Coaching als Personalentwicklungsinstrument. Funktionsweise und Effektivität

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Coaching: Definition und Abgrenzung zu Supervision

3. Anlässe für Coaching

4. Funktionen und Ziele des Coachings

5. Bedingungen für die Effektivität von Coaching als Personalentwicklungsinstrument
5.1. Der Coach
5.1.1. Die Rolle des Coach
5.1.2. Kompetenzen des Coachs
5.2. Arten von Coachs
5.2.1 Der organisationsexterne Coach
5.2.2 Der organisationsinterne (Stabs-)Coach
5.2.3 Vorgesetzten-Coaching
5.3. Arten von Coachings
5.3.1 Einzel-Coaching
5.3.2 Team-Coaching

6. Grenzen des Coaching

7. Zusammenfassende Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der englische Begriff ‚Coach’ leitet sich ursprünglich von der ungarischen Bezeichnung für ‚Kutsche’ ab, und wurde später zudem als Bezeichnung für den Führer des Pferdegespanns, den ‚Kutscher’ gebraucht. In der Mitte des 19. Jahrhundert begann der Terminus vorwiegend umgangssprachlich unter Studenten für private Tutoren verwandt zu werden, und entwickelte sich ab 1885 in England und den USA als Bezeichnung für persönliche Trainer im Sport.^[1] In Deutschland wurde der Begriff seit den 1970’ er Jahren ebenfalls zunächst mit der persönlichen Unterstützung eines Sportlers verbunden, bis die Bezeichnung ‚Coaching’ am Anfang der 1980’ er Jahre in der Managementliteratur aufgegriffen wurde.^[2] Hier wurde die personenbezogene Beratung anfangs mit dem Coaching durch Führungskräfte oder externe Berater für Topmanager in Verbindung gebracht.^[3] Seitdem entwickelte sich die Verwendung des Begriffs im betrieblichen Zusammenhang weiter und wird heute vornehmlich als personenbezogenes, prozessuales Personalentwicklungsinstrument für Führungskräfte angewandt. Die mit ‚Coaching’ implizierte Leistungssteigerung und Entwicklung einzelner Personen führte jedoch zu einem inflationären Gebrauch des Begriffs, sodass ‚Coaching’ umgangssprachlich alles bezeichnet, was im Entferntesten mit personenbezogenem Beraten oder Trainieren zusammenhängt.^[4] Deshalb soll es Gegenstand dieser Arbeit sein, die Funktionsweise des Personalentwicklungsinstruments ‚Coaching’ näher zu betrachten und damit potentielle Anwendungsgebiete stärker einzugrenzen. Des Weiteren sollen basale Bedingungen für die Wirksamkeit von Coaching vorgestellt und kritisch erläutert werden. Hierzu soll zunächst eine die Arbeit im Verlauf begleitende Definition von Coaching erarbeitet werden, wozu eine Abgrenzung zum Instrument ‚Supervision’ notwendig erscheint. Darauf folgend sollen mögliche Coachinganlässe als Basis für die weitere Darstellung geschildert werden, um einen Eindruck über praktische Einsatzfelder der prozessualen Beratung zu erhalten.

2. Coaching: Definition und Abgrenzung zu Supervision

Die Literatur zum Thema ‚Coaching’ findet vielfältige Definitionen für das in Deutschland seit dem Beginn 1980’er Jahren verwandte Personalentwicklungsinstrument. Der deutsche Bundesverband Coaching e.V. etwa formuliert folgende Auffassung: „Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- / Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen /Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen.“^[5] Christopher Rauen definiert Coaching als „[…] eine Kombination aus individueller, unterstützender Problembewältigung und persönlicher Beratung auf Prozessebene für unterschiedliche berufliche und private Anliegen […]“.^[6] Die Diplompsychologin Maren Fischer-Epe begreift das Personalentwicklungsinstrument als „Kombination aus individueller Beratung, persönlichem Feedback und praxisorientiertem Training“^[7], wobei es die Perspektiven „Person und Rolle“^[8] verbinde und das daraus resultierende Spannungsfeld zu vermindern versuche.^[9]

Da bislang keine einheitliche Definition für diese personenbezogene Beratungsform vorliegt, stellen die vorangegangenen Begriffsaufassungen lediglich einen kleinen Ausschnitt aus der Vielfalt der in der Literatur vorhanden Erklärungen dar. Als Grundlage für den weiteren Verlauf dieser Arbeit kann jedoch festgehalten werden, dass ‚Coaching’ gemeinhin als individuelle, persönliche und prozessuale Beratungsform gilt, welche vorwiegend berufliche Anliegen reflektierend bearbeitet.

Die Abgrenzung von Coaching gegenüber dem Supervision ist vor allem historisch begründet, da sich Supervision im Non-Profit-Bereich entwickelte und sich ursprünglich vorwiegend an Therapeuten und Beziehungsarbeiter richtete.^[10] Die Zielgruppe des Personalentwicklungsinstruments Coaching dagegen sind Führungskräfte bzw. Personen mit Management-Aufgaben.^[11] Die Aufgabenfelder beider Beratungsformen ähneln sich jedoch stark: Der Klient soll im Kontext seines jeweiligen beruflichen Tätigkeitsgebiets unter Berücksichtigung persönlicher Fragestellungen bzw. Problemlagen in seiner Weiterentwicklung und Selbstreflexion gefördert werden, wobei der beratende Prozess durch eine interaktive Zusammenarbeit^[12] und dem Ziel der Fähigkeit zur Selbsthilfe gekennzeichnet ist.

Die 1989 gegründete „Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V.“ formuliert als Ziel der Supervision „die Sicherung und Verbesserung der Qualität in Arbeit und Beruf“^[13] und versteht ihre Dienstleistung als „konzeptionelle Grundlage für die Beratung und Entwicklung von Personen, beruflichen Rollen und Organisationen“.^[14] Coaching hingegen richte sich an „Menschen mit anspruchsvollen beruflichen Aufgaben und/oder besonderen Funktionen in Unternehmen und Organisationen“^[15] und werde vor allem in schwierigen beruflichen Entscheidungssituationen oder Veränderungsprozessen in der Unternehmenskultur- bzw. struktur angewandt.^[16] Als Unterscheidungskriterium beider Instrumente kann demnach der betriebswirtschaftliche Aspekt herangezogen werden: Während Coaching vorwiegend im direkten Arbeitsumfeld des Klienten stattfindet und neben der persönlichen Leistungsverbesserung auch den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens dient^[17], fokussiert Supervision vor allem persönliche Konfliktsituationen, welche im Kontext der jeweiligen (sozialen) Tätigkeit des Klienten auftreten. Die Beratung des Supervisiors findet daher eher außerhalb des Arbeitsumfeldes des Klienten statt, und trainiert im Gegensatz zum Coaching in der Regel keine spezifischen Fähigkeiten „on the job“.^[18]

3. Anlässe für Coaching

Da Coaching eine individuenbezogene, persönliche Beratung im Kontext beruflicher Situationen darstellt, kann an dieser Stelle keine vollständige Betrachtung potentieller Coachinganlässe erfolgen. Aufgrund der Komplexität beruflicher Rollenanforderungen und dem hiermit verbundenen Spannungsfeld zur Persönlichkeit des jeweiligen Klienten, sowie möglichen Veränderungsprozessen innerhalb der Organisation bzw. externen Einflüssen, kann bei detaillierter Betrachtung trotz ähnlicher Ausgangslage höchstwahrscheinlich kein Coaching-Anlass dem eines anderen Klienten gleichgestellt werden. Dennoch kann eine Systematisierung durch die Kategorisierung der Anlässe hergestellt werden, welche in der Literatur allerdings äußerst unterschiedlich geschieht. Astrid Schreyögg unterscheidet mögliche Beweggründe für die Inanspruchnahme eines Coachings in die Kategorien „Krisen“^[19] und „die Suche nach Verbesserungen“^[20], wobei sie beide Anlässe weiterhin in „individuelle“^[21] „kollektive“^[22] Krisen bzw. Verbesserungen subkategorisiert.

Fischer-Epe dagegen teilt die Anlässe von Beratungsanfragen in folgende drei Kategorien ein: „Rollen- und Wertekonflikte im Zusammenhang mit äußeren Veränderungen“^[23], „Kritische Situationen und Konflikte in der Zusammenarbeit“^[24] und „Fragen der persönlichen Entwicklung“^[25].

Die Autoren Markus Jüster, Claus–Dieter Hildenbrand und Hilarion Petzold legten im Jahr 2001 die empirische Untersuchung „Coaching in der Sicht von Führungskräften“ vor. In drei Untersuchungen wurden dabei insgesamt 174 Führungskräfte aus den Branchen Finanzdienstleistung, Nahrungs- und Genussmittel und Elektro u. a. zu den Anlässen eines möglichen Coaching-Auftrages befragt. Hierbei wurden Anlässe private und berufliche Aspekte betreffend unter der Kategorie „Coaching aus individueller Perspektive“^[26] zusammengefasst. Dieses Themenfeld erfragt allein Motivationen der einzelnen Person, ein Coaching in Anspruch zu nehmen. Dabei stellt ein persönlicher Wunsch nach Veränderung eine Basisannahme dar, welcher einerseits die Bewältigung einer Krise, oder dem Bedürfnis nach der Entwicklung von eigenen Perspektiven zur Ursache haben kann.^[27]

Die Befragung ergab als meistgenannten Anlass das „Führungstraining“^[28], gefolgt von der „Performance-Optimierung“^[29] und der „Konfliktlösung“^[30].^[31] Dieser Untersuchung zufolge präferieren Führungskräfte Coaching als Instrument zur Förderung ihrer Potentialentwicklung in Hinblick auf berufliche Herausforderungen, wonach Coaching „eindeutig als Maßnahme berufsbezogener Unterstützung verstanden“^[32] wird. In einer weiteren Kategorie wurden Anlässe erfragt, welche aus dem Hintergrund betrieblicher Anforderungen heraus motiviert sind. Hierzu unterschieden die Autoren die Ebenen organisationsinterne Faktoren bzw. organisationsexterne Faktoren voneinander, wobei von insgesamt neun zu befragenden Aspekten sechs der internen, und drei der externen Ebene zugeordnet wurden.^[33] Der häufigste Grund für ein Coaching vor dem Hintergrund betrieblicher Anforderungen ist hiernach eine „Veränderung des Arbeitsumfeldes“^[34], gefolgt von einer „Veränderung des Arbeitsauftrages“^[35] und einer „Krise im Arbeitsumfeld“^[36]. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass insbesondere Veränderungen, welche den unmittelbaren Arbeitsalltag der Befragten betreffen eine Herausforderung für diese darstellen und die Nachfrage nach einem Coaching begünstigen. Die vorgestellte Untersuchung differenziert jedoch nicht zwischen den Hierarchieebenen der Führungskräfte, wodurch die Ergebnisse keinen Aufschluss über eventuelle Bedarfsunterschiede zwischen Topmanagern und Führungskräften im mittleren Management geben können.

Eine ähnliche Untersuchung der Autoren Böning und Fritschle unterschied zwischen dem Coachingverhalten eines Topmanagers und Personen des Mittleren Managements, wobei hierzu Personalmanager und Coaches befragt wurden. Bei den von den Autoren als „entwicklungsbezogenen Anlässen“^[37] bezeichneten Faktoren deckt sich die Untersuchung aus der Perspektive der Personalmanager mit der von Jüster, Petzold und Hildenbrand. Die „Entwicklung des Führungsverhaltens“^[38] wurde von den Personalmanagern als häufigster Anlass eines Coachings für Topmanager und Personen im Mittleren Management eingestuft, jedoch mit deutlich höheren Wertungen für letztere.^[39] Diese Differenz nach dem Bedürfnis der Weiterentwicklung des eigenen Führungsverhaltens erscheint nachvollziehbar, da Topmanager diese Fähigkeit langfristig entwickelten und ohne entsprechendes Verhalten diese Hierarchieebene kaum erreicht hätten.^[40] Personen im Mittleren Management dagegen streben häufiger eine positive Veränderung ihres Führungsverhaltens an, um den eigenen beruflichen Aufstieg zu fördern und zukünftigen Herausforderungen gerecht werden zu können. Die Erfragung nach „entwicklungsbezogenen Anlässen“ aus der Perspektive der Coaches ergab dabei interessante Differenzen zu den Einschätzungen der Personalmanager: Sahen diese die „Entwicklung des Führungsverhaltens“ auch bei den Topmanagern als häufigsten Anlass für ein Coaching, bewerten die Coaches die „Suche nach Feedback/Sozialer Spiegel“^[41] als deren stärkste Motivation für die personenbezogene Beratung.^[42] Diese Bewertung lässt erkennen, das Personen im Topmanagement wenig Möglichkeiten in ihrem beruflichen Umfeld sehen, ihr eigenes Verhalten zu reflektieren und sich über mögliche Zweifel an Entscheidungen im eigenen Arbeitssetting austauschen zu können.

[...]

^[1] Vgl. Fischer-Epe, Maren: Coaching: Miteinander Ziele erreichen. Eingeleitet von Friedemann Schulz von Thun. 3. Aufl. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt, 2006, S. 16.

^[2] Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching Basisaufsatz; http://www.schreyoegg.de/content/view/21/33/; [24.02.2011].

^[3] Vgl. Fischer-Epe, Coaching: Miteinander Ziele erreichen, S. 17f.

^[4] Vgl. ebd., S. 18.

^[5] Deutscher Bundesverband Coaching e.V.: Definition Coaching. http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361, [17.02.2011].

^[6] Rauen, Christopher: Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich. In: Handbuch Coaching. Hrsg. von Christopher Rauen. 2., überarb. und erw. Aufl., Göttingen/Bern u. a.: Hogrefe 2002, (= Schriftenreihe Innovatives Management), S. 68.

^[7] Fischer-Epe, Coaching: Miteinander Ziele erreichen, S. 19.

^[8] Ebd.

^[9] Vgl. ebd., S. 20.

^[10] Vgl. Rauen, Christopher: Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich. Göttingen, Bern u. a.: Verlag für Angewandte Psychologie, 1999, (= Schriftenreihe Psychologie und innovatives Management), S. 66.

^[11] Vgl. ebd.

^[12] Vgl. Rauen, Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich, S. 68.

^[13] Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V.: Supervision. Definition. http://www.dgsv.de/supervision.php [17.02.2011].

^[14] ebd.

^[15] ebd.

^[16] Vgl. ebd.

^[17] Vgl. Rauen, Coaching, S. 66.

^[18] Vgl. Schiessler, Bettina: Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung. Aktuelle Praxis, Analyse und wissenschaftlicher Ansatz für eine einheitliche Coachingmethodik. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2010, S. 71.

^[19] Schreyögg, Astrid: Coaching. Eine Einführung in Praxis und Ausbildung. 6., überarb. und erw. Aufl., Frankfurt/Main: Campus 2003, S. 76.

^[20] Ebd. S. 97.

^[21] Ebd., S. 77.

^[22] Ebd., S. 92.

^[23] Fischer-Epe, Coaching: Miteinander Ziele erreichen, S. 21.

^[24] Ebd., S. 22.

^[25] Ebd.

^[26] Jüster, Markus, Hildenbrand, Claus-Dieter, Petzold, H.: Coaching in der Sicht von Führungskräften – eine empirische Untersuchung. In: In: Handbuch Coaching. Hrsg. von Christopher Rauen. 2., überarb. und erw. Aufl., Göttingen/Bern u. a.: Hogrefe 2002, (= Schriftenreihe Innovatives Management), S. 47

^[27] Vgl. ebd., S. 47f.

^[28] Ebd., S. 52.

^[29] Jüster, Markus, Hildenbrand, Claus-Dieter, Petzold, H., Coaching in der Sicht von Führungskräften – eine empirische Untersuchung, S. 52.

^[30] Ebd.

^[31] Insgesamt wurden elf mögliche Coachinganlässe erfragt und durch die Führungskräfte wie folgt bewertet: Führungstraining (2,52), Performance-Optimierung (2,32), Konfliktlösung (2,31), Verbesserung der Arbeitsqualität (2,28), Förderung der Eigenmotivation (2,1), Karriereplanung (2,02), Job-Stress/Burnout (1,92), Innovation (1,83), Fachliche Beratung (1,8), Verbesserung der Lebensqualität (1,58), Krise im persönlichen Umfeld (1,21). Die Skalierung bezieht sich auf die Werte: voll zutreffend (3), weniger zutreffend (2), kaum zutreffend (1), nicht zutreffend (0).

^[32] Jüster, Markus, Hildenbrand, Claus-Dieter, Petzold, H., Coaching in der Sicht von Führungskräften – eine empirische Untersuchung, S. 53.

^[33] Vgl., ebd., S. 48ff.

^[34] Ebd., S. 53.

^[35] Ebd.

^[36] Ebd.

^[37] Böning, Uwe, Fritschle, B.: Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. Bonn: managerSeminare 2005, S. 92. Insgesamt wurden folgende neun entwicklungsbezogene Anlässe erfragt: Entwicklung des Führungsverhaltens, Unterstützung bei veränderten beruflichen Anforderungen, Beratung bei organisationalen Veränderungsprozessen, Leistungsoptimierung/Potentialentwicklung, Suche nach Feedback/Sozialer Spiegel, Verbesserung der Zusammenarbeit im Unternehmen, Karriereplanung oder Wunsch nach Neuorientierung, Bessere Vernetzung von Strategie und Unternehmenskultur, Verbesserung der interkulturellen Kompetenz/Auslandseinsatz.

^[38] Ebd.

^[39] Ergab bei den Topmanagern den Wert 1,8; beim Mittlerem Management den Wert 2,4 (basierend auf der Skalierung: häufig (3), gelegentlich (2), selten/nie (1).

^[40] Vgl. Böning, Fritschle, Coaching fürs Business, S. 94.

^[41] Ebd., S. 93.

^[42] Ergab bei den Coaches die Wertung 2,5.