Neue Wettbewerbsstrategien der Deutschen Bahn (insb. vs.Billigfluggesellschaften)

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis

III. Managementzusammenfassung

1. Einleitung

2. Situationsanalyse
2.1 Fernverkehr der Deutschen Bahn AG
2.2 Allgemeine Wettbewerbsvor- und -nachteile

3. Marktstrategien
3.1 Aufbau eines positiven Images
3.2 Kundenorientierung / Kundenbindung
3.3 Erweiterung der Distributionswege

4. Produktstrategien
4.1 Produktinnovationen
4.2 Konzentration auf Kernkompetenzen
4.3 Neugründung einer „Billig-Tochter“

5. Schlussbemerkung

IV. Anhang

V. Literaturverzeichnis

II. Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.2 / 1 Gegenüberstellung von Bahn und Billigfluggesellschaften

Abb. 3.2 / 1 Firmenrabattsystem

Abb. 3.2 / 2 Vertriebsmix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Managementzusammenfassung

- Erschwerend für den Wettbewerb der Deutsche Bahn AG sind die schwache Konjunktur und die neue Konkurrenz durch Billigfluggesellschaften. Aufgrund der konjunkturellen Lage sind viele Geschäftskunden angehalten die günstigste Reiseart zu wählen. Eine große Anzahl an Billigfluggesellschaften erhöht den Preisverfall durch gegenseitige Konkurrenz, wodurch sich das Preisgefühl bei den Kunden sensibilisiert.
- Die Deutsche Bahn AG besitzt viele Wettbewerbsvorteile, wie das fast flächendeckende Streckennetz in Deutschland, die geringen Anfahrtswege und die hohe Flexibilität, kann diese jedoch aufgrund des Images, der Transportzeit und eines steuerpolitischen Ungleichgewichts zugunsten der Billigfluggesellschaften nicht ausspielen.
- Das negative Image der Deutschen Bahn AG, welches zum Großteil selbstverschuldet ist (Pannen, gescheiterte Tarifreform und Verspätungen) und gutes Image des Fliegens zu niedrigen Preisen wirken hemmend auf die Marktbearbeitung. Imageverbesserung der Deutschen Bahn AG muss durch Intensivierung von Kundenorientierung / Kundenbindung erfolgen. Kundenorientierung wird bei Billigfluggesellschaften durch niedrigen Preis und Befriedigung der Minimalbedürfnisse erzielt. Bei der Deutschen Bahn AG hingegen durch Service und Kundenbindungsprogramme (Firmenraten, BahnCard und „bahn.comfort“-Bonusprogramm).
- Vertrieb auf einer breiteren aber in Zukunft kostengünstigeren Ebene. Förderung von Internet- und Automatenabsatz durch Anreize (z.B. kostenlose Sitzplatzreservierung), Ausgliederung von Reisezentren.
- Deutsche Bahn AG passt teilweise ihre Produkte durch kontingentierte Angebote mit niedrigen Preisen (z.B. Surf&Rail, Europa-Spezial) an die der Billigfluggesellschaften an. Jedoch auch eigene, neue Produkte sowie ein Ausbau internationaler Kooperationen (CityNightLine, SparNight, Thalys, Berlin-Warszaw-Express, City-Ticket).
- Konzentration der Deutschen Bahn AG auf die Kernkompetenzen zur Fokussierung auf Hauptbereich durch Verkauf der Tochtergesellschaften Ameropa, Deutsche Touring, Bayern Express & P. Kühn Berlin (BEX) und Mitropa. Pressemeldungen über Gründung einer kostenoptimierten Tochterfirma für Billig-Fernzüge nach dem Konzept der Billigfluggesellschaften werden bis jetzt von Seiten der Bahn nicht bestätigt.
- Schlussbemerkung: Billigfluggesellschaften sind für die Deutsche Bahn AG eine ernstzunehmende Konkurrenz, weshalb diese aufgrund der Brisanz nicht bereit war Informationen herauszugeben. Eine langfristige Verkehrsverlagerung zu Billigfluggesellschaften ist auf innerdeutschen Strecken unwahrscheinlich, da deren Zeitvorteil auf kurzen Strecken durch lange Anfahrtswege, Gepäckauf- und Gepäckausgabe verloren geht.

1. Einleitung

Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit den neuen Wettbewerbstrategien der Deutschen Bahn AG. Das Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, welche Wege die Deutsche Bahn Aktiengesellschaft (DB AG), besonders mit ihrer Tochter der DB Fernverkehr, einschlägt, um die Gefahr des Kundenschwundes durch die Billigfluggesellschaften zu reduzieren. Geklärt werden muss hierfür in welcher Position sich die Deutsche Bahn AG befindet und welche Wettbewerbsvor- und Nachteile sie gegenüber der neuen Konkurrenz hat.

Um eine genaue Betrachtung der Wettbewerbstrategien zu ermöglichen, wird nach der Situationsanalyse eine getrennte Betrachtung von Markt- und Produktstrategien vorgenommen. Bei der Untersuchung der Marktstrategien wird das Zusammenspiel der DB AG, der Billigfluggesellschaften und der Kunden betrachtet. Im Fokus liegen das Image, die Kundenorientierung und die Distributionskanäle der jeweiligen Unternehmen. Unter Produktstrategien werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die direkt mit den Produkten in Verbindung gebracht werden können. In dieser Arbeit wird besonders auf Produktinnovationen, die Konzentration auf Kernkompetenzen und auf die Produkterweiterung durch eine „Billig-Tochter“ eingegangen. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine umfassende Betrachtung aller wettbewerbsrelevanten Faktoren in Bezug auf die zunehmende Konkurrenz durch Billigfluglinien.

2. Situationsanalyse

2.1 Fernverkehr der Deutschen Bahn AG

Wie viele Betriebe, hat auch die DB AG die schlechte wirtschaftliche Situation 2002/2003 in Deutschland zu spüren bekommen. Viele Unternehmen verzichten seitdem aufgrund strengerer Budgetvorgaben auf Geschäftsreisen oder die Reisenden werden angehalten, zweiter Klasse zu reisen, um die Kosten so gering wie möglich zu halten.^[1]

Erschwerend kommt hinzu, dass nach den sichtbaren Erfolgen von Ryanair weitere Fluggesellschaften das bewährte Konzept übernommen haben und sich auf dem Markt der Billigfluggesellschaften etablieren möchten. Nicht nur die Anzahl der Fluglinien hat sich erhöht, mit der steigenden Konkurrenz und der Suche nach neuen Märkten haben sich auch die Flugziele geändert, beziehungsweise um neue Destinationen erweitert. So fliegen die Billigfluggesellschaften nicht mehr nur das europäische Ausland an, sondern entdecken für sich zunehmend profitable innerdeutsche Strecken. Da die lukrative innerdeutschen Strecken jedoch begrenzt sind, herrscht für diese ein Überangebot an Billigflugverbindungen, was zu einem massiven Preisverfall führt.^[2] Die ansteigende Konkurrenz durch Billigflieger, mit attraktiven Preisen auf den innerdeutschen Verbindungen, macht besonders der DB Fernverkehr AG zu schaffen.^[3] Die DB Fernverkehr AG (ehemals Reise & Touristik AG) unterliegt zu 100 Prozent der DB Personenverkehr GmbH Holding, welche wiederum eine 100 prozentige Tochter der DB AG ist.^[4]

Für das Jahr 2003 stellte das statistische Bundesamt eine Belebung des öffentlichen Verkehrs fest. Aus dieser Studie gehen die Fluglinien eindeutig als Gewinner hervor. Mit einem Beförderungsvolumen von 121 Millionen Fluggästen liegt die Zahl vier Prozent höher als im Vorjahr. Die Eisenbahnen kamen im Fernverkehr auf 115 Millionen Kunden, dies entspricht einer zehn Prozent niedrigeren Auslastung im Vergleich zum Jahr 2002.^[5] Der schwindende Absatz im Schienenfernverkehr wurde nach über einem halben Jahr erstmals im Februar 2004 gestoppt und erreichte somit fast den gleichen Umsatz wie im Februar 2003.^[6]

2.2 Allgemeine Wettbewerbsvor- und -nachteile

Beide Sparten, sowohl die Billigfluggesellschaften als auch die DB AG ist, besitzen im gegenseitigen Wettbewerb verschiedene Vor- und Nachteile.

Ein großer Pluspunkt der DB AG gegenüber ihren Mitbewerbern aus der Luft ist das dichte Liniennetz. Besonders außerhalb von Ballungsgebieten mit Flughäfen ist die Bahn im Vorteil^[7], da eine weite Anreise zum Abfahrtspunkt meist entfällt. Ein weiterer USP der Bahn ist die zentrumsnahe Lage der Bahnhöfe in den Städten. Hier fallen bei den Billigfluggesellschaften meist zusätzliche Transportkosten an, um das Stadtzentrum zu erreichen. Zudem nutzen die Billigfluggesellschaften nur einige wenige bestimmte Flughäfen in Deutschland. Des Weiteren ist die Flexibilität der Bahn hinsichtlich der Nutzung hervorzuheben: Spontanes Reisen mit der Bahn ist aufgrund der unbegrenzten Anzahl von Fahrscheinen, auf nahezu allen Strecken unhabhängig von verfügbaren Sitzplätzen, jederzeit gewährleistet.

Bei den Vorteilen der Billigfluglinien hingegen ist an erster Stelle die hohe Geschwindigkeit und damit die schnelle Überwindung größerer Distanzen zu nennen. So dauert eine Fahrt von Nürnberg nach Berlin mit dem Zug fast 5 Stunden, mit Air Berlin hingegen ist die gleiche Strecke per Flugzeug in ca. 55 Minuten bewältigt. Ebenfalls ein sehr großer Pluspunkt ist das Image (siehe Kap. 3.1) und der damit verbundene hohe Stellenwert in der Gesellschaft. Aber auch die Politik trägt in erheblichem Maße zu dem großen Wettbewerbsvorteil der Fluglinien bei. So sind alle Luftfahrtbetriebsstoffe, die für die gewerbsmäßige Beförderung von Personen genutzt werden, von der Steuer befreit. Dies trifft auf die Betriebsstoffe der Bahn nicht zu. Für den Luftverkehr macht die Steuerbefreiung im Jahr 2004 eine staatliche Subvention von 373 Mio. Euro aus.^[8] Durch die Koppelung der Ökosteuer an die Energiesteuer sind Fluggesellschaften von dieser ebenfalls befreit. Modellrechnungen haben ergeben, dass sich pro Fluggast für einen Hin- und Rückflug auf der Strecke Berlin – München Subventionen von 50 Euro ergeben.^[9] An dieser Stelle wäre noch die Mehrwertsteuer im internationalen Verkehr zu erwähnen. Grenzüberschreitender Flugverkehr ist von der Mehrwertsteuer ausgenommen. Für den Bahnverkehr gilt es auf den deutschen Streckenteil 16 Prozent Mehrwertsteuer aufzuschlagen.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2 / 1 Gegenüberstellung von Bahn und Billigfluggesellschaften^[11]

3. Marktstrategien

3.1 Aufbau eines positiven Images

Unter dem Begriff Image wird ein subjektiv wahrgenommener Eindruck verstanden. Das Image der Bahn hat in der letzten Zeit sehr gelitten. Nach einer Umfrage des INRA Marktforschungsinstitutes ist die DB AG das unbeliebteste deutsche Großunternehmen und verfügt laut knapp drei Viertel der Befragten über ein negatives Image.^[12]

Das Ansehen hat sich besonders im Jahr 2003 sehr verschlechtert. Auslöser hierfür waren unter anderem eine Reihe von Pannen bei der neuen InterCityExpress 3 (ICE 3) Serie, bei welcher zum Beispiel mitten im Hochsommer die Klimaanlage ausfiel.^[13] Ebenfalls negativ wirkten sich die Verspätungen im Fernverkehr beim Intercity (IC) und ICE aus. Im Jahr 2003 kamen lediglich 75 Prozent der Züge pünktlich an. Ein großer Teil dieser Verspätungen war nicht auf Umwelteinflüsse zurückzuführen, sondern auf eigene Versäumnisse der Deutschen Bahn. Durch den Einsatz eines neuen Computersystems zur Optimierung von Betriebsabläufen konnte die Pünktlichkeit im Januar und Februar 2004 auf über 90 Prozent gesteigert werden.^[14] Den größten, selbst verschuldeten Schaden am allgemeinen Ansehen erlangte die DB AG allerdings mit der missglückten Tarifreform, bei welcher die Wünsche der eigenen Kunden, besonders der Stammkunden, nicht berücksichtigt wurden.^[15] Mit der Überarbeitung dieser Reform im August 2003 wird nun wieder versucht das Vertrauen der Kunden zurück zu gewinnen.^[16] Trotz dieser Maßnahmen bleibt eine dem Image schadende Unsicherheit bei den Kunden bestehen.

Die Billigfluggesellschaften genießen es noch, „neu“ auf dem Markt zu sein. Das neue Konzept, „fliegen zu Niedrigpreisen“, wurde mit dem Start von Ryanair im Jahr 2000^[17] erstmals in Deutschland umgesetzt. Viele weitere Gesellschaften, wie z.B. Hapag Lloyd Express (HLX), Germania und GermanWings kamen ab 2002^[18] nach den ersten Erfolgen von Ryanair, auf dem deutschen Markt hinzu. Billigfluggesellschaften machen sich hierbei das positive Grundimage des „Fliegens“ zu nutze. „Fliegen“ hat immer noch einen hohen Stellenwert in der Gesellschaft und gilt als die „moderne Art zu reisen“. Darüber hinaus konnte das positive Image durch den günstigen Preis und die Tatsache, dass die Kosteneinsparungen nicht zu Lasten der Flugsicherheit gingen, ausgebaut werden.

3.2 Kundenorientierung / Kundenbindung

Der Weg zur Verbesserung des Images erfolgt über den Aufbau einer Beziehung zu den Kunden. Durch die Intensivierung der Kundenbeziehung über längere Zeit - „Sich noch mehr um die Kunden kümmern.“^[19] – soll verstärkte Kundenbindung erreicht werden. Grundvoraussetzung hierfür ist ein hohes Maß an Kundenorientierung. Für eine gezielte Ausrichtung am Bedarf des Kunden muss die eigentliche Zielgruppe ermittelt werden. Dies geschieht am einfachsten anhand eines Kundenportfolios. Unter einem Kundenportfolio versteht man die Differenzierung von Kundengruppen zur Analyse, Auswahl und Priorisierung.^[20]

Die Bahn hat, wie die Billigfluggesellschaften, keine homogene Zielgruppe. Die Kunden reichen vom Geschäftsmann auf Dienstreise über Tagesausflügler bis hin zu Familien auf Urlaubsreise. Aufgrund dieser heterogenen Kundenstruktur sind für jede Kundengruppe verschiedene Maßnahmen erforderlich, um eine lang anhaltende Kundentreue zu erzielen. Was die Kundenbindung anbelangt, so verfügt die DB AG über ein breiteres Angebot als die Billigfluggesellschaften. Bei den Billigfluggesellschaften wurde das Produkt über die primären Kundenbedürfnisse entwickelt. Bei den meisten Reisenden handelt es sich hierbei um die Distanzüberwindung vom Ausgangspunkt zum Ziel. Diese sollte in erster Linie schnell, sicher und nicht zu teuer sein. Der Kunde ist bis zu einem gewissen Grad und bis zu einer bestimmten Flugdauer bereit, Einschränkungen in kauf zunehmen, soweit dies positive Auswirkungen auf den Preis hat. Einschränkungen können u.a. verkleinerter Sitzabstand, begrenzte Bordverpflegung oder Verzicht auf Flexibilität und Umtausch des Flugtickets sein. Somit erfolgt die Kundenorientierung bei den Billigfluglinien anhand der Befriedigung der Minimalbedürfnisse. Zur Kundenbindung kommt es durch einen positiven Vergangenheitswert mit der jeweiligen Fluggesellschaft. Die Kundenminimalbedürfnisse müssen also zu 100 Prozent befriedigt werden.

Die DB AG beschreitet mehrere, unterschiedliche Wege, um ihre verschiedenen Kunden anzusprechen. Durch spezielle Zusatzangebote wird versucht, die Bedürfnisse der differierenden Kundengruppen zu befriedigen. So hat man z.B. für Reisende der 1. Klasse und Bahn-Comfort-Kunden in Deutschland schon jetzt zehn (Ende 2004 dreizehn^[21]) so genannte „DB-Lounges“ eingeführt. Hierbei handelt es sich um exklusive Aufenthaltsräume mit aktuellen Tageszeitungen, kostenlosen Getränken und Laptop-Arbeitsplätzen mit Wireless-LAN-Technik.^[22] Dieses Angebot wird besonders von Geschäftsreisenden genutzt. Des Weiteren wurde für den preisbewussten Reisenden das Surf&Rail Ticket erweitert (siehe Kap. 4.1).

Während es bei der Kundenorientierung primär um die Grundausrichtung des Produktes an den Bedürfnissen der Kunden geht, wird mit der Kundenbindung hingegen versucht, bereits vorhandene Kunden bzw. Kundengruppen zu halten.

Um ganze Kundengruppen, wie zum Beispiel Firmen, zu binden und für diese attraktivere Preise anbieten zu können, hat die DB AG zum 01.12.2003 ihr Bahn-Corporate-Rabattsystem erweitert. Bereits ab einem Umsatz von 5000 Euro im Jahr bekommen die Kunden einen Rabatt von 3% auf jede Buchung. Dies ist zusätzlich kombinierbar mit den Rabatten der BahnCard 25 und der BahnCard 50, was eine maximale Rabattierung von 55 Prozent ermöglicht.^[23]

[...]

^[1] vgl. zu diesen Absatz o.V., Auf die Konkurrenz vorbereitet in: FVW Nr. 4, 21.02.2003, S. 75

^[2] vgl. Rogl, Dirk, Jetzt ist die breite Masse gefragt in: FVW Nr. 17, 18.07.2003, S. 59

^[3] vgl. dpa/vwd, Bahn verringert Verlust und plant Gewinn in: Handelsblatt Nr. 52, 15.03.2004, S. 14

^[4] vgl. DB, DB Konzern behauptet sich gut in: schwierigem Marktumfeld, Pressemeldung DB 100/2003, 3.07.2003

^[5] vgl. zu diesen Absatz o.V., DB-Fernverkehr verliert Marktanteile in: FVW Nr. 3, 06.02.2004, S. 89

^[6] vgl. o.V., Bahn stoppt Abwärtstrend im Fernverkehr in: Handelsblatt Nr. 50, 11.03.2004, S. 12

^[7] vgl. o.V., Billigfliegern die Stirn bieten in: FVW Nr. 4, 20.02.2004, S. 99

^[8] vgl. zu diesen Absatz Bundesministerium der Finanzen in: Neunzehnter Subventionsbericht, Berlin, Oktober 2003, S. 101

^[9] vgl. Harmonisieren der Wettbewerbsbedingungen im Verkehrsmarkt in DB Positionierungspapier, Sep. 2003, 01.04.2004, S. 3 http://www.bahn-net.de/presse/download/verkehrspolitik/DB_Positionspapier_ harmonisieren_der_wettbewerbsbedingungen_sep_2003.pdf [Stand 25.4.2004]

^[10] vgl. DB AG, ebenda, S. 4

^[11] Eigene Erstellung

^[12] vgl. Ehrlich, Peter, Inra-Umfrage: BMW hat das beste Image deutscher Konzerne in: Financial Times Deutschland, 10.04.2003, S. 34

^[13] vgl. Grabitz, Ileana, Bahn startet Kampf für ein besseres Image in: Financial Times Deutschland, 19.01.2004, S. 6

^[14] vgl. o.V., Fast alle Züge sind wieder pünktlich in: Süddeutsche Zeitung Nr. 69 , 23.03.2004, S. 19

^[15] vgl. Grabitz, Ileana, Bahn startet Kampf für ein besseres Image in: Financial Times Deutschland, 19.01.2004, S. 6

^[16] vgl. o.V., Deutsche Bahn führt zum 1. August 2003 neue BahnCard 50 und BahnCard 100 ein - Sparpreise werden vereinfacht, Konditionen gelockert in: Presse-Information 96/2003, 2.07.2003, http://www.bahn-net.de/presse/presse-informationen/holding/2003_3/pi_20030702.htm#oben [Stand 24.04.2004]

^[17] vgl. o.V., Ryanair Unternehmensgeschichte, http://www.ryanair.com/german/updatedRstory.html [Stand 25.04.2004]

^[18] vgl. o.V., Hapag-Lloyd Express Unternehmensgeschichte, http://www.hlx.com/de/aboutus.html [Stand 25.04.2004]

^[19] vgl. Krummheuer, Eberhard, Nachgefragt: Heinz Dürr in: Handelsblatt, Nr. 9, 14.01.2004, S. 14

^[20] vgl. zu diesem Absatz, Prof. Dr. Diller, Hermann., Grundprinzipien des Marketing in: Vorabdruck Kapitel 3 und 4, Nürnberg 2001, S.29

^[21] vgl. Jürs, Martin, Klare Signale an die Firmenkunden in: FVW spezial, Nr. 30, 12.12.03, S. 40

^[22] vgl. o.V., Service und Komfort in: DB Broschüre Bahnreisen. Angebote. Services., Frankfurt 2003, S. 92

^[23] vgl. zu diesem Absatz, Jürs, Martin, Klare Signale an die Firmenkunden in: FVW spezial, Nr. 30, 12.12.2003, S. 36