einschätzen zu können, um Aussagen zu potenziellen neuen Konkurrenten zu treffen, da momentan diesbezüglich keinerlei Informationen, von anderen Unternehmen, veröffentlicht worden.

2.2.2 Verhandlungsmacht der Abnehmer

Die Branchenattraktivität wird ebenfalls durch die Verhandlungsmacht der Abnehmer beeinflusst. Je höher diese ist, desto niedriger fallen die Gewinnaussichten der Unternehmen aus, da der Abnehmer den Preis drücken oder bessere Qualität zum gleichen Preis verlangen kann. Wie stark die Branche von der Verhandlungsmacht der Abnehmer beeinflusst wird und welche Indikatoren ausschlaggebend sind, sollte von den Unternehmen bei Ihrer strategischen Ausrichtung berücksichtigt werden.38

Wie in jedem produzierenden Unternehmen spielen die Kunden bzw. die Abnehmer der Waren eine existenzielle Rolle. Explizit auf die Automobilzuliefererbranche betrachtet ist hier jedoch eine besondere Abhängigkeit zu erkennen, da teilweise Produkte in Kooperation mit Kunden technologisch entwickelt und hergestellt werden. Dies schränkt somit den potenziellen Käuferkreis ein und verschafft eine Abhängigkeit von einem Abnehmer. Diese Art der Kooperation ist jedoch notwendig um weiterhin als kompetenter und wettbewerbsfähiger Anbieter bestehen zu können. Zudem kann das Unternehmen dadurch eine Produktdifferenzierung gewährleisten, die Umstellkosten für einen Wechsel erhöhen und gleichzeitig der Existenz von möglichen Ersatzprodukten entgegenwirken. Dennoch werden allerdings auch „massentaugliche“ Produkte hergestellt, bei denen maßgeblich die Qualität, der Preis sowie Serviceleistung und schnelle Verfügbarkeit, in Bezug auf die Logistik, ausschlaggebend sind.39

Des Weiteren besteht eine Abhängigkeit insofern hauptsächlich für die Branche der Automobilindustrie produziert wird, was den Konzern wiederum von der Entwicklung und technischen Anforderungen dieser Branche abhängig macht.40 Diese Problematik trifft ebenfalls auf die Continental AG zu und wurde bereits erkannt.41 Hinzu kommt die weltwirtschaftliche Lage, die der Branche mit einem enormen Kostendruck begegnet und dies zu gleichbleibender bzw. besserer Qualität sowie neustem technologischen Fortschritt.42

2.2.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Ähnlich wie bei der Verhandlungsmacht der Abnehmer, verhält es sich mit der Verhandlungsstärke der Lieferanten. Die Branche verliert auch hier an Attraktivität, sollten die Lieferanten eine zu große Verhandlungsmacht innerhalb der Geschäftsbeziehungen ausüben. Eine solche Verhandlungsmacht kann sich in Form von Preissteigerungen als auch in Form von Qualitätseinbußen wiederspiegeln. Oftmals ist eine Weitergabe der Einkaufskosten an die eigenen Abnehmer nicht möglich, sodass die Verhandlungsmacht der Lieferanten Gewinneinbußen bzw. Verringerung des Gewinnpotenzials zur Folge hat. Grundsätzlich liegt das allerdings nicht im Kontrollbereich des Unternehmens, kann jedoch durch strategische Entscheidungen, z.B. durch Lieferantenwechsel oder durch Rückwärtsintegration, beeinflusst werden.43

Bezüglich der Abhängigkeit innerhalb der Zuliefererbranche lassen sich lediglich Rückschlüsse ziehen. So spricht die Continental AG, in Ihrem Geschäftsbericht von 2009, von einem Joint-Venture, also einer Unternehmenskooperation zu den Zulieferern, unter anderem von Maschinen- und Anlagelieferanten44, was grundsätzlich eine partnerschaftliche Zusammenarbeit wiederspiegelt. Des Weiteren ist in den Geschäftsberichten von einer Abhängigkeit bestimmter Produkte, von einer begrenzten Anzahl von Lieferanten, die Rede.45 In einer Veröffentlichung des Handelsblatts in 2008, angesichts der drohenden Rezession, bangt die Continental AG um deren Zulieferer und spricht öffentlich seine Hilfe für all diese Geschäftspartner aus, die eine Schlüsselstellung in der Fabrikationskette belegen.46 Diese Aussage bestätigt wiederum eine gegenseitige Abhängigkeit. Sofern die Zulieferer jedoch als Großabnehmer auftreten, könnte sich dies positiv auf die Verhandlungsstärke auswirken. Eine weitere von der Continental AG beschriebene Abhängigkeit besteht in Verbindung mit den Rohstoffmärkten und dementsprechend den Rohstoffpreisen der benötigten Rohmaterialien zur Produktion. Hier spricht das Unternehmen, neben der Abhängigkeit der Rohstoffpreise, auch von der Abhängigkeit der Preissteigerungen für Elektrobauteile und Energie.47

2.2.4 Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Ist innerhalb einer Branche die Gefahr von Substitutionsprodukten gegeben, so verliert diese Branche ebenfalls an Attraktivität. Je mehr Substitutionsprodukte vorhanden sind, desto unattraktiver wird die Branche. Innerhalb der Wettbewerbsstrategie sollte das Unternehmen diesen Bereich nicht unberücksichtigt lassen, obgleich es diesen Bereich nicht kontrollieren, sondern, ebenfalls wie in den anderen Bereichen, lediglich durch die eigene strategische Ausrichtung beeinflussen kann.48

Der Bereich der Automobilzuliefererbranche dürfte, unter der in dieser Betrachtung berücksichtigten Faktoren, derzeit keiner Gefahr von Substitutionsprodukten ausgesetzt sein, zumindest scheinen hier aktuell keine bekannt zu sein. Allerdings besteht die Gefahr, dass bereits vorhandene Produkte innerhalb der Zuliefererbranche durch technologischen Entwicklungsfortschritt veralten und durch neu entwickelte Produkte ersetzt werden.

2.2.5 Wettbewerb in der Branche

Ein weiterer wichtiger Faktor zur Festlegung der Branchenattraktivität ist die Wettbewerbsintensität. Existieren in dieser Branche bereits viele Anbieter, so kann es zur Rivalität untereinander kommen, was zu Preis- oder Qualitätskämpfen führen kann. Die Kämpfe wirken sich negativ auf die Gewinnaussichten eines Unternehmens aus und dies wiederum auf die Attraktivität der Branche. Bestimmte Einflussfaktoren lassen den Grad der Wettbewerbsintensität erkennen. Dazu gehören unter anderem die Anzahl der Wettbewerber, das Wachstum der Branche bzw. deren Sättigung.49

Die Anzahl der Wettbewerber im Bereich der Automobilzulieferer ist vergleichsweise groß. So wertete eine Studie zuletzt die Finanzkennzahlen von weltweit knapp 600 Automobilzulieferern aus,50 aufgrund dieser Vielzahl von Anbietern kommt es zu stetigen Preiskämpfen.51

Die folgende Abbildung zeigt die weltweit führenden Automobilzulieferer und somit die direkte Konkurrenz der Continental AG in den Jahren 2009 und 2010:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Die zehn größten Automobilzulieferer weltweit, eigene Darstellung in Anlehnung an Gottwald (2010)

Hierbei wird deutlich, dass innerhalb der Branche ein reger Konkurrenzkampf herrscht und die Continental AG, im Vergleich zum Vorjahr, von Platz zwei auf den dritten Platz verdrängt wurde.

2.3 Wertkettenanalyse

Um zu erkennen, wie ein Unternehmen gewisse Wettbewerbsvorteile erlangt, ist es Notwendig das Unternehmen nicht ausschließlich im Gesamten zu betrachten, sondern die einzelnen Aspekte der Wertkette zu untersuchen. Hierzu zählen sämtliche Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens, die einen Beitrag zur relativen Kostenposition leisten können und eine Differenzierungsbasis schaffen. Zu diesen können in verschieden Unternehmen unterschiedlichste Aktivitäten zählen, von dem Entwurf oder der Fertigung bis hin zum Vertrieb und der Auslieferung des fertigen Produktes an die Abnehmer oder den Endverbraucher.52 Die Art der Ausführung der einzelnen Aktivitäten des Unternehmens entscheidet letzten Endes maßgeblich darüber, ob das Unternehmen diese im Konkurrenzvergleich eher kostengünstig oder kostenintensiv betreibt.53

[...]


1 Vgl. Wilnow (2010), S. 10 ff.

2 Vgl. Elschen / Lieven (2009), S. 15 ff.

3 Vgl. Quiring / Kepplinger / Weber / Geiß (2013), S. 12 ff. und S. 19

4 Vgl. Kiesow (2014), S. 235

5 Vgl. Handelsblatt Online (2009)

6 Vgl. VerkehrsRundschau.de (2009)

7 Vgl. Continental AG (2014), S. 44 und S. 65

8 Vgl. Continental AG (2014), S. 82

9 Vgl. Continental AG (2015): Continental Konzern

10 Vgl. Continental AG (2015): Rubber Group

11 Vgl. Continental AG (2014), S. 95

12 Vgl. Continental AG (2015): Automotive Group

13 Vgl. Schmidt (1971), S. 11 ff.

14 Vgl. Schmidt (1971), S. 17 ff. und S. 22

15 Vgl. Continental AG (2015): Wegweisende Patente 1871-2011, S. 1 ff.

16 Vgl. Paxmann / Fuchs (2005), S. 82

17 Vgl. Paxmann /Fuchs (2005), S. 84

18 Vgl. Natschke (2012), S. 4 f.

19 Vgl. TÜV Technische Überwachung Hessen GmbH

20 Vgl. Mankiw (1998), S. 18 sowie Schierenbeck / Wöhle (2012) S. 27 f. und Krause / Krause (2011), S. 578 f.

21 Vgl. International Monetary Fund sowie Statista GmbH (2015):Statista Dossier - Bruttoinlandsprodukt (BIP) in der Euro Zone, S. 20

22 Vgl. Elschen / Lieven (2009), S. 216

23 Vgl. Spiegel Online (2010)

24 Vgl.Collier / Wedde (2011), S. 53

25 Vgl. Statista.com (2015): Europäische Union & Euro-Zone: Arbeitslosenquote von 2004 bis 2014 sowie Arbeitslosenquote in Deutschland im Jahresdurchschnitte von 1995 bis 2015 und International Labour Office (2011),S. 12-> da die Daten aus unterschiedlichen Quellen stammen können hier unter Umständen unterschiedliche Berechnungsgrundlagen zugrunde liegen

26 Vgl. Krause / Krause (2011), S. 587 f.

27 Vgl. International Monetary Fund: Report for Selected Country Groups and Subjects sowie Statista.com (2015): Entwicklung der Inflationsrate Deutschlands und der gemittelten Leitzinsen der EZB

28 Vgl. Continental AG (2009), S. 58

29 Vgl. Continental AG (2009), S. 8

30 Vgl. Statista.com (2015): Preisentwicklung ausgewählter OPEC-Rohöle in den Jahren 1960 bis 2015

31 Vgl. Continental AG (2008), S. 54

32 Vgl. Albers, W. (1977), S. 610

33 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2000), S. 10

34 Vgl. Porter (1999): S. 25 ff.

35 Vgl. Porter (1999): S. 25 ff., sowie Sztuka

36 Vgl. Porter (1999): S. 29 ff.

37 Vgl. Pressetext Nachrichtenagentur (2009)

38 Vgl. Porter (1999): S. 50 ff.

39 Vgl. Mehrle / Vendég / Hammer / Weber (2012), S. 1 ff.

40 Vgl. Continental AG (2009), S. 43 sowie Doll (2015)

41 Vgl. Continental AG (2008), S. 34, S. 38 und S. 41

42 Vgl. Continental AG (2009), S. 110 ff

43 Vgl. Porter (1999): S. 54 ff., sowie Sztuka

44 Vgl. Continental AG (2009), S. 118

45 Vgl. Continental AG (2011), S. 75

46 Vgl. Schneider (2008)

47 Vgl. Continental AG (2010), S. 120

48 Vgl. Porter (1999): S. 49 ff., sowie Sztuka

49 Vgl. Porter (1999): S. 42 ff. sowie Sztuka

50 Vgl. Pressetext Nachrichtenagentur (2009)

51 Vgl. finanzen.net GmbH (2010)

52 Vgl. Porter (1999), S. 63

53 Vgl. Porter (1999), S. 65 und 68 ff.

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Turnaround Management. Der Automobilzulieferer "Continental" in der Krise
Untertitel
Eine Fallstudie
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Autoren
Jahr
2015
Seiten
73
Katalognummer
V322516
ISBN (eBook)
9783668217508
ISBN (Buch)
9783668217515
Dateigröße
2596 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Turnarounnd, Continental;, Continental AG;, Automobilzulieferer;, Automobilindustrie;, Automobilbranche;, Turnaround Management;, Wirtschaftskrise;, Finanzkrise;
Arbeit zitieren
Benjamin Hoffmann (Autor)Maximilian Amrhein (Autor)Maanan Charrak (Autor), 2015, Turnaround Management. Der Automobilzulieferer "Continental" in der Krise, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/322516

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