Grenzüberschreitende Clusterpolitik in der Vierländerregion Bodensee

Inhaltsverzeichnis

1 Definition von Clustern

2 Entstehung und Wachstum von Clustern

3 Vorteile von Clustern

4 Clusterpolitik
4.1 Definition und Einordnung
4.2 Ziele der Clusterpolitik

5 Clusterpolitik in der Praxis am Beispiel der Vierländerregion Bodensee

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Diamant-Modell von Michael Eugene Porter

Abbildung 2: Die Vierländerregion Bodensee

1 Definition von Clustern

Unter Clustern wird jede kleinräumige Konzentration voneinander abhängiger Unternehmen der gleichen oder verwandten Branche verstanden.^[1]

Michael Eugene Porter (ein US-amerikanischer Ökonom und Universitätsprofessor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard Business School) „definiert Cluster als geographische Konzentration miteinander verbundener Unternehmen, spezialisierter Zulieferer und Dienstleister, Unternehmen in verwandten Branchen und weitere Organisationen wie z. B. Universitäten, Standardagenturen, Industrieverbände in einem bestimmten Bereich (Branche, Technologiefeld), die miteinander im Wettbewerb stehen und gleichzeitig kooperieren.“^[2]

Porter gibt desweiteren an, dass Cluster nicht nur lokal auf einzelne Stadtteile begrenzt sein müssen, sondern auch ganze Länder betreffen können und sogar Ländergrenzen überschreiten.^[3]

Im Rahmen von Clustern spielen auch unternehmensübergreifende Wertschöpfungs- bzw. Produktionsketten eine Rolle. Die Akteure einer bestimmten Branche kooperieren entlang der Wertschöpfungskette, da sie durch Handelsbeziehungen, Netzwerke, Wissensflüsse oder eine gemeinsame Wissensbasis verbunden sind.^[4] Als horizontale Wertschöpfungskette bezeichnet man Unternehmen derselben Branche. Mit dem Begriff vertikale Wertschöpfungskette sind Zulieferer oder Handwerker gemeint.^[5]

Nun muss man aber Netzwerke von Clustern unterscheiden. Netzwerke sind einseitig auf Kooperationen ausgerichtet und müssen keine räumliche Verbundenheit aufweisen, wohingegen bei Clustern dem lokalen Wettbewerb eine hohe Bedeutung beigemessen wird. Netzwerke sind daher als Bestandteil von Clustern anzusehen, gehen aber über die territorialen Grenzen von Clustern hinaus.^[6]

2 Entstehung und Wachstum von Clustern

Die Entstehung von Clustern beginnt häufig mit einer Reihe von Zufallsereignissen bzw. durch die Kombination einzelner Ereignisse. Dafür gibt es einige Beispiele. Ein sehr bekanntes Beispiel ist das Silicon Valley in Kalifornien, USA als erfolgreicher Standort der Halbleiterindustrie, der durch eine Mischung aus Planung und Zufall entstanden ist.^[7]

Zunächst gab es den Plan neben der dort ansässigen Stanford-Universität einen Industriepark zu gründen und dort Unternehmen anzusiedeln, um die Zusammenarbeit zwischen der Universität und den Firmen zu verbessern. Somit war die Entwicklung eines Technologiestandortes durchaus geplant worden. Dass dies aber ausgerechnet an der Universität in Stanford passierte, lag an Frederick Terman, dem Dekan und Kanzler der Universität, der dort selbst auch studiert hatte und das Klima im Silicon Valley aus gesundheitlichen Gründen bevorzugte. Ähnlich erging es dem Firmengründer William Shockley. Auch dieser hatte in Stanford studiert und war mit einer Firmengründung in Massachusetts gescheitert, weshalb er ins Silicon Valley zurückkehrte. Da er und Terman sich kannten, konnte Terman ihn von einer Firmengründung im Silicon Valley überzeugen. Die landschaftliche Schönheit erleichterte die Rekrutierung neuer Mitarbeiter für Shockley. Der Erfolg eines weiteren Unternehmens, das von zwei Stanford-Absolventen gegründet wurde, hing nicht nur mit der Unterstützung durch Terman zusammen, sondern auch mit Rüstungsaufträgen durch den Staat.^[8]

Diese zufällige Folge von Ereignissen und Besonderheiten kann nicht in einer Handlungsempfehlung für Clustertheorien zusammengefasst werden. Der Erfolg der einzelnen Unternehmen trägt maßgeblich zur Clusterentstehung bei, dennoch ist diese weder planbar noch vorhersehbar. Der Zufall spielt also eine wichtige Rolle in der Clustertheorie.^[9]

Das sogenannte „Lebenszyklusmodell der Clusterentwicklung“ beschreibt Entstehung und Wachstum von Clustern in sechs Phasen.

Phase 1 handelt von der Gründung von Pionier-Unternehmen. Für die Entstehung von Clustern gibt es immer auslösende Bedingungen, wie z. B. natürliche Ressourcen, spezifisches Wissen oder spezifische Kundenbedürfnisse. Das Wachstum von Clustern wird durch explizite Standortfaktoren ausgelöst, wie die Entwicklung von spezifischem Wissen. Es entsteht eine Ballung von Unternehmen, was zu einer verstärkten lokalen Konkurrenz führt und somit zu neuen Innovationen.^[10]

In Phase 2 beginnen externe Effekte zu wirken und es folgt die Ansiedlung spezialisierter Zulieferer und Dienstleistungsunternehmen, welche auch teilweise durch Outsourcing entstehen sowie die Bildung eines spezialisierten Arbeitsmarktes. Dadurch erlangen die Unternehmen Kosten- und Qualitätsvorteile gegenüber anderen Konkurrenzunternehmen, die ihren Standort in weniger aggregierten Orten haben.^[11]

In Phase 3 bilden sich Organisationen, die die Clusterunternehmen unterstützen, wie z. B. Forschungs- und Wissensorganisationen oder Ausbildungseinrichtungen. Diese fördern unter anderem die Zusammenarbeit und die Übertragung von technologischem Wissen.^[12]

In Phase 4 zeigt sich die Bekanntheit, Attraktivität und das gute Image des regionalen Clusters, was wiederum Arbeitskräfte und Unternehmen anlockt, die sich im Clusterbereich ansiedeln. Das wiederum bewirkt Attraktivitätssteigerungen und verstärkt positive externe Effekte.

In Phase 5 bilden sich Beziehungen auf der informalen, außergeschäftlichen Ebene, welche die informelle Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen fördern. Durch die räumliche Nähe der Menschen, Organisationenund Unternehmen wird die Übertragung von nicht kodifiziertem Wissen unterstützt.

Phase 6 beschreibt die rückläufige Entwicklung in Clustern. Durch ihre Spezialisierung entwickelt sich langfristig eine Inflexibilität des Clusters und überholte Verhaltensweisen werden durch die regionale Agglomeration verstärkt und neue Ideen unterdrückt. Die Cluster sind dann nicht mehr flexibel genug, um auf technologische Veränderungen zu reagieren.

Wenn dieser „Untergang“ des Clusters verhindert werden kann, dann erfolgt eine Transformation hin zur Fokussierung auf neue Aktivitäten sowie Anpassungen und Innovationen.^[13]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Entstehung und Entwicklung von Clustern durch positive Externalitäten einen sich selbst verstärkenden Prozess darstellt. Die höchste Wettbewerbsfähigkeit hat das Cluster dann, wenn zwischen den Akteuren ein hohes Maß an Informations- und Know-How-Transfer stattfindet. Einen hohen Stellenwert haben daher persönliche Beziehungen und soziale Kontakte im Cluster.

Zu beachten ist außerdem, dass sich jedes Cluster individuell entwickelt und verhält, so können einzelne Phasen gleichzeitig ablaufen oder übersprungen werden.^[14]

Es bleibt nun noch die Frage zu klären, warum sich an bestimmten Standorten Cluster bilden und welche Standortfaktoren dafür verantwortlich sind. Michael Eugene Porter hat dazu das sogenannte Diamant-Modell entworfen. Es hat vier Dimensionen, welche in überdurchschnittlicher Ausprägung in Clustern vorliegen. Die vier Dimensionen sind wie folgt von Porter genannt worden: 1. Faktorbedingungen, 2. Nachfragebedingungen, 3. Firmenstrategie, Struktur und Wettbewerb und 4. verwandte und unterstützende Branchen.^[15] Die vier genannten Dimensionen werden durch die Faktoren „Zufall“ (wie oben beschrieben) und „Staat“ (bedeutet staatliches Handeln, siehe oben) beeinflusst.^[16]

Unter dem erstgenannten Begriff „Faktorbedingungen“ versteht man Produktionsfaktoren, wozu das Humankapital, wissenschaftliche und technologische Infrastruktur sowie Naturressourcen und deren gezielte Verwendung gezählt werden. „Je besser die Verfügbarkeit, Qualität und der Spezialisierungsgrad der Produktionsfaktoren sind, desto wettbewerbsfähiger kann ein Unternehmen sein – vorausgesetzt, die Produktionsfaktoren werden effizient eingesetzt“.^[17]

Zu den „Nachfragebedingungen“ gehört die Anwesenheit regionaler Nachfrager, deren lokale Kundenbedürfnisse bekannt sind, was wiederum einen Informationsvorteil für die Unternehmen bedeutet, die sich dadurch zu neuen Innovationen herausfordern lassen. Das wirkt sich positiv auf den Absatz der Waren aus und verschafft den Unternehmen einen regionalen Vorteil.^[18]

Die dritte genannte Dimension „Firmenstrategie, Struktur und Wettbewerb“ sagt aus, dass zwischen den Unternehmen eines Clusters eine intensive Konkurrenz herrscht und die Unternehmen dadurch ihre Produktivitäts- und Innovationskraft erhöhen. Der Staat muss allerdings Regeln festlegen, die den Wettbewerb betreffen und beispielsweise geistiges Eigentum sichern.^[19]

Die vierte Dimension „verwandte und unterstützende Branchen“ beschreibt den Zugang zu Lieferanten und Dienstleistern derselben oder verwandten Branche, die gemeinsame Technologien, Kunden und Vertriebskanäle haben oder komplementäre Produkte herstellen.^[20] „Die Wettbewerbsfähigkeit der vorgelagerten Unternehmen einer Wertschöpfungskette fließt durch deren Vorleistungen in die Produkte der nachgelagerten regionalen Unternehmen ein, was wiederum deren Wettbewerbsstärke positiv beeinflussen kann.“^[21]

Zur besseren Übersicht wurde folgende Abbildung des Diamant-Modells beigefügt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Diamant-Modell von Michael Eugene Porter^[22]

3 Vorteile von Clustern

Michael Eugene Porter hat die Vorteile von Clustern drei Kategorien zugeordnet:

- Steigerung der Produktivität
- Verbesserung der Innovationskraft
- Stimulation von Unternehmensgründungen

Zunächst wird auf die Steigerung der Produktivität eingegangen. Durch die Nähe der Unternehmen zu ihren Lieferanten und Dienstleistern können diese schneller auf Lieferengpässe reagieren. Durch die räumliche Nähe sinken außerdem die Transaktions- und Logistikkosten sowie Lagerhaltungskosten durch just-in-time-Lieferungen. Durch die gemeinsame Nutzung von Produktionsfaktoren entstehen externe Skaleneffekte, beispielsweise weil sich ein Pool an spezialisierten Arbeitskräften bildet. Auch ansässige Hochschulen unterstützen diese Skaleneffekte durch die Ausbildung spezialisierter Arbeitnehmer in den gewünschten Bereichen. Die Folge sind sinkende Rekrutierungskosten der Unternehmen und höhere Arbeitsplatzsicherheit für die Arbeitnehmer, die aufgrund des Clusters mehrere Unternehmen zur Auswahl haben.^[23]

Die Verbesserung der Innovationskraft zeigt sich durch das schnellere Erkennen von Marktlücken und durch die gemeinsame Nutzung von teuren Forschungsgeräten. Der Austausch untereinander fördert zudem Wissens- und Informationsvorteile, da durch kurze Wege die Informationen kostengünstiger erlangt werden können.

Die Stimulation von Unternehmensgründungen wird durch die höhere Anzahl an Institutionen wie Wirtschaftsförderungen, Handwerkskammern oder Industrie- und Handelskammern leicht erklärbar, da den Start-Up-Unternehmen eine Unternehmensgründung erleichtert wird. Auch lokale Finanzdienstleister kennen sich besser in der Branche aus, was ebenso eine Unternehmensgründung vereinfacht.^[24]

[...]

^[1] Vgl. Kiese (2012), S. 37.

^[2] Kiese (2012), S.37.

^[3] Vgl. Kiese (2012), S. 37.

^[4] Vgl. Kiese (2012), S. 38 ff.

^[5] Vgl. Leupold/König (2014), S. 3.

^[6] Vgl. Kiese (2012), S. 38 ff.

^[7] Vgl. Benner (2012), S. 14.

^[8] Vgl. Benner (2012), S. 14.

^[9] Vgl. Benner (2012), S. 14.

^[10] Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 540.

^[11] Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 540.

^[12] Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 541.

^[13] Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 541.

^[14] Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 542.

^[15] Vgl. Leupold/König (2014), S. 3.

^[16] Vgl. Kiese (2012), S. 42.

^[17] Leupold/König (2014), S. 4.

^[18] Vgl. Leupold/König (2014), S. 4.

^[19] Vgl. Leupold/König (2014), S. 4.

^[20] Vgl. Kiese (2012), S. 43 f.

^[21] Leupold/König (2014), S. 4.

^[22] Quelle: Leupold, Thorsten/König, Marcel (2014): Nutzen und Vorteile von Clustermanagement in der Vierländerregion Bodensee. Am Beispiel des Life-Science Clusters BioLAGO e. V., Berlin/Heidelberg.

^[23] Vgl. Leupold/König (2014), S. 4.

^[24] Vgl. Leupold/König (2014), S. 4 f.