Strategisches Management in unsicheren Zeiten. Das Scheitern von Unternehmen an disruptiven Innovationen


Bachelorarbeit, 2013
42 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Methodische Vorgehensweise und Aufbau

2. Grundlagen und Begriffserklärungen
2.1. Definition und Arten von Innovationen
2.2. Dimensionen von Innovationen
2.3. Bedeutung von Innovationen
2.4. Strategie und strategisches Innovationsmanagement
2.4.1. Klassische Innovationsstrategien
2.4.2. Innovationsprozess

3. Disruptive Innovationen
3.1. Entstehung disruptiver Innovationen
3.2. Arten disruptiver Innovationen
3.3. Herausforderungen disruptiver Innovationen

4. Anwendbarkeit klassischer Innovations-Strategien
4.1. Generelle Anwendbarkeit
4.2. Chancen disruptiver Innovationen

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht von Herausforderungen disruptiver Innovationen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten von Innovationen

Abbildung 2: Inkrementelle und radikale Innvoationen

Abbildung 3: Aspekte einer Innovationsstrategie

Abbildung 4: Der Innovationsprozess

Abbildung 5: Entwicklung von Innovationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Wer stehen bleibt, hat heute schon verloren. Seit der Erkenntnis des großen Philosophen Francis Bacon im 16. Jahrhundert, der das Entdecken und Erfinden in den Mittelpunkt stellte, nimmt die Bedeutung des Fortschritts stetig zu.[1] Besonders in den westlichen Ländern sind neue Methoden, Prozesse und Strukturen eine der treibenden Kräfte zum Erfolg. Globalisierung und der daraus resultierende erhöhte Wettbewerb sowie differenzierte Kundenwünsche werden ständig analysiert und fordern eine schnelle Anpassung an die gegebenen Marktbedürfnisse mittels neuer, innovativer Produkte.[2]

Allein in Österreich gab es in den Jahren 2008 bis 2010 insgesamt rund 16.000 Unternehmen, die sich mit erfolgreichen Produktinnovationen am Markt etablierten, wobei für technologische Neuheiten 2010 insgesamt € 7.012 Mio. ausgegeben wurden.[3]

Innovation ist also die Quelle für Entwicklung und Verbesserung. Gleichzeitig liegt aber einer der größten Misserfolge der Unternehmen darin, die Spitzenstellung am Markt zu verlieren, sobald Technologien beginnen sich zu verändern.[4] Häufig wird das Marktpotential übersehen, Chancen werden nicht wahrgenommen oder das Risiko des Markteintritts wird unter- bzw. überschätzt.[5]

Außerdem kämpfen viele Unternehmen mit dem Phänomen disruptiver Technologien. Das liegt vor allem daran, dass Management-Entscheidungen, die unter normalen Umständen zum Erfolg führen, genau jene sind, die disruptive Innovationen blockieren. In solchen Situationen sollte die Unkenntnis über das künftige Anwendungsgebiet der Erfindung, die Kundenbedürfnisse und die Ressourcenabhängigkeit sogar zur Selbstverständlichkeit gehören.[6]

Stellt sich ein Unternehmen also darauf ein, nicht unmittelbar nach Kunden- und Marktbedürfnissen zu planen und zu handeln, kann eine Disruptivität in der Erfindung durchaus den Schlüssel zum Erfolg darstellen.[7]

1.2. Zielsetzung

Aus der Einleitung ergibt sich folgende wissenschaftliche Fragestellung für diese Arbeit: „Inwiefern finden klassische Management-Strategien auch für disruptive Innovationen erfolgreiche Anwendung?“

Diese Arbeit soll das Thema Innovation näher erläutern und dem Leser anschließend aufzeigen, welche Rolle Strategie und Management dabei einnehmen. Das wesentliche Ziel besteht darin, das Scheitern von Unternehmen an disruptiven Innovationen darzulegen. Des Weiteren soll der Leser darauf aufmerksam gemacht werden, dass disruptive Innovationen mit dem richtigen Management als Herausforderung und weniger als Bedrohung betrachtet werden können.

Diese Arbeit behandelt nicht alle Arten von Innovationen[8], sondern legt den Fokus auf Produktinnovationen. Ein weiteres Nicht-Ziel ist die Bearbeitung aller Innovationsstrategien und Herausforderungen, die sich im Zusammenhang mit disruptiven Innovationen ergeben.

1.3. Methodische Vorgehensweise und Aufbau

Der erste Teil dieser Arbeit umfasst die zentralen Grundlagen und Begriffsdefinitionen, um dem Leser eine Vertiefung in dieses Thema zu ermöglichen. Anschließend wird die Innovation als solches im Zusammenhang mit Strategie und Management behandelt. Im nächsten Abschnitt sollen die Schwierigkeiten für Unternehmen bei disruptiven Innovationen beschrieben werden.

Vor der Conclusio wird im letzten Teil die Anwendbarkeit klassischer Strategien bei Innovationen für disruptive Technologien geprüft. Als Zusammenfassung dient u.a. eine Tabelle, die die wichtigsten Fehler und Mängel im Hinblick auf disruptive Innovationen darstellen soll.

2. Grundlagen und Begriffserklärungen

2.1. Definition und Arten von Innovationen

Es existiert keine allgemeine Definition für Innovation, da sich dieser moderne und schillernde Begriff mittlerweile in unseren Köpfe schon manifestiert hat und in allen Lebensbereichen Anwendung findet.[9] Aus der Sicht der Betriebswirtschaftslehre jedoch, ist eine Innovation ein Gedanke, jedes Verhalten, Verfahren oder Produkt, sofern es sich qualitativ von bereits bestehenden Formen unterscheidet.[10]

Spricht man von Innovation, handelt es sich dabei um etwas Neuartiges – d.h. es hat weit mehr als ein technisches Problem oder eine Verbesserung zum Inhalt.[11] Innovationen entstehen, indem bereits bestehende Produkte, Ergebnisse oder Prozesse neu ausgelegt werden und in einen neuen, bisher unbekannten Bezugsrahmen gestellt werden.[12]

Unter dieser Voraussetzung kann man Innovationen in verschiedene Formen unterteilen. Wie in Abbildung 1 ersichtlich, wird aus der Sicht des Unternehmens in intern und extern wirksame Innovationen differenziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arten von Innovationen Quelle: in Anlehnung an Wahren (2004), S. 20.

Innovationen, die eine Neuheit für das Unternehmen selbst darstellen, sind intern wirksam und können entweder Prozess- oder Strukturinnovationen sein. Produkt- oder Marktinnovationen hingegen zeigen ihre Auswirkungen am Kunden, Lieferanten oder an der Industrie und sind daher extern wirksam.[13]

Während Prozess- oder Strukturinnovationen sich auf das Verfahren der Herstellung und somit auf die Verbesserung hinsichtlich Leistungsfähigkeit und Ressourceneinsatz eines Produktes beziehen, zielen Produkt- oder Marktinnovationen auf Veränderungen der Eigenschaften am Endprodukt selbst ab.[14]

Trotz dieser Unterscheidung können unmittelbare Wechselwirkungen zwischen den beiden Grundarten von Innovationen festgestellt werden. Einerseits bestimmen die internen Prozesse die Produktion, andererseits aber designieren die notwendigen Produkttechnologien die externen Veränderungen eines Unternehmens.[15] Somit tragen beide Formen von Innovationen zum effektiven Fortschritt der Tätigkeiten eines Betriebes bei.[16]

2.2. Dimensionen von Innovationen

Nach den rechtlich festgelegten Kriterien gilt eine Innovation gem. § 3 des Patentgesetzes[17] dann als neu, wenn sie nicht zum Stand der Technik zählt, d.h. der Öffentlichkeit bisher nicht zugänglich gemacht wurde.[18] Für ein Unternehmen reicht es aber meist nicht aus, eine Innovation rein nach den gesetzlichen Merkmalen zu qualifizieren. Viel wichtiger ist es, in der Lage zu sein, den Neuheitsgrad einer Innovation bestimmen zu können.[19] Wie in Abbildung 2 zu entnehmen ist, erfolgt hier die Unterscheidung in inkrementelle (evolutionäre) und radikale (revolutionäre) Innovationen.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Inkrementelle und radikale Innovationen Quelle: eigene Darstellung

Unter inkrementellen Innovationen versteht man Neuerungen und Entwicklungen an bereits bestehenden Produkten oder Prozessen mittels schon vorhandener Technologien.[21] Sie basieren auf kumuliertem Wissen und Verhaltensweisen aus der Vergangenheit und sind daher weniger risikoreich.[22]

Als Beispiele sind hier Verbesserungen an Bildschirm-Auflösungen oder Modifikationen an der Ton-Qualität von Hifi-Geräten zu nennen.[23]

Als weitaus riskanter stellen sich radikale Innovationen heraus – sie erscheinen in den meisten Fällen zusammenhangslos und bringen elementare, bahnbrechende Änderungen mit sich.[24] Dafür stehen zum Beispiel das Internet, Mobiltelefon, Twitter oder die Einführung von DVD-Playern.[25]

Folglich kann die Intensität der Innovation Aussage über die Risikobereitschaft eines Unternehmens geben.[26] Um optimale Entscheidungen und Problemlösungen ausarbeiten zu können, ist es für das Management wichtig, zwischen den verschiedenen Dimensionen von Innovationen zu unterscheiden, wobei zu beachten ist, dass nur eine effiziente Balance aus inkrementellen und radikalen Neuerungen erfolgversprechend ist.[27]

2.3. Bedeutung von Innovationen

Die Ziele unserer Volkswirtschaft haben einen Wandel von Kosteneinsparungen und Schrumpfungsmaßnahmen zu bewusstem Ressourceneinsatz und Wachstum durch Innovation durchlebt.[28] Gerade weil die Länder Europas den Fortschritt im Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) vorantreiben, stellen Innovationen für diese Unternehmen eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren dar.[29]

Ohne Innovationen ist ein Unternehmen nicht in der Lage, sich von seiner Konkurrenz zu differenzieren und damit im Wettbewerb bestehen zu können.[30] Unsere heutige Gesellschaft verlangt nahezu nach immer besseren und schnelleren Erfindungen, um unseren höher werdenden Lebensstandards und neuen Methoden, welche Wünsche und Bedürfnisse befriedigen können, gerecht zu werden.[31]

Natürlich sind Innovationen nicht nur für den Markt wesentlich, sondern auch für das Unternehmen selbst. Der Wille, die Ressourcen eines Betriebes optimal einzusetzen, setzt voraus, sich das Bewusstsein für das Kreieren von Innovation anzueignen.[32] Außerdem können innovative Aktivitäten eines Unternehmens durchaus als Anreizsysteme für die Mitarbeiter angesehen werden. Demnach sollte es das Ziel sein, den Mitarbeitern die Motivation für kreatives Arbeiten und das Schaffen neuer Ideen zu übermitteln.[33]

Auch wenn Innovationen gegenwärtig ein hoher Stellenwert zugeschrieben wird, stellt es sich besonders für Unternehmen mit geringer Eigenkapitalbasis, langen Entscheidungsprozessen oder zu wenig fachlich ausgebildetem Personal als schwierig heraus, sich auf Neuerungen und Verbesserungen fokussieren zu können.[34]

Trotzdem ist das 21. Jahrhundert durch den Wandel und die Schnelllebigkeit geprägt, weshalb es auch nur so genannten „Fast Movers“ gelingen wird, sich am Markt zu behaupten.[35] Schließlich bedeutet Innovation Wachstum; Wachstum wiederum ist wesentlich, da nur mit erwirtschafteten Gewinnen der Wohlstand einer Bevölkerung gesteigert werden kann.[36]

2.4. Strategie und strategisches Innovationsmanagement

Das Wort „Strategie“ stammt ursprünglich aus dem Griechischen „strategos“ und bedeutet Heeresführer oder Feldherr.[37] Strategien waren besonders zu Kriegszeiten wesentlich für das Militär und bekamen ihre Bedeutung für die Kunst der Heeresführung.[38] Die heutige Verwendung von Strategien erlaubt eine Definition, nach der Strategien die Strukturen von Entscheidungen darstellen, welche die Pläne und Ziele eines Unternehmens widerspiegeln.[39]

Im weiteren Sinne zielt man mittels Strategien darauf ab, sich von seinen Wettbewerbern abzuheben und durch Alleinstellungsmerkmale im dynamischen Wettbewerb dominieren zu können.[40]

Trotzdem können Innovationen ohne strategische Pläne und Absichten per Zufall entstehen. Nachdem z.B. der Forscher Spencer einige Zeit vor seiner Radar-Röhre stand und dabei sein Schokoladenriegel in der Hosentasche schmolz, wurde die Idee des heute nicht mehr wegzudenkenden Mikrowellenherds geboren.[41] Um Innovationen nicht alleine dem Zufall zu überlassen, ist es empfehlenswert, die Erfolgswahrscheinlichkeit mit präzisem Management zu erhöhen.[42] Ein Unternehmen benötigt die Fähigkeit, die Ideen der Mitarbeiter in erfolgreiche Innovationen umzuwandeln,[43] d.h. das strategische Innovationsmanagement stellt die Förderung der gesamten Prozesskette einer Innovation dar.[44]

Es ist folglich das Bindeglied zwischen Idee und Produktion einerseits und Unternehmen und Kunde andererseits und hat die Aufgabe, sowohl die Bedürfnisse des Marktes als auch die betriebsinternen Interessen der Innovation zu berücksichtigen, um so den Unternehmenserfolg langfristig und nachhaltig sichern zu können.[45]

2.4.1. Klassische Innovationsstrategien

Eine Innovationsstrategie ist der Hauptkern des Innovationsmanagements und steuert darauf hin, den Unternehmenswert zu maximieren, indem die aktuelle Position am Markt gehalten bzw. ausgebaut werden soll.[46] Die Formulierung einer Innovationsstrategie wird von Ressourcenplanung, Marktentwicklung, Konkurrenzsituation und Kundenbedürfnissen beeinflusst und fordert eine laufende Anpassung an diese externen Faktoren.[47]

Abbildung 4 zeigt, dass eine solche Strategie im Wesentlichen nach drei verschiedenen Aspekten betrachtet werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aspekte einer Innovationsstrategie Quelle: eigene Darstellung

Aus der Perspektive des Zeitpunkts kann eine Innovation entweder als Pionier oder als Folger am Markt auftreten. Erscheint die Innovation als Pionier, so kann sie dadurch neue Standards zum Ausdruck bringen und sich mit Alleinstellungsmerkmalen von Konkurrenzprodukten oder –prozessen differenzieren bzw. Monopole für sich generieren.[48] Erfolgt der Markteintritt erst später, bietet das sowohl geringeres Risiko als auch Kosteneinsparungen,[49] wobei hier die Schwierigkeit darin besteht, den Kunden zu überzeugen, das Folgeprodukt dem Original vorzuziehen.[50]

Hinsichtlich des Treibers der Innovation unterscheidet man zwischen der Push - und der Pull-Strategie.[51] Bei der Push-Strategie entsteht die Motivation zur Einführung einer Innovation aufgrund der Notwendigkeit von Kostenreduzierung oder technischen Neuerungen im Unternehmen selbst.[52]

Die Pull-Strategie zielt darauf ab, die Nachfrage am Markt zu treffen und erfordert das Erkennen von Kundennutzen, indem das Umfeld und die Konkurrenz genauestens analysiert werden.[53] Dazu werden Marktforschungen am potentiellen Zielmarkt betrieben, um das Kundenverhalten und deren Bedürfnisse feststellen zu können.[54]

Ein weiterer zu beachtender Aspekt ist die strategische Ausrichtung nach Kosten- oder Leistungsführerschaft, wobei es hier hauptsächlich darum geht, die richtige Balance zwischen preisgünstigen und qualitativ hochwertigen Produkten zu finden.[55]

2.4.2. Innovationsprozess

Der Innovationsprozess stellt eine beliebte Methode dar, um die Verbindung zwischen Forschung und Praxis zu sichern. Wie in Abbildung 3 ersichtlich, sind dort in vier wesentlichen Schritten alle Aktivitäten umfasst, die für den erfolgreichen Durchbruch einer Innovation sorgen.[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Innovationsprozess Quelle: eigene Darstellung

Nachdem das Innovationsziel festgelegt wurde, steht an erster Stelle die Phase der Invention, in welcher die Resultate aus F&E zusammengefasst werden, Problem- und Bedarfsanalysen durchgeführt und Ideen generiert werden.[57] Im zweiten Schritt werden die Ideen mit Hilfe von Beurteilungssystemen evaluiert, um potentielle von weniger erfolgversprechenden Ideen zu isolieren.[58]

Bevor ein Produkt auf den Markt kommt, soll in der dritten Phase ein Konzept erstellt werden, um die technische Realisierbarkeit der Idee festzustellen und eventuell Prototypen anfertigen zu lassen.[59] Als letzter Abschnitt des Prozesses wird jener Zeitpunkt festgelegt, ab welchem das Produkt schlussendlich am Markt verfügbar ist.[60]

Die Übergänge zwischen den einzelnen Sektionen sind fließend und können in jedem Unternehmen unterschiedlich ausgerichtet werden. Fakt ist, dass ein solcher Prozess für ein Unternehmen als Hilfsinstrument angesehen werden soll, welches deutlich macht, dass der Innovationsprozess auch als strategischer Plan zur Bewältigung von Schwierigkeiten dienen soll.[61]

3. Disruptive Innovationen

Dieses Kapitel behandelt neben den radikalen und inkrementellen Innovationen die dritte Art von Neuerungen, so genannte „disruptive Innovationen“ und beschreibt, welche Herausforderungen sie für ein Unternehmen darstellen können.

Historisch betrachtet gibt es disruptive Innovationen schon seit langer Zeit: 1783 wurde das erste Dampfschiff angefertigt, aber erst nach vielen Jahren stellte es ein vertrauenswürdiges Ersatzprodukt für das altbewährte Segelschiff dar und erst um 1900 konnte das Dampfschiff mit seiner neuen Technologie Überzeugung leisten und verdrängte so gut wie alle anderen Seefahrzeuge vom Markt.[62]

Disruptive Innovationen – oder auch „bahnbrechende technologische Veränderungen“[63] – werden von den meisten Unternehmern als Gefahr betrachtet, da sie zunächst über schlechtere Qualität oder weniger Funktionalitäten als das bereits bestehende Produkt verfügen. Aus diesem Grund scheinen solche Innovationen auch aus Sicht der Abnehmer meist weniger attraktiv.[64]

Obwohl sie anfangs von vielen Konsumenten Ablehnung findet, unterschreitet diese Art von Innovation durch ihre Einfachheit und Schnelligkeit [65] alle Grenzen bezogen auf Kapazität, Ressourcen oder Kosten.[66]

Darüber hinaus bringen disruptive Innovationen ein einzigartiges Produktmerkmal mit sich, das zuerst nur von wenigen Marktteilnehmern als Lösung betrachtet wird, aber durchaus Wachstumspotential besitzt.[67] Die spezielle Zielgruppe disruptiver Innovationen hat weitaus weniger Ansprüche und Bedürfnisse als A-Kunden eines etablierten Unternehmens.[68] Es wird ein bisher unbekannter Kundenwunsch befriedigt und nach einer anfänglichen Skepsis werden dadurch bereits bestehende Produkte vom Markt verdrängt.[69]

Da disruptive Innovationen in Produktmargen entstehen, die gegen lang bewährte Methoden eingesessener Unternehmen sprechen, finden sie ihren Ursprung sehr häufig bei jungen, dynamischen Neugründern, die bereit sind, die Regeln zu brechen.[70]

Zusammenfassend gleichen disruptive Innovationen, im Gegensatz zu inkrementellen und radikalen Innovationen, also der „Unterbrechung einer Entwicklung“ [71], werden in einer Nische geboren und sind zunächst nicht in der Lage, Kundenbedürfnisse zu decken. Nachdem sie aber einfacher, billiger und schneller sind, verdrängen sie mit der Zeit ihre Konkurrenten vom Markt und erlangen volle Wettbewerbsfähigkeit.[72]

3.1. Entstehung disruptiver Innovationen

Disruptive Innovationen können unter Umständen durch „application migration“ entstehen, d.h. es wird nach einer Lösung für ein Anwenderproblem geforscht, das im Endeffekt aber weniger eine Lösung als vielmehr eine neue Art von Technologie darstellt.[73]

Viel häufiger kommt es aber vor, dass während der Forschungsphase das Phänomen des Überangebots oder auch „overshooting“ eintritt.[74] Ein solches Leistungsüberangebot entsteht, wie in Abbildung 5 ersichtlich, indem die Produktleistung schneller als die Nachfrage beim Konsumenten wächst. Unternehmen streben danach, mehr Wettbewerbsvorteile als die Konkurrenz zu erzielen und übertrumpfen sich selbst, indem mehr Funktionalitäten entwickelt werden, als der Kunde eigentlich verlangt.[75]

Diese Situation drängt Unternehmen in High-End Märkte, in denen nur noch wenige Kunden bereit sind, für komplexe und exklusive Produkte mehr zu bezahlen.[76] Schließlich spiegelt diese Lage perfekte Bedingungen für den Eintritt von disruptiven Technologien wieder: Sie bieten dem Konsumenten zwar weniger Funktionalitäten zur Bedürfnisbefriedigung, dafür sind sie aber wesentlich billiger und stellen zudem einen außerordentlichen Zusatznutzen in Aussicht.[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklung von Innovationen Quelle: in Anlehnung an Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 7; Christensen/Raymar (2003), S. 33.

3.2. Arten disruptiver Innovationen

Grundsätzlich unterscheidet man bei disruptiven Innovationen zwischen „Low-End“ und „New-Market“ Disruptionen.

Die typischen Charakteristika von Low-End Disruptionen sind ein Low-Cost-Modell, das mit geringen Overhead-Kosten zu positiven Ergebnissen für das Unternehmen führt und mit qualitativ schlechteren, dafür aber preisgünstigeren Produkten, für die Zielgruppe attraktiv erscheint.[78]

Low-End Disruptionen stellen die klassische Art unter den disruptiven Innovationen dar und entstehen, indem Produkte aus der evolutionären Entwicklung zu teuer und komplex wurden und viele Marktteilnehmer auf der Suche nach preiswerteren Artikeln mit weniger Funktionen sind.[79] D.h. es existieren am etablierten Markt viele Kunden, die unter dem Vorwand von weniger Exklusivität und günstigeren Preisen bereit wären, diese neue Technologie zu kaufen.[80]

Wird mit einer disruptiven Innovation ein neuer Markt angesprochen, so spricht man von einer New-Market Disruption. Hier werden jene Personen angesprochen, die bisher aufgrund von finanziellen Problemen oder fehlendem Know-How nicht in der Lage waren, sich die neue Technologie zu kaufen und sie deshalb gemieden haben.[81] Damit wird für jene Kunden ein neues Wertesystem gebildet: Man versucht die bisher aversiven Marktteilnehmer durch eine neue, bisher unbekannte Eigenschaft an der Innovation zu überzeugen, wobei hier der Preis und die einfache Handhabung eine große Rolle spielen.[82]

3.3. Herausforderungen disruptiver Innovationen

In der bisherigen Wirtschaftsgeschichte prägten besonders Korruption, Bürokratie, schlechte Planung oder Fehlinvestitionen den Misserfolg vieler Unternehmer.[83] Aber auch das Phänomen der disruptiven Innovation stellt für viele Unternehmer den Grund für ihr Scheitern dar und wird daher oft eher als Alptraum und weniger als Chance wahrgenommen.[84]

Paradox erschient die Tatsache, dass diese Unternehmen erfolglos blieben, indem sie die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe genau untersuchten und viel Geld in ihre bisherigen Fähigkeiten und Kenntnisse investierten, um die Wünsche ihrer Kunden befriedigen zu können.[85] Dabei zählen gerade diese Faktoren sowie ein ausgeprägtes Ertrags- und Innovationsmanagement im Normalfall zu den wichtigsten Elementen einer erfolgversprechenden Entwicklung neuer Technologien.[86]

Weitere Hauptgründe für ein Versagen an Disruptionen sind nicht analysierbare Märkte, mangelndes Vertrauen und Überzeugtheit der Investoren, das fehlende Bewusstsein der Führungskräfte oder die Abhängigkeit von den Kunden.[87]

Die größte Schwierigkeit hinsichtlich der Marktanalyse für disruptive Innovationen besteht darin zu erkennen, dass noch kein zu untersuchender Markt existiert, die Anwendungsgebiete anfangs noch unbekannt sind und mit Hilfe von explorativem Management erst im Laufe der Entwicklung der Disruption das Kaufverhalten der Kunden erforscht werden kann.[88]

Da disruptive Innovationen besonders anfällig für die Erzeugung von Liquiditätsengpässen sind, ist es in der frühen Entwicklungsphase der Innovation wichtig, ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung zu haben.[89] Viele Unternehmen sind bereit, Millionen in Weiterentwicklungen ihrer bestehenden Produkte zu investieren, schrecken aber vor höheren Ausgaben bezüglich F&E für disruptive Technologien zurück.[90]

In Unternehmen werden meist nur jene risikosicheren Ideen unterstützt und gefördert, bei welchen die Nachfrage für das neue Produkt eindeutig prognostiziert werden kann.[91] Da disruptive Innovationen große Veränderungen im Zusammenhang mit geringen Gewinnmargen mit sich bringen, sollte seitens der Investoren genügend Toleranz hinsichtlich ihrer Investitionsbereitschaft vorhanden sein.[92]

Innovationen stellen eine der wenigen Möglichkeiten dar, sich vom dynamischen Wettbewerb differenzieren zu können und trotz langer Erfahrung beginnen viele Führungskräfte an diesem Punkt zu scheitern.[93] Etablierte Unternehmen bevorzugen es, ihre Stammkunden mit Erweiterungen und Verbesserungen an ihren Produkten zufrieden zu stellen.[94]

Disruptive Innovationen finden häufig Ablehnung im Management, da sie weder Kundenwünsche von Beginn an decken noch in der Lage sind, die Werte eines Unternehmens zu vertreten.[95]

[...]


[1] Vgl. Wahren (2004), S. 10.

[2] Vgl. Ahmed/Sheperd (2010), S. 4; Springer (2004), S. 9.

[3] Vgl. Statistik Austria (2010), online.

[4] Vgl. Bower/Christensen (1995), S. 43.

[5] Vgl. Von den Eichen/Matzler (2011), S. 32.

[6] Vgl. Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 126.

[7] Vgl. Anthony u.a. (2008), S. 262; Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 233.

[8] Vgl. Kapitel 2.1.

[9] Vgl. Hübner (2002), S. 9.

[10] Vgl. Barnett (1953), S. 7; Hübner (2002), S. 7; Urabe/Child/Kagono (1988), S. 3.

[11] Vgl. Hamel (1996), S. 323 ff.; Hartschen/Scherer/Brügger (2009), S. 7.

[12] Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 8.

[13] Vgl. Pillkahn (2012), S. 20 f.; Wahren (2004), S. 21.

[14] Vgl. Johnson/Scholes/Whittington (2011), S. 407; Hauschildt/Salomo (2011), S. 9; Bühner (2004), S. 196; Tsifidaris (1994), S. 8.

[15] Vgl. Zotter (2007), S. 65.

[16] Vgl. Wahren (2004), S. 21.

[17] Patentgesetz 1970 BGBl. 1970/259 i.d.F. BGBl. I 2009/135.

[18] Vgl. Hase (2007), S. 307 f.

[19] Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 16.

[20] Vgl. Volkmann/Tokarski (2006), S. 9; Moritz (2009), S. 20.

[21] Vgl. Beritelli/Romer (2006), S. 54 f.; Debus (2002), S. 92; Möller (2007), S. 30.

[22] Vgl. Pillkahn (2012), S. 26.

[23] Vgl. Dawson/Andriopoulus (2009), S. 31.

[24] Vgl. Volkmann/Tokarski (2006), S. 90; Urabe/Child/Kagono (1988), S. 3.

[25] Vgl. Pillkahn (2012), S. 26; Dawson/Andriopoulus (2009), S. 31.

[26] Vgl. Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 52.

[27] Vgl. Dworschak/Nübel/Buck (2010), S. 85; Hauschildt/Salomo (2011), S. 7; Moritz (2009), S. 21.

[28] Vgl. Lüders/Müller/Juchli (2007), S. 13; Dehr (1997), S. 7.

[29] Vgl. Ahmed/Sheperd (2010), S. 4.

[30] Vgl. Van Someren (2005), S. 28; Nikodemus (2005), S. 87.

[31] Vgl. Ahmed/Sheperd (2010), S. 4.

[32] Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 30.

[33] Vgl. Dehr (1997) S. 11 f.

[34] Vgl. Lang (1998), S. 185; Schewe/Becker (2009), S. 113.

[35] Vgl. Gassmann (2006), S. 3; Tsifidaris (1994), S. 2.

[36] Vgl. Lüders/Müller/Juchli (2007), S. 15 f.; Dehr (1997), S. 7.

[37] Vgl. Matzler/Müller/Mooradian (2011), S. 11; Haak/Haak (2007), S. 63 f.

[38] Vgl. Gälweiler (2005), S. 64; Bürkle (2012), S. 16.

[39] Vgl. Ahmed/Sheperd (2010), S. 82.

[40] Vgl. Matzler/Müller/Mooradian (2011), S. 11; Von Oetinger (2001), S. 11.

[41] Vgl. Gaida (2011), S. 86.

[42] Vgl. Gassmann (2011), S. 2.

[43] Vgl. Tintelnot (1999), S. 4; Hartschen/Scherer/Brügger (2009), S. 120.

[44] Vgl. Müller-Prothmann/Dörr (2009), S. 7.

[45] Vgl. Wördenweber/Wickord (2004), S. 1; Tintelnot (1999), S. 4.

[46] Vgl. Müller-Prothmann/Dörr (2009), S. 13; Matys (2011), S. 310.

[47] Vgl. Geulen (2006), S. 42 f.; Gassmann/Wecht (2011), S. 25.

[48] Vgl. Hagenhoff (2008), S. 27; Pepels (2006), S. 5.

[49] Vgl. Busch (2005), S. 23; Vahrenkam (2008), S. 22.

[50] Vgl. Matys (2011), S. 312; Jones/Bouncken (2008), S. 815.

[51] Vgl. Müller-Prothmann/Dörr (2009), S. 13.

[52] Vgl. Geulen (2006), S. 42 f.; Tintelnot (1999), S. 5; Johnson/Scholes/Whittington (2011), S. 404.

[53] Vgl. Tidd/Bessant (2010), S. 165 ff.; Geulen (2006), S. 42 f.; Herstatt/Lettl (2006), S. 146.

[54] Vgl. Beise (2006), S. 150.

[55] Vgl. Sommerlatte (2012), S. 22 ff.

[56] Vgl. Zhang (2009), S. 21; Spur/Gleich/Eßer (2012), S. 383.

[57] Vgl. Milling/Maier (1996), S. 17; Hartschen/Scherer/Brügger (2009), S. 120.

[58] Vgl. Wahren (2004), S. 23.

[59] Vgl. Lang (1998), S. 185; Hutzschenreuter (2011), S. 396.

[60] Vgl. Hagenhoff (2008), S. 17; Hartschen/Scherer/Brügger (2009), S. 120.

[61] Vgl. Tsifidaris (1994), S. 14.

[62] Vgl. Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 9.

[63] Von den Eichen/Matzler (2011), S. 27.

[64] Vgl. Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 6; Grother (2007), S. 406; Schaal (2010), S. 114.

[65] Vgl. Utterback/Acee (2005), S. 6; Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 8.

[66] Vgl. Kiehling (2009), S. 175.

[67] Vgl. Clement/Schreiber (2010), S. 394; Raisch/Probst/Gomez (2010), S. 79.

[68] Vgl. Hungenberg/Wulf (2011), S. 170; Tidd/Bessant (2010), S. 212.

[69] Vgl. Georgy (2007), S. 15; Grother (2007), S. 406.

[70] Vgl. Volkmann/Tokarski (2006), S. 91; Hungenberg/Wulf (2011), S. 170.

[71] Klotz (2003), S. 5.

[72] Vgl. Govindarajan/Kopalle (2006), S. 191; Müller (2010), S. 210.

[73] Vgl. Grother (2007), S. 406 f.; Pillkahn (2012), S. 78.

[74] Vgl. Gackstatter/Waldner/Klenner (2009), S. 3; Tidd/Bessant (2010), S. 212.

[75] Vgl. Christensen/Raynor (2003), S. 33; Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 7.

[76] Vgl. Utterback/Acee (2005), S. 6.

[77] Vgl. Schmidt/Druehl (2008), S. 350; Gackstatter/Waldner/Klenner (2009), S. 3; Anthony u.a. (2008), S. 66; Grant/Hackney/Edgar (2010), S. 83.

[78] Vgl. Christensen/Anthony/Roth (2004), S. 240; Christensen/Anthony (2005), S. 95.

[79] Vgl. Christensen/Raynor (2003), S. 46.

[80] Vgl. Kohlbacher/Hang (2011), S. 69; Hutt/Speh (2010), S. 242.

[81] Vgl. Grant/Hackney/Edgar (2010), S. 84.; Kohlbacher/Hang (2011), S. 69.

[82] Vgl. Danneels (2004), S. 250; Hutt/Speh (2010), S. 242; Pham-Gia (2011), S. 39.

[83] Vgl. Bower/Christensen (1995), S. 43.

[84] Vgl. Christensen/Overdorf (2000), S. 66.

[85] Vgl. Grother (2007), S. 406; Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 21; Bower/Christensen (1995), S. 43.

[86] Vgl. Kapitel 2.4; Von den Eichen/Matzler (2011), S. 27.

[87] Vgl. Govindarajan/Kopalle (2006), S. 191; Hungenberg/Wulf (2011), S. 170.

[88] Vgl. Christensen/Matzler/Von den Eichen (2011), S. 167, 181; Schaal (2010), S. 116.

[89] Vgl. Gackstatter/Waldner/Klenner (2009), S. 6.

[90] Vgl. Utterback/Acee (2005), S. 6; Hungenberg/Wulf (2011), S. 170.

[91] Vgl. Von den Eichen/Matzler (2011), S. 106; Pillkahn (2012), S. 153.

[92] Vgl. Jelassi/Enders (2008), S. 121.

[93] Vgl. Christensen/Raynor/Anthony (2003), online; Witte (2011), S. 1.

[94] Vgl. Adner (2002), S. 669.

[95] Vgl. Christensen/Overdorf (2000), S. 71.

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Strategisches Management in unsicheren Zeiten. Das Scheitern von Unternehmen an disruptiven Innovationen
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH  (Management und Recht)
Veranstaltung
Strategisches Management
Note
1
Autor
Jahr
2013
Seiten
42
Katalognummer
V322716
ISBN (eBook)
9783668223530
ISBN (Buch)
9783668223547
Dateigröße
627 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
disruptiven Innovationen, strategisches Innovationsmanagement, Innovationsprozess, klassische Innovationsstrategien, Prozess- oder Strukturinnovationen, Produktinnovationen, Marktinnovationen, inkrementelle Innovationen, New-Market Disruption, Push-Strategie, Kostenführerschaft, Leistungsführerschaft, Pull-Strategie
Arbeit zitieren
MA Verena Plattner (Autor), 2013, Strategisches Management in unsicheren Zeiten. Das Scheitern von Unternehmen an disruptiven Innovationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/322716

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