Die Balanced Scorecard im Entwicklungsprozess. Implementierung in einem BRK-Kompetenzzentrum


Studienarbeit, 2016
44 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung und Themeneingrenzung

2 Ursprung und Kerngedanke der Balanced Scorecard

3 Balanced Scorecard: Überblick und Aufbau

4 Perspektiven der Balanced Scorecard
4.1 Finanzperspektive
4.2 Kundenperspektive
4.3 Interne Prozessperspektive
4.3 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.4 Zusammenhang der Perspektiven

5 Nutzen der Balanced Scorecard

6 Wirkung der Balanced Scorecard

7 Grenzen der Balanced Scorecard

8 Verbreitung der Balanced Scorecard

9 Anwendungsbeispiel BRK-Kompetenzzentrum
9.1 Von der Mission über die Strategie zur Balanced Scorecard
9.2 Anwendung der BSC-Perspektiven
9.2.1 Finanzperspektive
9.2.2 Kundenperspektive
9.2.3 Interne Prozessperspektive
9.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

10 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang 1: BRK-Berufsfachschulen des BRK-Bildungsverbundes

Anhang 2: Führungsgrundsätze

Anhang 3: Leitlinien

Anhang 4: Grundsätze des Roten Kreuzes

Anhang 5: Kennzahlen zur Finanzperspektive

Anhang 6: Kennzahlen zur Kundenperspektive

Anhang 7: Kennzahlen zur internen Prozessperspektive

Anhang 8: Kennzahlen zur Lern- und Entwicklungsperspektive

Anhang 9: Recherche in PubMed

Anhang 10: Anmerkung zur Zufriedenheit und Wirksamkeit einer Fort- und

Weiterbildungsmaßnahme Vom gleichen Autor sind bisher erschienen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Pyramide als hierarchisches System (Kaplan & Norton 2001:67 zit. in Friedag & Schmidt 2015:17)

Abb. 2: Perspektiven der Balanced Scorecard (Eigene Darstellung in Anlehnung an Güntensperger 2004:5 und Greulich et al. 2002:50)

Abb. 3: Kernkennzahlen der Kundenperspektive (Kaplan & Norton, 1997:66 zit. in Güntensperger 2004:7)

Abb. 4: Prozesswertkette der internen Prozessperspektive (Kaplan & Norton, 1997:26, 93 zit. in Güntensperger 2004:8)

Abb. 5: Zusammenhang der vier BSC-Perspektiven (Borges & Schmidt 2002:104)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Einordnung von Evaluationsinstrumenten (Eigene Modifikation in Anlehnung an Dziobaka-Spitzhorn, Falk & Weiss 2014:82)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung und Themeneingrenzung

Das Bayerische Rote Kreuz (BRK) als Landesverband des Deutschen Roten Kreuzes (DRK) einerseits und mit einer historisch gewachsenen Sonderstellung als Körper- schaft des öffentlichen Rechts (KdöR) im Freistaat Bayern, nimmt im Auftrag des Bundeslandes, die durch die jeweiligen Bezirksregierungen erteilte Verantwortung wahr, innerhalb insgesamt acht Berufsfachschulen, Auszubildende zum Beruf des / der Staatlich anerkannten Altenpflegers / Altenpflegerin zu führen. Diese Berufsfach- schulen sind zusammen mit solchen, die (auch) andere Bildungsgänge anbieten (Anhang 1) im BRK-Bildungsverbund organisiert. Gemäß dessen Selbstverständnisses sind alle ÄBerufsfachschulen (BFS) des BRK Bildungsverbundes […] zertifiziert, fachlich hoch kompetent, methodisch up to date und stets der Menschlichkeit verpflichtet.“ (Bildung BRK 2015:1) Neben der Grundständigen Berufsausbildung bieten mehrere der Berufsfachschulen des Bayerischen Roten Kreuzes Fort- und Weiterbildungen an. Hierfür hat sich die Einrichtung von BRK-Kompetenzzentren bewährt. Damit ist nicht nur eine finanzielle Entkoppelung und Ausrichtung als Profitcenters möglich sondern auch eine deutlichere Aufgabenverteilung im Bereich des Managements durchführbar. Weber & Schewe (2015:1) definieren einen Profit- center als einen organisatorischen Teilbereich eines Unternehmens, für den Äein eigener Periodenerfolg ermittelt wird, welcher zur gewinnorientierten Beurteilung bzw. Steuerung der Teilbereichsaktivitäten herangezogen wird.“ Aufgrund der schul- rechtlichen Situation beispielsweise in Bezug auf die Personalfinanzierung über Lehrerstundendeputate ist eine Teilung in schulpädagogisch geführte Berufsfachschule und erwachsenenbildnerisches Kompetenzzentrum nicht nur sinnvoll sondern rechtlich unabdingbar. Dabei führen zahlreiche Kompetenzzentren durch die Bezirksregierungen delegierte Aufgaben im Bereich der Weiterbildungen nach dem Gesetz zur Regelung der Pflege-, Betreuungs- und Wohnqualität im Alter und bei Behinderung (Pflege- und Wohnqualitätsgesetz - PfleWoqG) durch. Die dazu am 27.07.2011 erlassene Verordnung zur Ausführung des Pflege- und Wohnqualitätsgesetzes (AVPfleWoqG) nennt insgesamt vier im Bundesland Bayern staatlich geregelte Weiterbildungen:

- Leitung von Einrichtungen der Pflege und für ältere Menschen

(Einrichtungsleitung) geregelt in den §§ 73 bis 77 AVPfleWoqG

- Pflegedienstleitung in Einrichtungen der Pflege und für ältere Menschen

(Pflegedienstleitung) geregelt in den §§ 78 bis 82 AVPfleWoqG

- Fachkraft für Gerontopsychiatrische Pflege (für Fachkräfte im Bereich der

Pflege) bzw. Fachkraft für Gerontopsychiatrische Betreuung (für Fachkräfte im

Bereich der Therapie oder der sozialen Betreuung) (Gerontofachkraft) geregelt in den §§ 83 bis 87 AVPfleWoqG sowie

- Praxisanleitung (Praxisanleitung) geregelt in den §§ 88 bis 92 AVPfleWoqG

Neben diesen staatlich geregelten Weiterbildungen bieten zahlreiche BRK- Kompetenzzentren nicht geregelte Fortbildungen im Bereich der Pflege, Betreuung, delegierbaren medizinischen Behandlungsmaßnahmen aber auch der EDV oder Pädagogik für Praxisanleiter an. Mit Einführung des geplanten Gesetzes über den Pflegeberuf (Pflegeberufsgesetz - PflBG) wird sich die Landschaft der Pflegeschulen verändern und neue Fort- und Weiterbildungen entstehen. Hier sind die BRK-Kompetenzzentren gefordert, gemäß ihres Selbstverständnisses und in Hinblick auf ihr Leitbild sich fortzuentwickeln. Dieser Entwicklungsprozess wird analog dem Schulentwicklungsprozess nach Drei-Wege-Modell der Schulentwicklung nach Rolff (2013:20) erfolgen müssen. Rolff (2012:12, 2013:21) betrachtet dabei diesen Prozess als Gesamtprozess aus den Teilen Personalentwicklung (PE), Organisationsentwicklung (OE) und Unterrichtsentwicklung (UE). Demnach ist Äkeine UE ohne OE und PE, keine OE ohne PE, keine PE ohne OE und UE“ (Rolff 2013:21) möglich. Der vereinfachenden Summenformel SE = OE + PE + UE, die gelegentlich anzutreffen ist, von Rolff (2013) aber nicht explizit angegeben wurde, kann nicht gefolgt werden. Vielmehr muss Schulentwicklung - hier verstanden als Entwicklungsprozess eines Kompetenzzentrums - als eine Funktion aus OE, PE und UE verstanden werden, in der sich diese systemisch verhalten. Es gilt daher: SE = f (OE; PE; UE). Im Folgenden wird auf den Einsatz der Balanced Scorecard als Werkzeug verwiesen, welches innerhalb dieses Entwicklungsprozesses angewendet werden kann. Dziobaka- Spitzhorn, Falk & Weiß (2014:79-81) sehen in der Balanced Scorecard eine Möglichkeit, die Äin der Vergangenheit eher isoliert aufbereiteten Daten und Kenn-zahlen […] zu einem Gesamtsystem […]“ zu verknüpfen und im Bereich des Bildungsmanagements einzusetzen. Diesem Ansatz wird dadurch nachgegangen, in dem zunächst die Balanced Scorecard allgemein dargestellt und Einsatzes innerhalb eines BRK-Kompetenzzentrums integriert wird. Bei den genannten Beispielen geht es um Nennungen mit deskriptivem Charakter und nicht normativen (An)-Forderungen. Obwohl das Bayerische Rote Kreuz über einen Kanon von Richtzielen wie Mission, Grundsätzen, Vision oder Leitbild und insbesondere auch Führungsgrundsätzen verfügt, wurde der Balanced Scorecard (BSC) und deren Nutzung weder im Allgemeinen, noch in Bezug auf die BRK-Kompetenzzentren bisher Aufmerksamkeit gewidmet. Aufgrund der eigenen Tätigkeit als Leiter eines BRK-Kompetenzzentrums für Fort- und Weiterbildung soll hier ein Beitrag entstehen um diese Lücke zu schließen. Die eigene berufliche Tätigkeit bedingt auch die Themeneingrenzung, da eine glaubhafte Triangulation der Erkenntnisse aus theoretischer Fachliteratur und Empirie immer nur vor dem Hintergrund einer eigenen Expertise erfolgen kann. Eine Übertragbarkeit auf andere BRK-Kompetenzzentren oder sogar im Weiteren auf die BRK-Berufsfachschulen für Altenpflege und Altenpflegehilfe bzw. auf andere Berufsfachschulen des Bayerischen Roten Kreuzes ist sicherlich gegeben und könnte hier Anlass zu weiteren Publikationen sein. Der Transfer auf Kompetenz- und Weiter- bildungszentren anderer Bildungsträger wie denen der Caritas, der Diakonie oder Arbeiterwohlfahrt scheint mit Modifikationen möglich, auf weitere Mitbewerber aus dem profitorientierten Bereich privater Bildungsträger müsste vor dem Hintergrund deren Eigenartigkeiten erfolgen. Sicherlich - und dies gilt es im Folgenden darzustellen - bietet die Balanced Scorecard mit ihrem Rahmenvorgaben, den Perspektiven und der Offenheit für alle Mitbewerber die Möglichkeit zum gewinnbringenden Einsatz.

2 Ursprung und Kerngedanke der Balanced Scorecard

Im Jahre 1992 veröffentlichten Robert S. Kaplan und David P. Norton in der Harvard Business Review (Ausgabe ÄJanuary-February 1992“) ihren Artikel ÄThe Balanced Scorecard - Measures that drive Performance“ und begannen damit ihre Idee ÄTranslate strategy into action“ (Friedag & Schmidt 2015:10) in die Welt zu bringen. Mit den einführenden Worten ÄWhat you measure is what you get“ (Kaplan & Norton 1992:71) erläuterten sie anschließend Ursprung, Idee und Kerngedanken ihrer ÄBalanced Scorecard” (BSC). Die dahinterstehende Grundidee war denkbar einfach: Sollen Unternehmensstrategien praktisch anwendbar werden, dann müssen die Mitarbeiter sie verstehen und in konkrete Aktionen transferieren können. (Friedag & Schmidt 2015:10) Diese Erkenntnis zogen Kaplan und Norton aus einem Forschungs- projekt mit 12 US-amerikanischen Unternehmen dessen Ziel es war, die zur damaligen Zeit vorherrschende Praxis der einseitigen Finanz- und Vergangenheitsorientierung von Kennzahlsystemen zu überwinden. Dabei erkannten sie, dass Unternehmen, die heute gute Geschäftsergebnisse erzielen, bereits vor zwei bis drei Jahren das Richtige in die Wege geleitet hatten. (Hyperspace 2010:3) ÄEs bedeutet jedoch nicht, dass die aktuellen Entscheidungen bezüglich Produkt-Marktstrategien, Prozessen, Führung und Ressourcenmanagement in zwei oder drei Jahren ebenfalls wieder zu guten Ergebnissen führen werden.“ (Hyperspace 2010:3) Vier Jahre nach der Darstellung in der Harvard Business Review, 1996 erfolgte die Veröffentlichung des Standardwerkes ÄThe Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action” durch Robert S. Kaplan und David P. Norton, welches 1997 von Péter Horváth ins Deutsche übersetzt wurde. ÄEs ist nahe liegend, von einer eigentlichen Revolution der Strategieumsetzung zu sprechen, sind doch seit Erscheinen der oben genannten Werke unzählige Publikationen zum Thema veröffentlicht worden.“ (Güntensperger 2004:4) So liefert die Internet-Suchmaschine Google® für den Begriff ÄBalanced Scorecard“ rund 2.800.00 Einträge und PubMed, eine englischsprachige textbasierte Meta-Datenbank, verzeichnet 243 wissenschaftliche Studien bzw. Artikel die in Verbindung zur Balanced Scorecard stehen.

3 Balanced Scorecard: Überblick und Aufbau

Kaplan & Norton betrachten die Balanced Scorecard als ein dynamisches Kommunikations- und Lernsystem mit dessen Hilfe eine dauerhafte Verknüpfung zwischen strategischer und operativer Ebene generiert wird. Die Auseinandersetzung mit Kennzahlen und ihren Verknüpfungen untereinander soll zur Optimierung der Organisation unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie beitragen. Vorteilhaft ist, dass die Methodik der Balanced Scorecard grundsätzlich universell auf alle Branchen übertragen werden kann und somit sowohl für gewerbliche bzw. private, staatliche und Nonprofit-Organisationen (NPO) Anwendung finden kann. (Poniewaz 2003:3) Damit die Idee der Balanced Scorecard verwirklicht werden kann, alle Mitarbeiter die Unternehmensstrategie verstehen und in konkrete Aktionen umsetzen können, reicht es nicht aus, (nur) solche Kennzahlen zu prüfen, die vorwiegend auf finanzielle Leistungen wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung blicken. Kennzahlen dieser Art teilen lediglich mit, ob das Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich war und treffen keinerlei Aussagen über die strategische Vorbereitung auf zukünftige Entwicklungen. Hierzu benötigen Unternehmen beispielsweise tragfähige Ideen in Form einer Vision, den Aufbau enger Beziehungen zu Kunden, ein zielgerichtetes Personalmanagement in dem die Mitarbeiter lernen und sich entwickeln, einen effektiven Ausbau interner Geschäftsprozesse unter Zuhilfenahme und Einbindung verantwortlicher Prozesseigner sowie stabile Finanzen und gute Kontakte zu Investoren. (Friedag & Schmidt 2015:10) Eine Lösung ist es, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden und sich dabei auf einige wenige - aber entscheidende Kennzahlen zu konzentrieren. Friedag & Schmidt (2015:10) fragen daher zu Recht: ÄWarum machen wir es nicht wie im Sport? Auf einer einzigen Anzei- getafel (im Stadion) oder einem Berichtsbogen (z. B. beim Golf) werden alle wesentli- chen Daten verzeichnet. So können wir auf einen Blick sehen, wo wir stehen, welche Aufgaben bereits gelöst wurden und was noch zu tun ist.“ Dies ist der wesentliche Auf- bau der Balanced Scorecard als Äübersichtlicher Berichtsbogen“. (Friedag & Schmidt 2015:10)

„Und weil wir unsere Strategie nicht allein umsetzen können, sondern zum Erfolg auch das Engagement, die Aktionen der für uns relevanten Interessengruppen (= Stakeholder: z. B. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Prozesseigner, Investoren) benötigen, sollten auf der Scorecard deren Sichten auf unser Unternehmen (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard.“

(Friedag & Schmidt 2015:10-11)

Die Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton (1992:72) folgt dem hierarchischen System Mission - Grundwerte - Vision -Strategie des Unternehmens. ÄDie Strategie beschreibt den ‚Spielplan‘ der Organisation und die Balanced Scorecard seine Umsetzung.“ (Friedag & Schmidt 2015:17) Die (persönlichen) Ziele der Mitarbeiter sind - entsprechend ihrer Funktion - den Organisationszielen nachgeordnet. Die Abbildung 1 veranschaulicht die hierarchische Pyramide an deren Spitze die Mission des Unternehmens steht und deren Basis die persönlichen Ziele der Mitarbeiter bilden. Daraus abgeleitet werden die strategischen Erfolgsgrößen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Pyramide als hierarchisches System

(Kaplan & Norton 2001:67 zit. in Friedag & Schmidt 2015:17)

4 Perspektiven der Balanced Scorecard

Basis der Balanced Scorecard ist eine einfache wie sinnvolle Strukturierung unter- nehmerischen Handelns: Vier Dimensionen, ÄPerspektiven” genannt, bilden dabei das Grundgerüst. Es sind dies: Finanzen, interne Prozesse, Kunden sowie Lernen und Entwickelung in Form von Innovation. (Heber et al. 2002:428) ÄDieses Konzept hat grundsätzliche Gültigkeit, denn ohne Innovation, kompetitive Prozessqualität, zufriedene Kunden und ein ausgeglichenes Finanzergebnis können Unternehmungen nicht längerfristig überleben […].“ (Heber et al. 2002:428) Zur Nutzung der Balanced Scorecard werden zu jeder Perspektive strategische Ziele und entsprechende Maßnahmen festgelegt. Prinzipiell ist eine Abweichung von den ÄOriginalperspektiven“, wie sie von Kaplan & Norton (1992:72-77) beschrieben wurden möglich, wobei dann je nach Branche, Rechtsform und Unternehmenszweck individuell Ziele und passende Maßnahmen formuliert und festgelegt werden müssen. (Güntensperger 2004:5) Die folgende Abbildung fasst die Perspektiven nochmals zusammen und setzt sie in Abhängigkeit von Mission und Vision.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Perspektiven der Balanced Scorecard

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Güntensperger 2004:5 und Greulich et al. 2002:50)

4.1 Finanzperspektive

Viele Unternehmen machen ihren Erfolg einzig und allein an finanziellen Aspekten ihrer Geschäftstätigkeit fest. Zwar nennt Güntensperger (2004:5) hier die Non-Profit Organisationen eine Ausnahme, jedoch ist auch bei diesen, egal ob es sich um die Wohlfahrtsverbände oder andere handelt ein kostendeckendes Handeln entscheidend und schließlich müssen auch hier Gewinne eingefahren werden um beispielsweise ehrenamtliche Arbeit finanzieren zu können. Obwohl Kaplan & Norton (1992:77) sie als letzte der vier Perspektiven beschreiben ist klar, dass auch die Balanced Scorecard ihr eine große Bedeutung beimisst. ÄDie finanzwirtschaftlichen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard- Perspektiven. Jede gewählte Kennzahl sollte ein Teil der Kette von Ursache und Wirkung sein, die schließlich zur Verbesserung der finanziellen Leistung führt.“ (Kaplan & Norton 1997:46) So stellt Waldkirch (2002:320) fest, dass es sich bei der Finanzperspektive um eine Ähervor- gehobene Perspektive“, da nur dann, wenn die Ziele dieser Perspektive realisiert werden, das Unternehmen auch langfristig überlebt. Alle nachgeordneten Ebenen müssen ihren Beitrag zum Erreichen dieser Kennzahlen leisten. (Pandey 2005:56) Es geht nach Güntensperger (2004:5-6) im BSC-Konzept darum, dass durch die Betrachtung der folgenden Perspektiven die Entwicklung der Finanzperspektive frühzeitig sichtbar gemacht werden kann. Der Vorteil der Finanzperspektive besteht darin, dass diese problemlos über bekannte, auf die jeweilige Unternehmensstrategie abgestimmte Kennzahlen wie Return-on-investment, Deckungsbeiträge, Cash flow und andere visualisiert werden kann. ÄDiese Kennzahlen erlauben einen Überblick über die wirtschaftlichen Folgen, welche durch frühere Massnahmen [sic!] ausgelöst worden sind.“ (Güntensperger 2004:6)

4.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive erfasst die Sicht der Kunden, das heißt, dass hier dessen Ansprüche an die Tätigkeit des Unternehmens identifiziert werden muss, diese Ansprüche abzubilden und zu erfüllen sind. Um die langfristigen Ziele der Finanz- perspektive zu erreichen ist ein aus Kundensicht nutzbringendes Leistungsangebot notwendige Voraussetzung. (Kaplan & Norton 1997:62) Setzt sich ein Unternehmen das Ziel, alle Kundenwünsche zu erfüllen, so wird es alsbald an seine Grenzen stoßen und scheitern, so dass letztlich niemand zufrieden ist. Für das Management ist es daher im Rahmen der strategischen Planung wichtig, sich für bestimmte Kunden- und Marktsegmente zu entscheiden und anschließend innerhalb dieser Segmente die Ziele zu setzen. Dabei muss eine solche strategische Entscheidung auf fundierten Markt- kenntnissen beispielsweise aufgrund von Marktforschung basieren. (Güntensperger 2004:6) ÄDie Ansprüche/Bedürfnisse der verschiedenen Segmente müssen klar sein. Es muss jedem Mitarbeiter klar sein, welchen Kunden was zu welchem Preis angebo- ten wird.“ (Güntensperger 2004:6) So stellt Bader (2007:34) fest, dass die Balanced Scorecard in diesem Rahmen zu einer Marktanalyse und -bewertung zwingt und unterschiedliche ÄKundensegmente, die sich in ihren Erwartungen in Bezug auf Preis, Qualität, Funktionalität, Image und Service unterscheiden, […] zu identifizieren [sind].“ Kennzahlen der Kundenperspektive beziehen sich daher auf Marktanteile, Kundenzu- friedenheit, Kundentreue oder Kundenrentabilität. (Moser 2001:34) Je nach Unterneh- men spielen dabei Faktoren wie Haltbarkeit, Qualität oder Verarbeitung bei Produkten oder Zuverlässigkeit, Erreichbarkeit, Freundlichkeit und Flexibilität bei Dienstleistungen eine wichtige Rolle. (Poniewaz 2003:4) Die Zusammenhänge der einzelnen Kernkenn- zahlen veranschaulicht die folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kernkennzahlen der Kundenperspektive

(Kaplan & Norton, 1997:66 zit. in Güntensperger 2004:7)

4.3 Interne Prozessperspektive

In der dritten Perspektive - der internen Prozessperspektive - werden interne Prozesse beleuchtet, die notwendig sind um finanzielle Ziele und Kundenziele zu erreichen. In der Prozessperspektive sollte sich die Unternehmensführung auf erfolgskritische Prozesse beschränken, wobei die Betrachtung der Kennzahlen sich über die gesamte Wertschöpfungskette erstreckt und Kennzahlen wie Anzahl der Reklamationen je Periode, Bearbeitungszeiten je Geschäftsvorgang, Fehlerquoten und Leerlaufzeiten untersucht (Poniewaz 2003:4) und Querschnittsbereiche, wie das Personalmanagement einbeziehen muss. (Bader 2007:36) Kaplan & Norton (1997:89ff) unterscheiden grundsätzlich zwischen kritischen Prozessen (Produktionsprozess und Kundendienstprozess) und Innovationsprozessen. Für die kritischen Prozesse sind Verbesserungsschwerpunkte zu definieren, die das Unternehmen realisieren muss. ÄDiese Prozesse erlauben der Organisation, die Erwartungen der Kunden und der Kapitalgeber zu erfüllen.“ (Güntensperger 2004:8) Die Abbildung zeigt den zeitlichen Ablauf und das Ineinandergreifen der einzelnen Prozesse um den identifizierten Kun- denwunsch zu befriedigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Prozesswertkette der internen Prozessperspektive

(Kaplan & Norton, 1997:26, 93 zit. in Güntensperger 2004:8)

Im Innovationsprozess werden die derzeitigen und vermuteten zukünftigen Kundenwünsche identifiziert und (neue) Lösungen zur Befriedigung dieser Bedürfnisse entwickelt. Der Innovationsprozess stellt damit den langfristigen Zyklus dar, in dem es gilt, stets neue Kunden zu akquirieren, aufkommende Kundenwünsche zu erkennen und zu befriedigen. (Güntensperger 2004:8) Ihm schließt sich der Produktionsprozess an, der die Herstellung und den Vertrieb der Produkte bzw. die Dienstleistung am Kunden darstellt. Der folgende Kundendienstprozess bringt schließlich die Leistung bzw. das Produkt an den Kunden und bietet zum Kauf an. (Kaplan & Norton 1997:92)

4.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Nach Müller (2000:89) ist die Lern- und Entwicklungsperspektive im Vergleich zu den anderen Perspektiven am stärksten auf die Zukunft ausgerichtet. Sie zielt auf eine lernende Organisation ab, die eine langfristige Sicherung des Unternehmens schafft. (Bader 2007:38) Es geht folglich um Ädie zur Sicherstellung des zukünftigen Wachstums und der Weiterentwicklung der Unternehmung benötigte Infrastruktur […].“ (Güntensperger 2004:8) Wird im BSC-Kontext gedacht, dann geht es letztlich um die Erreichung der, innerhalb der anderen Perspektiven gesetzten Ziele. Die Lern- und Entwicklungsperspektive setzt hierfür die notwendige Infrastruktur. Güntensperger (2004:8) begründet den Zusammenhang indem er schreibt:

„Lernen und Wachstum geschehen durch Menschen, Prozesse und Systeme. In der Regel bestehen beträchtliche Differenzen zwischen den durch die Finanz- und Kundenperspektive definierten Anforderungen an die Infrastruktur und der tatsächlich vorhandenen Infrastruktur. Diese Lücken können durch Weiterbildung der Mitarbeiter und durch Investitionen in Informationstechnologie und Systeme geschlossen werden. Voraussetzung dafür ist die entsprechende Ressourcenallokation.“

(Güntensperger 2004:8)

Aufgabe der Lern- und Entwicklungsperspektive ist es, aufzuzeigen, an welcher Stelle welche Investitionen notwendig sind um eine optimale Abstimmung der Prozesse und damit ökonomische Erreichung der Ziele zu gewährleisten. Kaplan & Norton (1997:140) verorten beispielsweise Mitarbeiterpotentiale, Empowerment oder Potentiale von Informationssystemen in diese Perspektive, so dass als Kennzahlen zum Beispiel Investitionen in die Fortbildung von Mitarbeitern oder Prozess- optimierungen genutzt werden können. Auch Kennzahlen wie Fluktuation, Anzahl der Verbesserungsvorschläge oder die Weiterbildungsquote geben hier Anhaltspunkte. (Poniewaz 2003:4)

4.5 Zusammenhang der Perspektiven

Der verbindende Zusammenhang der vier Perspektiven Finanzperspektive, Kunden- perspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive ergibt sich letztlich aus Mission und Vision des Unternehmens, woraus sie ursprünglich abgeleitet wurden. Dabei gehen Kaplan & Norton (1992) von einer Ursache-Wirkungs- Kette aus. Bei der Gestaltung und Implementierung einer BSC ist daher darauf zu achten, dass die in den einzelnen Perspektiven definierten Kennzahlen Bestandteil einer Ursache-Wirkungs-Kette sind, welche letztlich dem Ziel der Finanzperspektive dient. Wie bereits eingangs unter Bezug auf Friedag & Schmidt (2015:10) dargestellt, ist für den Erfolg entscheidend, dass diese Ursache-Wirkungs-Ketten verständlich und damit so einfach wie möglich dargestellt werden, damit die Mitarbeiter sie verstehen und annehmen können. Güntensperger (2004:9) gibt hierzu folgendes Beispiel:

„Wenn das Strategieverständnis der Mitarbeiter gefördert wird, dann werden sich allfällige Widerstände verringern, die Produktivität wird erhöht und die Qualität verbessert, wodurch die Kunden zufriedener und aufgrund besserer Qualität weniger Beanstandungen am Produkt zu erwarten sind. Daraus folgt neben einem erhöhten Absatz und somit Umsatz aufgrund der besseren Qualität, dass geringere Kosten für Garantiearbeiten anfallen, was sich in einem verbesserten Deckungsbeitrag ausdrückt

(Güntensperger 2004:9)

Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang nochmals grafisch. Deutlich wird dabei, dass die Vision, die aus der Mission und den Grundwerten des Unternehmens abgeleitet wurde, die Ziele der einzelnen Perspektiven vorgibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Zusammenhang der vier BSC-Perspektiven

(Borges & Schmidt 2002:104)

5 Nutzen der Balanced Scorecard

Häufig ist beim Blick in ein Unternehmen feststellbar, dass zwar eine Vision in Gestalt eines Leitbildes definiert und den Mitarbeitern durch Aushang zur Kenntnis gebracht wurde, dieses aber weder gelebt noch in die tatsächliche unternehmerische Praxis übersetzt wurde. Die Balanced Scorecard stellt einen konkreten Handlungsrahmen dar, der zu einer Konkretisierung dieser Vision und den daraus abgeleiteten strategischen Zielen genutzt werden kann.

[...]

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard im Entwicklungsprozess. Implementierung in einem BRK-Kompetenzzentrum
Autor
Jahr
2016
Seiten
44
Katalognummer
V323360
ISBN (eBook)
9783668226029
ISBN (Buch)
9783668226036
Dateigröße
1099 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, BRK, Leitbild, Vision, Mission, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Interne Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Kaplan & Norton, Friedag & Schmidt
Arbeit zitieren
BA, MSc, MA Horst Siegfried Kolb (Autor), 2016, Die Balanced Scorecard im Entwicklungsprozess. Implementierung in einem BRK-Kompetenzzentrum, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/323360

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