Der Unternehmenswert im Strategischen Controlling


Seminararbeit, 2015

20 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Shareholder-Value-Konzept
1.3 Strategisches Controlling

2. Wertorientiertes Controlling
2.1 Struktur des wertorientierten Controllings
2.2 Wertorientierte Kennzahlen
2.2.1 Discounted-Cash-Flow
2.2.2 Market-to-Book-Ratio
2.2.3 Cashflow RoI
2.2.4 EVA-Konzept
2.3 Instrumente zur Bewertung von Strategien
2.3.1 Portfolio-Management
2.3.1.1 Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio
2.3.1.2 Werttreiberorientiertes Portfoliomanagement
2.3.1.3 Leaning Brick Pile
2.3.2 Wertorientierte Geschäftsfeldstrategien
2.3.2.1 Ausrichtung und Bewertung der Geschäftsstrategie
2.3.2.2 Bewertung strategischer Optionen
2.3.3 Unternehmenswert für ein strategisches Anreizsystem

3. Kritische Würdigung und Lösungsvorschläge
3.1 Relevante Faktoren zur Beeinflussung des Shareholder Value
3.2 Risiko bei prognostizierten Cash-Flows
3.3 Unterschiedliche Handlungsempfehlungen beim Portfolio-Management
3.4 Berücksichtigung von Synergien

4. Fazit

IV Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 SWOT-Matrix

Abbildung 2 Restrukturierungs-Pentagon

Abbildung 3 Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio

Abbildung 4 Wertbeitragsportfolio

Abbildung 5 Leaning Brick Pile

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Ziel dieser Arbeit ist es die Bedeutung des Unternehmenswertes für das strategische Controlling darzustellen und zu beschreiben mit welchen Instrumenten und Kennzahlen dieser am präzisesten abgebildet und umgesetzt wird. Die Berücksichtigung des Unternehmenswertes im Strategischen Controlling basiert auf dem Shareholder-Value –Ansatz, der sich seit Ende des 20.Jahrhunderts in den mittelständischen und in großen Unternehmen durchgesetzt hat[1].

Die Steigerung des Unternehmenswertes ist eine wichtige Zielgröße für die Eigenkapitalgeber eines Unternehmens und muss daher im Strategischen Controlling berücksichtigt werden, indem strategische Erfolgspotentiale zur Wertsteigerung aufgezeigt und bewertet werden. Die traditionellen Kennzahlen wie z.B. der Periodengewinn reichen nicht aus, um den SHV bewerten zu können. Daher werden wertorientierte Kennzahlen zur Prognose für den Unternehmenswert und zur Ermittlung der Unternehmenswertsteigerung herangezogen.

Diese Berücksichtigung des Shareholder-Values im Controlling wird als wertorientiertes Controlling bezeichnet.

Im ersten Teil dieser Arbeit wird der Verfasser das Shareholder-Value-Konzept und dessen Ermittlung sowie die Aufgaben des Strategischen Controllings kurz beschreiben, um eine Einführung in das Thema zu geben.

Anschließend werden die Strukturen des wertorientierten Controllings anhand von relevanten Kennzahlen und Instrumenten zur strategischen Umsetzung des Unternehmens verdeutlicht.

Dabei werden die Problematiken bei der monetären Bewertung von Strategien, ergo die Auswahl und Messung der Kennzahlen, sowie die Grenzen bei der Bewertung der Geschäftseinheiten kritisch analysiert und Lösungsvorschläge genannt.

Zum Schluss der Seminararbeit erfolgt dann ein Fazit zur Umsetzung des Unternehmenswertes als Zielgröße im Strategischen Controlling.

1.2 Shareholder-Value-Konzept

Der Beginn des Shareholder-Value-Konzepts im deutschsprachigen Raum basiert auf dem betriebswirtschaftlichen Konzept von Alfred Rappaport.[2]

Das Ziel des Shareholder Values besteht darin Investitions- und Strategieentscheidungen anhand der Auswirkungen auf die Unternehmenswertsteigerung zu beurteilen. Die stärkere Investorenorientierung[3], die im Zuge der IFRS-Bilanzierungs und Offenlegungspflichten entstanden ist, macht es auch externen Investoren möglich das Ertragspotential eines Unternehmens zu berechnen. Der SHV ist ein subjektiver Wert, der den zukünftigen Unternehmenswert auf Basis prognostizierter Cash-Flows und Kapitalkosten widerspiegelt, die auf Berechnungen und Erwartungen des Investors basieren. Durch diese unterschiedlichen Erwartungen kommt es zu Wertlücken. Diese wiederum entstehen unter anderem durch suboptimale Entscheidungen des Managements, die nicht zielgerichtet auf den Unternehmenswert getroffen werden und damit zu einer Wertvernichtung führen können. Diese Wertvernichtung entsteht, wenn die Rendite eines strategischen Projekts oder einer Geschäftseinheit unter den Kapitalkosten liegt. Die Kapitalkosten für die Geschäftseinheit werden auf Basis des WACC-Ansatzes[4], also einer Gewichtung aus Kosten für FK und EK ermittelt. Dabei wird der Steuervorteil durch eine FK-Finanzierung berücksichtigt. Die WACC dienen als Abzinsungsfaktor für die Zahlungsreihe der Discounted Cash-Flows.

Der Unternehmenswert wird durch folgende Formel[5] berechnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch Kumulation der einzelnen Geschäftsfelder erhält man den Shareholder Value des Gesamtunternehmens.

1.3 Strategisches Controlling

Das oberste Ziel des Strategischen Controllings ist die dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens. Die qualitativen Erfolgspotentiale und die Effektivität des Unternehmens bzw. einer Geschäftseinheit stehen im Vordergrund. Diese lassen sich in interne (Unternehmensanalyse mit Stärken und Schwächen) und externe Faktoren (Umweltanalyse mit Chancen und Risiken) unterteilen und z.B. durch eine SWOT-Analyse darstellen[6].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: SWOT-Matrix

Quelle: Homburg, C., Krohmer, H.: Marketingmanagement, 2009, S. 480

Die Grundlagen für die strategischen Ziele bilden die Vision und die Mission, ergo das Leitbild eines Unternehmens. Anhand dieser werden strategische Ziele formuliert. Beim wertorientierten Controlling werden diese durch das Ziel der Unternehmenswertsteigerung ergänzt.

Beim Prozess des Strategischen Controllings werden zuerst die strategischen Ziele formuliert, die anschließend in operative Ziele differenziert und realisiert werden.[7] Nach der operativen Kontrolle erfolgt die strategische Kontrolle der Ziele. Beim wertorientierten Controlling spielt dabei die Wertsteigerung die wichtigste Rolle.[8] Das Erreichen der Zielvorgaben kann durch Anreizsysteme angekurbelt werden.

2. Wertorientiertes Controlling

2.1 Struktur des wertorientierten Controllings

In diesem Kapitel wird anhand eines Modells aufgezeigt, wie das Unternehmensziel der Wertsteigerung bei der Entwicklung von Strategien berücksichtigt werden kann. Das Restrukturierungs-Pentagon kombiniert strategische Ziele des Unternehmens mit dem Ziel der Wertsteigerung.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Restrukturierungs-Pentagon

Quelle: Baum, Coenenberg, Günther: Strategisches Controlling, Stuttgart 2013, S.326

Im Mittelpunkt steht dabei die Wertlücke[10], die durch eine Restrukturierung entsteht. Diese stellt das Wertsteigerungspotential dar. Diese Wertlücke enthält mehrere Teillücken.

Die Wahrnehmungslücke entsteht durch unterschiedliche Informationsversorgung. Das Management eines Unternehmens hat einen Informationsvorsprung und bewertet das Unternehmen anders als externe Investoren und Analysten, die das Unternehmen individuell bewerten. Durch Pflege der Investor Relations[11] mit der Financial Community kann diese Lücke verkleinert werden.

Die interne Restrukturierungslücke betrachtet das Portfolio mit den bestehenden Geschäftsfeldern und die Geschäftsstrategie. Durch Steigerung der Umsatzrendite oder Senkung der Kapitalkosten kann der Unternehmenswert einer Einheit und somit der des Gesamtunternehmens erhöht werden.

Die externe Restrukturierungslücke bezieht die Möglichkeit von Zu- und Verkauf von Unternehmensteilen mit in die Betrachtung des Portfolios ein und bewertet die Unternehmensstrategie. So können wertvernichtende Geschäftseinheiten abgestoßen und lukrative Geschäftseinheiten akquiriert werden.

Durch Veränderungen in der Kapitalstruktur und Steueroptimierungen kann die finanzielle Restrukturierungslücke zur Steigerung des Shareholder Value genutzt werden.

Die Möglichkeiten zur Steigerung des Unternehmenswertes, die sich durch Geschäfts- und Unternehmensstrategien ergeben, werden im Kapitel 2.3 dieser Seminararbeit beschrieben.

2.2 Wertorientierte Kennzahlen

Zum Erreichen des Ziels der Unternehmenswertsteigerung sind wertorientierte Kennzahlen notwendig, um strategische Planungen zu erstellen und den Erfolg nach der Realisation messen und bewerten zu können. Diese Kennzahlen müssen im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlen die zukünftigen Erfolge und Erfolgspotentiale zur Wertschaffung widerspiegeln.[12] Dabei müssen die erwarteten Kapitalkosten und der Zeitwert des Geldes berücksichtigt werden. Die Kennzahlen müssen zudem für jedes Geschäftsfeld homogen sein, um die Geschäftsfelder vergleichen zu können und um eine Aussagekraft für externe Investoren und Analysten zu liefern.

2.2.1 Discounted-Cash-Flow

Wie bereits in Kapitel 1.2 erwähnt wurde, ist der DCF die zentrale Determinante für den Shareholder Value. Der DCF spiegelt die prognostizierten Zahlungsüberschüsse wider, die durch Wachstumsprognose und Auswertungen der Vergangenheit der einzelnen Geschäftsfelder berechnet werden und zum SHV kumuliert werden. Am häufigsten wird dabei der Free-Cash-Flow[13] verwendet.

Der DCF spielt also sowohl für den SHV, als auch für die Liquidität des Unternehmens eine zentrale Rolle und ist nach Meinung des Verfassers ein zentraler Baustein des wertorientierten Controllings.

2.2.2 Market-to-Book-Ratio

Bei dieser Kennzahl wird der ermittelte SHV durch das bilanzielle Eigenkapital dividiert, um die Vorteilhaftigkeit eines Geschäftsfeldes zu ermitteln[14].

Ein Wert >1 ist wertschaffend, ein Wert <1 ist wertvernichtend. Diese Kennzahl wird unter anderem beim Verfahren „Leaning Brick Pile“ im Rahmen des Portfolio Managements verwendet.

2.2.3 Cashflow RoI

Um die Performance einer Strategie bezogen auf ein Geschäftsjahr im Vergleich zum Investment zu berechnen, eignet sich der CFROI[15]. Dieser betrachtet die Vorteilhaftigkeit des eines Geschäftsbereiches im Verhältnis zur Bruttoinvestition. Er ist der interne Zinsfuß der Bruttoinvestition, ergo eine Rentabilitätskennzahl.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um den Unternehmenswert zu steigern, muss der CFROI über dem WACC des Geschäftsbereiches liegen.

2.2.4 EVA-Konzept

Der Economic Value Added (EVA) eignet sich zur Messung der absoluten Wertsteigerung eines Geschäftsjahres in Geldeinheiten. Er ist der Wertbeitrag, der über den Kapitalkosten eines Geschäftsbereiches liegt[16].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das NOPAT wird adjustiert indem außergewöhnliche Zahlungen, die sich voraussichtlich nicht wiederholen werden, abgezogen werden.[17]

Der EVA berücksichtigt den Erfolg eines Geschäftsjahres und bereinigt diesen, um Adjustments und zukünftige Auswirkungen beim SHV widerzuspiegeln. Er ist daher für die Bewertung eines Geschäftsfeldes eine wichtige Zielgröße im Strategischen Controlling.

2.3 Instrumente zur Bewertung von Strategien

2.3.1 Portfolio-Management

Die Unternehmensstrategie legt fest in welchen Geschäftsfeldern das Untenehmen das Kapital einsetzt. Dabei steht die Wertsteigerung im Vordergrund. Mehrere Unternehmensberatungen haben dazu Konzepte entwickelt, um die Portfoliostruktur des Unternehmens zu analysieren und strategische Geschäftsfelder zu bewerten.[18] In diesem Kapitel werden ausgewählte Konzepte der Unternehmensstrategie vorgestellt.

2.3.1.1 Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio

Das Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio[19] ist ein Konzept der Boston Consulting Group zur strategischen Betrachtung von Produkten und Geschäftseinheiten. Es zeigt den relativen Marktanteil, das Marktwachstum der Geschäftseinheiten und die dazugehörigen FCF, die maßgeblich für den Unternehmenswert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio

Quelle: selbst erstellt, in Anlehnung an Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.328

Das BCG-Portfolio gliedert die Produkte in 4 idealtypische Gruppen und erteilt dazu Strategieempfehlungen[20]:

Question Marks: Diese Geschäftsfelder sind durch ein hohes Marktwachstum und einen geringen Marktanteil gekennzeichnet. Es handelt sich um neue Produkte und Strategien, die sich gerade in der Einführungsphase befinden und (noch) negative FCF erzielen. Es werden jedoch positive FCF, ergo eine Wertsteigerung, in der Zukunft erwartet. Um das hohe Marktwachstum zu fördern, sollte in diese Produkte investiert werden, um den Marktanteil zu vergrößern und sie zu einem Star oder einer Cash-Cow zu machen.

[...]


[1] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.310

[2] Vgl. Von Düsterlho, J. , Das Shareholder-Value-Konzept, 2013, S.1

[3] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.313

[4] Vgl. Hommel, M./ Dehmel, I., Unternehmensbewertung case by case, 2013, S.323

[5] Vgl. Deimel, K./ Wiltinger, K./ Heupel, T., Controlling, 2013, S. 366

[6] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.9

[7] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.7

[8] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.319

[9] Vgl. Deimel, K./ Wiltinger, K./ Heupel, T., Controlling, 2013, S. 381-382

[10] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.315-316

[11] Dürr, M., Investor Relations, 1995 S.1

[12] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.315

[13] Vgl. Hommel, M./ Dehmel, I., Unternehmensbewertung case by case, 2013, S.305

[14] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.324

[15] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.324

[16] Vgl. Hommel, M./ Dehmel, I., Unternehmensbewertung case by case, 2013, S.384

[17] Vgl. Ehrbar, A., EVA, 1998, S. 166

[18] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.327

[19] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.328

[20] Vgl. Baum, H./ Coenenberg, A./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.329

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Der Unternehmenswert im Strategischen Controlling
Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
20
Katalognummer
V322908
ISBN (eBook)
9783668220119
ISBN (Buch)
9783668220126
Dateigröße
732 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
unternehmenswert, strategischen, controlling
Arbeit zitieren
Jannik Reischmann (Autor), 2015, Der Unternehmenswert im Strategischen Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/322908

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