Aktionsplan für Aufbau, Einrichtung und Implementierung eines ambulanten Pflegedienstes


Hausarbeit, 2014
33 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problembetrachtung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Konzeptionelle Begriffe, Abgrenzungen und Bedeutsamkeiten
2.1 Die Organisation, eine Auswahl von inhaltlichen Differenzierungen
2.2 Ein ausgewählter Erfolgsfaktor und Träger für Veränderungsvorhaben im OE Prozess
2.3 Die Mitarbeiter und Führungskräfte als wesentliche Akteure

3 Theoretische (Vor) Überlegungen
3.1 Entwicklungslinien der Organisationstheorien
3.2 Forschungsstand

4 Anforderungen, Planung und Konzeption des neuen Pflegedienstes „a.b. mobil“ sowie weitere Einschätzungen
4.1 Ausgangsbedingungen
4.1.1 Analyse des Seniorenhauses „A. B.“ als Grundlage strukturierter Weiterentwicklung
4.1.2 Diagnoseinstrumente
4.2 Zielplanung
4.3 Das Veränderungskonzept
4.3.1 Aufbauorganisation des mobilen Pflegedienstes
4.3.2 Ablauforganisation des mobilen Pflegedienstes
4.3.3 Prozesssteuerung und Führungsorganisation

5 Handlungsempfehlungen
5.1 Eine Auswahl gängiger Unterscheidungs- und Beratungsformen
5.2 Individuelle Lernprozesse im Bereich der Pflege
5.2.1 Die Lerncoaching-Sitzung(en)
5.2.2 Klärung einiger weiterer Kernaufgaben
5.3 Die neue Struktur

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Anhang

8 Literaturverzeichnis
8.1 Onlinequellenverzeichnis

Abbildungsverzeichni s

Abbildung 1: Organigramm nach Implementierung des neuen mobilen Pflegedienstes

Abbildung 2: Strömungen der Organisationstheorie

Abbildung 3: Kraftfeldanalyse, Implementierung eines ambulanten Pflegedienstes

Abbildung 4: Spezielle Aufbau-und Ablauforganisation neuer mobiler Pflegedienst

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abzeichnende Entwicklungslinien in der Altenpflege

Tabelle 2: Idealtypischer Verlauf von Lerncoaching-Sitzungen

1 Einleitung

Der Altenpflegemarkt befindet sich seit Jahren im Umbruch. Strukturelle und demographische Veränderungen des Alters und die daraus resultierenden Aufgaben beeinflussen das gesellschaftliche System in der Bundesrepublik Deutschland. Bestehende Versorgungssysteme der Altenhilfe werden in Frage gestellt und Neukonzeptionen sind zwingend erforderlich.1 Seit der Einführung der Pflegeversicherung ist insbesondere auch im Bereich der ambulanten Pflege ein sehr dynamischer Markt zu beobachten. Deutschlandweit konkurrieren momentan ca. 12.000 ambulante Unternehmen2 miteinander. Mit Blickrichtung auf die Kunden nehmen mehr als 700.000 Pflegebedürftige ambulante Pflegedienste in Anspruch3. Künftig verspricht diese Branche weiteres Wachstum. Insbesondere zeigen Pflegestatistiken, wie beispielsweise die Gesundheitsberichtserstattung des Bundes4, dass die Zahl der ambulanten Patienten im Sinne des Sozialgesetzbuches XI in den kommenden Jahren kontinuierlich anwächst und vor allem die ambulanten Organisationen partizipieren werden. Dennoch ist festzuhalten, dass trotz dieser positiven Tendenz, die Führung und die Organisation eines ambulanten Pflegedienstes kein Selbstläufer ist. Um Ursachen im Missmanagement der Organisation und die Herausforderungen des jeweiligen umliegenden Marktes rechtzeitig zu erkennen, ist es für alle künftigen stationärer und ambulanter Betreiber von Unternehmen erforderlich, sich frühzeitig mit einer erfolgsversprechenden Unternehmensführung auseinanderzusetzen und eine zukunftsfähige Weiterentwicklung der Organisation anzustreben.5

1.1 Ausgangssituation und Problembetrachtung

Auch wenn es zahlreiche Berater im Bereich der Entwicklung von Unternehmen bzw. Organisationen nicht wahr haben wollen: „Das Gesundheitswesen ist anders als andere Branchen.“6 Durch eine Anzahl von Einflussgrößen, zu nennen sind hier beispielsweise soziodemografischen Entwicklungen oder auch die ständig neue Veränderungen der gesetzgeberischen Bestimmungen, zeitigen die Forderung für stationäre Altenpflegeeinrichtungen neue Prämissen zu entwickeln, um auf momentane Umgestaltungen zeitnah zu reagieren.7 Explizitere Betrachtungen beispielsweise der gegenwärtigen soziodemografischen Entwicklungen und Faktoren bieten sich insbesondere auch für die Betreiber der Einrichtung des Seniorenhauses „A. B.“. Wie für andere Betreiber von Altenpflegeeinrichtungen, liegt auch für das Seniorenheim „A. B.“, eine wirksame Chance im Bereich der Entwicklung und Wertschöpfung eines neuen strategischen Geschäftsfeldes in der Weiterentwicklung der eigenen Organisation. Wie für alle anderen Betreiber von Altenpflegeeinrichtungen liegt in der Richtung von Weiterentwicklungen seiner eigenen Organisation, u.a. auch eine wirksame externe Chance im Bereich der Entwicklung und der Wertschöpfungen eines neuen strategischen Geschäftsfeldes. Insbesondere bietet hier die Bildung einer Pflegekette durch die Verzahnung von stationärer und ambulanter Pflege ein Alleinstellungsmerkmal, um speziell im Ballungszentrum des Landkreises Havelland durch den zunehmenden Konkurrenzdruck nicht in die Insolvenzfalle zu geraten. Deutlicher betrachtet wird dieser Sachverhalt im Kapitel 4 „Anforderung und Ausgangsbedingungen“. Ein weiterer Beleg für den Konkurrenzdruck ist u.a. die Pflegemarktstudie des Unternehmens Ernst & Young aus dem Jahre 2011.8 Befragungen von Pflegeheimbetreibern zeigen, das sich die Pflegebranche auf eine zunehmende Marktbereinigung einstellen muss. So erwartet die Mehrheit der Pflegeheimbetreiber (58%) eine weitere Konsolidierung unter den Betreibern, vor allem in Form von Übernahmen und Fusionen.9 Des Weiteren lassen sich auch u.a. die Faktoren der steigenden Lebenserwartung und der Alterung der Gesellschaft herausdifferenzieren. Die Altersgruppe der über 65-Jährigen wird bis ins Jahr 2030 um rund 40% von derzeit knapp 16 Millionen Personen auf über 22 Millionen ansteigen. Sie werden somit einen Anteil von über 29% der Gesamtbevölkerung Deutschlands ausmachen.10 Im Sinne sozioökonomischer Phänomene hoch entwickelter Dienstleistungsnationen werden sich die klassischen Strukturen der Familie auflösen, so dass die Pflege innerhalb der Familie immer seltener wahrgenommen werden kann.11 Insgesamt hat die Bundesrepublik Deutschland mit einer steigenden Singularisierung zu kämpfen. In Privathaushalten lebende Pflegepersonen werden vorwiegend von Angehörigen der Familie versorgt, dabei sind vier von fünf Pflegepersonen Frauen. In den meisten Fällen wird die Pflege von ihnen übernommen. Retrospektiv ist der Anteil dieser Frauen bereits deutlich gesunken und wird künftig auch weiter sinken, da es für sie zunehmend selbstverständlich wird, erwerbstätig zu sein. Hinzu kommt die Alterung der Pflegenden selbst, was ihr Leistungsvermögen sinken lässt. Der Bedarf an professioneller Pflege wird also deutlich ansteigen.12 Mit Blick auf die Ausgangsorganisation von stationären Einrichtungen der Altenpflege lassen sich auch hier weitere tiefgreifende Veränderungen und hohe Dynamiken ausmachen.13

Diese oben genannten Kontextbedingungen erzwingen förmlich von den Trägern stationärer Pflegeeinrichtungen ein Umdenken und die Bereitschaft zur Entwicklung der eigenen Organisation bzw. zum Change Management.

Insbesondere fordert der Gesetzgeber von Einrichtungen der Altenpflege ein professionelles Verständnis von Ökonomie und Qualität und drängt zu Recht auf neue Wege der Umgestaltung.14 Die nachfolgende Tabelle stellt einige Beispiele für erkennbare Veränderungsnotwendigkeiten dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abzeichnende Entwicklungslinien in der Altenpflege

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dürr, U., (2004), S.11f.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das hier in der Hausarbeit behandelte Themengebiet der Organisationsentwicklung und der künftigen strategischen Neuausrichtungen erscheint zahlreichen Unternehmen als ein weites, schwieriges und insbesondere auch unübersichtliches Feld. Besonders die Mischungen aus strategischem Denken und partizipierenden Bemühungen, alle Individuen in die Prozesse auch mit einzubinden, zeigt die Schwierigkeit mit einem weithin noch uneingelösten pragmatischen Anspruch.15 Die zugrunde liegende Konzeption soll in erster Linie zwei wesentliche Kernfragen erschließen.

Frage 1 untersucht Strategien und Wege, wie in einer bestehenden Struktur einer „stationären Pflegeorganisation“ ein eigener ambulanter Pflegedienst bzw. ein neues Subsystem in die bestehende Organisation eingefügt werden soll. Als Exempel wird ein stationäres Seniorenhaus mit Personal, Pflege, Physiotherapie, Allgemeinen Diensten und Verwaltung beschrieben. Betrieben wird diese Einrichtung in einer Gemeinde im Landkreis Havelland. Frage 2 prüft wissenschaftliche Beispiele von Instrumenten im Bereich der Organisationentwicklung sowie einen Weg der Implementierung, der dabei von Bedeutung sein könnte.

Nach einer kurzen Einleitung, Kapitel 1, über die momentane Ausgangssituation von Dienstleistungsbetrieben der stationären und ambulanten Altenpflege erfolgt im Kapitel 2 die Einordnung von wesentlichen Begrifflichkeiten, wie Organisation und Organisationsentwicklung, ferner wird auf einen möglichen Einflussfaktor und auf Träger von Veränderungsprozessen im Organisationsentwicklungsprozess eingegangen. Das Kapitel 3 stellt einen kurzen Abriss von Leitkonzepten im Bereich der Theorien OE vor und geht gekürzt auf die momentanen Trends in der OE ein. Kapitel 4 gibt ein momentanes Blitzlicht der Ausgangsbedingungen. Des Weiteren wird u.a. die Planung künftig notwendiger Gestaltungsregeln, (Aufbau und Ablauforganisation) für den neu zu entwickelten ambulanten Pflegedienst beschrieben. Im 5. Kapitel, praktische Handlungsempfehlung, wird ein mögliches Beispiel für die Durchsetzung und Implementierung der neuen Arbeitsabläufe aufgezeigt. Dabei wird das Lerncoaching als Methode des Organisationslernens vorgestellt. Die Hausarbeit endet mit Fazit und Ausblick im Kapitel.6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organigramm nach Implementierung des neuen mobilen Pflegedienstes

Quelle: Eigene Darstellung

2 Konzeptionelle Begriffe, Abgrenzungen und Bedeutsamkeiten

Zeitgemäße Gesellschaften können auch als „organisierte Gesellschaften“ angegeben werden. Angesichts der Differenziertheit der Funktionen ist die Organisationen in der Gesellschaft von heute die typische und vorherrschende Form der sozialen Systeme.16 Eine soziale Organisation beeinflusst das ganze Leben eines Menschen, beispielsweise in Kindergärten - als organisierte Kleikinderziehung; Schulen, Ausbildungsbetriebe, Hochschulen -als organisierte Formen der Ausbildung und Alten- und Pflegeheime – als organisierte Versorgung hilfsbedürftiger Menschen. Mit einer Definition ist diese Darstellung nicht greifbar. Die Begrifflichkeit „organisieren“ beinhaltet, „dass mehrere Menschen, gemeinsam, arbeitsteilig, planmäßig und geregelt auf ein bestimmtes Ziel hinarbeiten17. Beispielgebend wäre hier das organisieren eines Sommerfestes in einem Altenheim, was ein gewissen Charakter einer Projektorganisation hat. Wird das Sommerfest als positiver Erfolg gewertet und die Organisatoren finden Gefallen an ihrer guten Arbeit, könnte fiktiv daraus eine Geschäftsidee entwickelt werden. Durch weitere Aufträge anderer Heimbetreiber wird diese Idee dauerhaft existenzfähig und entwickelt sich zu einer Organisation bzw. zu einem Unternehmen.

2.1 Die Organisation, eine Auswahl von inhaltlichen Differenzierungen

In der Betrachtung der Definition „Organisation“ lässt sich eine Vielzahl von Begrifflichkeiten ausmachen. Zum einen sind Organisationen relativ dauerhaft auf bestimmte Ziele und Zwecke sowie Zweckverbünde ausgerichtet, weil ein Einzelner die angestrebten Ziele und Zwecke alleine nicht oder nicht so effizient realisieren kann.18 Zum anderen bringt beispielsweise Wöhe19 einen weiteren Aspekt zur Geltung. In erster Linie werden hier Organisationen als einerseits den Prozess der Entwicklung der Ordnung aller betrieblichen Handlungen (Strukturierung) und andererseits, als das Resultat dieses gestalterischen Prozesses erklärt. Hierbei geht es um die Gesamtheit aller Regelungen, deren sich die Unternehmensleitung und deren untergeordnete Stabsstellen bedienen, um durch die Planung abgesteckte Ordnung aller betrieblichen Prozesse und Entscheidungen zu realisieren.20 Obwohl der Begriff Organisation nicht einheitlich verwendet wird, lassen sich einige Merkmale ableiten: Organisation ist Mittel zur (arbeitsteiligen) Umsetzung von unternehmerischen Gesamtaufgaben, Organisationen sind soziale Systeme, Organisationen weisen eine formale Struktur auf. Sowohl das Seniorenhaus „A.B.“ sowie der neu aufzubauende mobile Pflegedienst erfüllen alle genannten Merkmale von Organisationen.

Bereits seit vielen Jahrzehnten ist im Kontext der sich ständig verändernden Anforderungen der Umwelt zum einem und dem daraus erfolgenden organisatorischen und sozialen Wandel in den Organisationen zum anderen, viel von der Entwicklung eines Unternehmens die Rede.21 Die aus dem amerikanischen kommende Definition „Organisation Development“ weist, leicht vieldeutig, auf einen Problemkreis hin, der im „rein organisatorischen“ vermutet werden kann. Diese zum Teil falschen Auslegungen liegen offenbar darin begründet, dass unter dem Begriff „Organisationen“ - speziell im Gebrauch der deutschen Sprache - etwas verschiedenartig verstanden wird. Eine Organisation im engeren Sinn ist die Koordinierung und die innere Ordnung eines Systems, die ein einwandfreies Funktionieren sicherstellen soll. Ein Unternehmen hat eine Organisation, das heißt, insbesondere eine Struktur, aus einer Aufbau- und Ablauforganisation, mit deren Regelung sich die Unternehmensleitung selbst oder ein von ihr autorisiertes Departement beschäftigt. Zudem ist eine Organisation auch im weiteren Sinne ein soziales System, z.B. eine Firma oder eine Behörde, die auf dem Markt und in der Gesellschaft ein bestimmtes Eigenleben führt. Ein Unternehmen ist eine Organisation. Wenn also von der Entwicklung einer Organisation referiert wird, so ist diese im umfassenden Sinn, als ein sozio-technisches System zu verstehen, das sich u.a. mit den Gegebenheiten der Umwelt -Markt und Gesellschaft usw.- aus-einander setzen muss. Des Weiteren wird u.a. Organisationsentwicklung auch als ein Konzept zur Entwicklung von Organisationen, z. B. Industrieunternehmen mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen Anpassung an die Herausforderung einer sich ständig wandelnden Umwelt, verstanden. Es ist eine Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der beteiligten Menschen.22

Beide Unternehmen, das stationäre Seniorenhaus „A. B.“, sowie die neu zu entwickelnde Organisation ambulanter Pflegedienst „A.b. mobil“ verstehen sich als sogenannte Dienstleistungsbetriebe, da sie als Betrieb stationäre und ambulante pflegerische Dienstleistungen vermarkten. Mit Blickrichtung auf den einzurichtenden ambulanten Pflegedienst beschreibt der Gesetzgeber durch den § 71 SGB XI Abs. 1: „Ambulante Pflegeeinrichtungen (Pflegedienste) im Sinne dieses Buches sind selbstständig wirtschaftende Einrichtungen, die unter ständiger Verantwortung einer Pflegefachkraft, Pflegebedürftige in ihrer Wohnung pflegen und hauswirtschaftlich versorgen.“23

2.2 Ein ausgewählter Erfolgsfaktor und Träger für Veränderungsvorhaben im OE Prozess

Soziale Systeme, wie auch Altenpflegeeinrichtungen, können nur lernen, wenn auch ihre Mitarbeiter lernen. Von Bedeutung hierbei ist, dass die Organisation in einem organisationalen Prozess ihrer Mitglieder und einzelner Subsysteme, wie beispielsweise Bereiche der Pflege und Betreuung, Küche oder Personalverwaltung, mit einbezieht. Organisationsentwicklung in enger Verzahnung mit Personalentwicklung positioniert sich zum einen als ein individueller Lern- und Entwicklungsprozess der einzelnen Akteure im Feld, zum anderen als auch ein gemeinschaftlicher Lern– und Entwicklungsprozess von Abteilungen und durch den Aufbau einer gemeinsamen Wissensbasis als auch organisationaler Lernprozess. Insbesondere kommt den Leistungsträgern „Führungskraft“ einer Einrichtung als Überbringer von Lernprozessen und Prozessen im Bereich der Organisationsentwicklung eine gesonderte Rolle zu.24

2.3 Die Mitarbeiter und Führungskräfte als wesentliche Akteure

In einer Organisation lernen Menschen aus Erfahrungen und somit bildet die Grundlage einer Entwicklung der Organisation, die Erfahrungen eines jenes einzelnen Mitarbeiters.25 Mitarbeiter erlernen über organisationsinterne Zusammenhänge, in denen sie Erkenntnisse damit machen und diese Erkenntnisse auch reflektieren. Wissenschaftler wie French und Bell26 beschreiben in ihrem Werk: „Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung“ den erfahrungsorientierten Ansatz wie folgt: „Wenn Menschen die ungünstigen Folgen von Konflikten selbst erleben, begreifen sie, dass es nötig ist, Konflikte und Probleme gemeinsam und systematisch zu lösen; in der Auseinandersetzung mit den Konsequenzen ihrer Entscheidung, lernen sie, nachhaltige Entscheidung zu treffen, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen.“27 Demzufolge lernen die Akteure einer Organisation nur durch das Erleben konkreter Praxis. Dieses Wissen begründet die Tatsache, die aktive Beteiligung der Beteiligten zur Maxime der Organisationsentwicklung zu erheben und vor allem alle Träger, die am Veränderungsprozess beteiligt sind, mit einzubeziehen. Wesentlich hierbei ist, dass die Verständigung über künftige Struktur- und Prozessziele, die durch eine gemeinsame Willensbildung als eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine Bereitschaft der Akteure gewertet wird.

[...]


1 Vgl.: Winter, U., (1996), S. 7.

2 Vgl.: Verband der Ersatzkassen e. V.(24.12.2013),www.vdek.com.

3 Vgl.: Loffing, Ch., (2012), S. 9.

4 Vgl.: www.gbe-bund.de (25.12.2013).

5 Vgl.: Loffing, Ch., (2012), S. 9.

6 Vgl.: Kärcher, E., (2004) , S. 9f.

7 Vgl.: Dürr, U., (2004), S.22.

8 Vgl.: Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, (20.12.2013), www.ey.com.

9 Vgl.: Lennartz, P., Kersel, H. , (2011), S46f.

10 Vgl.: Statistische Ämter des Bundes und der Länder, (21.12.2013),www.destatis.de

11 Vgl.: Schnurr, S. (2011), S.9.

12 Vgl.: Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung e.V.,(21.09.2013), www.diw.de.

13 Vgl.: Dürr, U., (2004), S.22.

14 Vgl.: Dürr, U., (2004), S.11.

15 Vgl.: Becker, H.; Langosch, I., (2002), S.13.

16 Vgl.: Lang, N., Lang, N., (2010), S.8f.

17 Vgl.: Lang, N., Lang, N., (2010), S.9.

18 Vgl.: Lang, N., Lang, N., (2010), S.10f.

19 Vgl.: Wöhe, G., Döring, U. (2013) , S.250.

20 Vgl.: Loffing, Ch., Geise, S., (2010), S.69.

21 Vgl.: Bücker, Th., S.3.

22 Vgl.: Becker, H.; Langosch, I., (2002), S.3.

23 Vgl.: Jürgens, J., H. (2009), S.8.

24 Vgl.: Dürr, U., (2004), S.127

25 Vgl.: Dürr, U., (2004), S.132

26 Vgl.: French, Wendell L.; Bell, Cecil H. (1994): Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung.

27 Vgl.: French, Wendell L., Bell, C. (1994), S. 84.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Aktionsplan für Aufbau, Einrichtung und Implementierung eines ambulanten Pflegedienstes
Hochschule
Hochschule Magdeburg-Stendal; Standort Magdeburg
Note
2,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
33
Katalognummer
V322532
ISBN (eBook)
9783668219434
ISBN (Buch)
9783668219441
Dateigröße
602 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Altenpflege, ambulante Pflege
Arbeit zitieren
Thomas Briest (Autor), 2014, Aktionsplan für Aufbau, Einrichtung und Implementierung eines ambulanten Pflegedienstes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/322532

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