Steuerung von operationellen Risiken


Seminararbeit, 2004

40 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zur Geschichte Operationeller Risiken

2 Definition und rechtliche Anforderungen
2.1 Definition
2.1.1 Prozessrisiken
2.1.2 Personenrisiken
2.1.3 Systemrisiken
2.1.4 Risiken aus externen Ereignissen
2.2 Aufsichtsrechtliche Anforderungen
2.2.1 Überblick Basel I
2.2.2 Die drei Säulen des neuen Baseler Akkords (Basel II)

3 Steuerung von operationellen Risiken
3.1 Leitlinien der Risk Management Group
3.1.1 Dreiteiliges Fundament des Rahmenwerks
3.1.2 Identifikation, Einschätzung und Überwachung
3.1.3 Kontrolle und Minderung
3.2 Messmethoden zur Eigenkapitalunterlegung
3.2.1 Basisindikatoransatz
3.2.2 Standardansatz
3.2.3 Fortgeschrittene Messansätze

4 Beispiel und Trends
4.1 Ein Beispiel zu Personenrisiken
4.1.1 Background zur Barings Bank
4.1.2 Überblick zu Nick Leesons Werdegang in der Barings Bank
4.1.3 Personenrisiko durch Kompetenzüberschreitung
4.1.4 Gelernte Lektionen
4.2 Status Quo
4.2.1 Wahl des Eigenkapitalansatzes
4.2.2 Rahmenwerk für OR
4.2.3 Methoden zur Identifikation und Einschätzung OR

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht der Risiken eines Kreditinstitutts

Abbildung 2: Bandbreite des Advanced Measurement Approach

Abbildung 3: Geplante Verwendung von Basel II Ansätzen

Abbildung 4: Verwendungsgrad einzelner Methoden zur Identifikation und Einschätzung OR

Abbildung 5: Die drei Säulen der neuen Eigenkapitalforderungen:

Abbildung 6: Übersicht über die „Bandbreite der Ansätze“

Abbildung 7: Tatsächlicher und geplanter Einsatz eines Rahmenwerks für OR

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Frequency and Severity of operational risk types

Tabelle 2: Beta-Werte der jeweiligen Geschäftsfelder

Tabelle 3: Zuordnung der Geschäftsfelder

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Operational risk is not a new risk …However, the idea that operational risk management is a discipline with its own management structure, tools and processes … is new

(British Bankers Association website)

Operationelle Risiken (OR) können nicht als „neu“ bezeichnet werden. Sie entstehen direkt bei der Gründung einer Bank. OR sind als Thema bei Kreditinstituten in den letzten Jahren zunehmend in den Mittelpunkt gerückt. Die Gründe dafür liegen, neben den aufsichtsrechtlichen Anforderungen aus Basel II primär in dem Bestreben der Institute durch besseres Management und Controlling von OR den eigenen Unternehmenswert zu steigern.

Nachdem im folgenden Kapitel ein kurzer Überblick zur Geschichte von OR gegeben wird, gehen wir in Kapitel 2 auf die Definition von OR und die aufsichtsrechtlichen Anforderungen ein, die einen Einblick in Basel I und Basel II verschaffen werden. Das dritte Kapitel befasst sich neben den Leitlinien der Risk Management Group, die die Identifikation, Einschätzung und Überwachung von OR mit einschließen, auch mit den Messmethoden zur Eigenkapitalunterlegung. Bevor auf den Status Quo eingegangen wird, wird in Kapitel 4 auch ein Beispiel zu OR dargelegt. Abschließend folgt im fünften Kapitel eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse dieser Seminararbeit gefolgt von einem Ausblick.

1.1 Zur Geschichte Operationeller Risiken

OR ist kein neues Risiko. Ein Blick in die Vergangenheit lässt darauf schließen, dass es kritische Ereignisse gab, die aus heutiger Sicht den OR zuzuordnen sind. Ist ein Risiko schlagend geworden und hat zu Verlusten geführt, ist davon auszugehen, dass dieses Risiko in der Zukunft weit deutlicher wahrgenommen wird.[1] Bezieht man diese Aussage auf die Entwicklung der spezifischen Risikoart der OR, so ist heute ersichtlich, dass durch Ereignisse wie den Zusammenbrüchen der Herstatt Bank oder auch der Barings Bank die Bedeutung von OR immer mehr zunimmt.

Nach dem 1974 die Herstatt Bank nach erheblichen Fremdwährungsspekulationen, bei denen Fremdwährungsgeschäfte in Höhe von $ 620 Mio. nicht ordnungsgemäß abgewickelt wurden, zusammenbrach, folgte als Reaktion auf die daraus resultierende Krise die Einführung des KWG-Grundsatzes Ia, der die zulässigen Devisenrisiken von Kreditinstituten beschränkte. Als eine weitere Folge des Zusammenbruchs der Herstatt Bank wurde 1974 das Basel Committee on Banking Supervision (BCBS) gegründet[2]. Ausserdem beschloss der Bundesverband deutscher Banken 1975 die Einrichtung des Einlagensicherungsfonds der deutschen Banken und kam damit angedrohten gesetzlichen Regelungen zuvor.[3]

Im Jahre 1985 fiel in der Bank of New York für 28 Stunden der Hauptrechner aus. Damit Wertpapiertransaktionen weiterhin vollständig durchgeführt und abgewickelt werden konnten, stellte die Federal Reserve Bank of New York (FRB) Überziehungsfazilitäten in Höhe von $ 20 Mrd. bereit.

Aufgrund eines Stromausfalls kam die FRB 1990 selbst in Zahlungsschwierigkeiten und musste für eine Zeitdauer von sechs Tagen auf vorgehaltene alternative Fazilitäten zurückgreifen. Zu dieser Zeit wickelte sie täglich Zahlungen in Höhe von nahezu $ 3 Bill. ab.

In den neunziger Jahren kam es in der Bankindustrie zu einem großen Wachstum bei derivativen Produkten, deren Risiken jedoch teilweise nicht angemessen verstanden, erfasst und überwacht wurden. Zusammen mit unautorisierten Handlungen von bankinternen Mitarbeiten entstanden teilweise hohe Verluste wie z.B. bei der Daiwa Bank New York, die ca. $ 1,1 Mrd. Verluste verbuchen musste.[4]

Auch der Terroranschlag vom 11. September 2001 auf das World Trade Center in New York zählt zu den Ereignissen, die hohe Verluste mit sich brachten.

Neben den oben erwähnten Beispielen, lassen sich bis in die jüngste Vergangenheit weitere Vorfälle finden.

2 Definition und rechtliche Anforderungen

2.1 Definition

Das BCBS definiert OR als „die Gefahr von Verlusten, die in Folge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder in Folge externer Ereignisse eintreten.“[5] Sie schließt Rechtsrisiken ein, umfasst aber weder strategische noch Reputationsrisiken.

Wie sind OR neben anderen Risikoarten einzuordnen? Neben finanziellen und strategischen Risiken verkörpern OR eine eigenständige Risikoart. Alle drei Arten sind für ein Kreditinstitut relevant und sollen anhand der folgenden Graphik von einander abgegrenzt werden.

Abbildung 1: Übersicht der Risiken eines Kreditinstitutts

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Finalix AG, 2004, S.1

Die Graphik gliedert das Gesamtrisiko einer Bank in drei Arten auf. Dabei befinden sich die OR auf einer Ebene mit finanziellen und strategischen Risiken.[6]. Die oben genannte Definition der BCBS schließt letztere explizit aus und nennt vier Unterarten von OR, die ebenfalls in der Graphik enthalten sind. Diese sind (i)Prozess- (bzw. Verfahrens-); (ii)Personen- und (iii)Systemrisiken; so wie (iv)Risken aus externen Ereignissen.

2.1.1 Prozessrisiken

Die Geschäftstätigkeit einer Bank kann allein durch Prozesse beschrieben werden. Prozesse sind eine Aneinanderreihung von Handlungen und als Ganzes bilden sie eine Tätigkeit ab. Bei der Durchführung eines Prozesses können jederzeit Prozessrisiken zu einer Unterbrechung der Prozesskette und somit zu Verlusten führen. Ein hypothetisches Beispiel: Ein Geldtransporter erleidet unterwegs einen Motorschaden und durch die zeitliche Verzögerung des Zulieferungsprozesses entsteht ein Schaden.

2.1.2 Personenrisiken

Personenrisiken sind sehr vielseitige Risiken. Verluste aus Personenrisiken können sich u.a. ergeben aus Schadensersatzforderungen von Arbeitern, Verletzung von gesetzlichen Bestimmungen hinsichtlich der Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter, sowie organisierten Gewerkschaftsaktivitäten. Ferner kann Personenrisiko auch durch unzureichende Ausbildung und Unternehmensführung, menschliches Versagen, und mangelnde Trennung der Zuständigkeitsbereiche bzw. Vertrauen auf wichtige Einzelpersonen begründet sein.

2.1.3 Systemrisiken

Die Existenz von Systemrisiken ist häufig mit der Umwandlung von ehemals manuellen Verfahren in Systemverfahren verbunden. Im Zuge der Automatisierung und Computerisierung entstehen laufend neue Systemrisiken. Dabei ziehen sich einzelne Fehler, unabhängig vom Zeitpunkt in dem sie gemacht werden, durch das gesamte System weiter und der ursprünglich kleine Fehler wächst zu einem schwerwiegenden Verlustpotential an. Eine häufige Ursache von Verlusten aus Systemrisiken sind z.B. Zusammenbrüche von IT- Systemen.

2.1.4 Risiken aus externen Ereignissen

Externe Risiken sind am schwersten zu kontrollieren. Sie können sich durch unerwartete Gesetzesänderungen z.B. in Bezug auf Verbraucherangelegenheiten oder physischen Bedrohungen in Form von Bankraub, Terroranschlägen und Naturkatastrophen ergeben. Die Effekte der Terroranschläge im September 2001 in New York verdeutlichen die potentielle Tragweite dieser Risikoform. Zusätzlich zu den verheerenden Verlusten an Menschenleben belaufen sich nach Schätzungen der Versicherungsindustrie die finanziellen Kosten des Anschlags mittlerweile auf fast € 100 Mrd.[7].

2.2 Aufsichtsrechtliche Anforderungen

2.2.1 Überblick Basel I

Wie schon in Kapitel 1.1 erwähnt ist das BCBS 1974 anlässlich des Zusammenbruchs der Herstatt Bank gegründet worden. Dieser Zusammenbruch hatte einen beträchtlichen negativen Effekt auf international agierende Banken. 1988 wurde dann mit Basel I der erste Weltstandard für die Eigenkapitalunterlegung von Krediten festgesetzt, mit der Folge, dass alle Kredite mit 8 % des Eigenkapitals der Bank zu unterlegen waren[8]. Diese pauschale Festlegung einer Eigenkapitalunterlegung für alle Kredite, wird für die risikogestützte Festlegung einer Eigenkapitalunterlegung der Kredite mit Basel II verworfen.

2.2.2 Die drei Säulen des neuen Baseler Akkords (Basel II)

Der neue Baseler Akkord von April 2003 (Basel II) sieht bei der Bestimmung der Eigenkapitalquote eine Reihe von einfachen und fortgeschritteneren Ansätzen zur Messung des Kreditrisikos und des operationellen Risikos vor. Der hier vorgegebene flexible Rahmen ermöglicht es den Banken, unter Vorbehalt der aufsichtsrechtlichen Überprüfung, einen Ansatz zu verwenden, der ihrer Komplexität und ihrem Risikoprofil am besten entspricht. Außerdem belohnt die Regelung des neuen Baseler Akkords Banken gezielt für die Implementierung von strengeren und präziseren Verfahren der Risikomessung.

Basel II setzt sich aus drei Säulen zusammen. Die erste Säule regelt die Mindestkapitalanforderungen, die zweite Säule gibt Richtlinien für Prüfung und Aufsichtsverhalten vor, und die dritte Säule schließlich erklärt die Funktion der Marktdisziplin (Offenlegung). (Graphische Darstellung siehe Abbildung 5 im Anhang):

2.2.2.1 Säule 1

Säule 1 enthält die Regelungen für die von Basel II geforderte Mindestkapitalanforderung. Der Mindestkapitalkoeffizient von 8% bleibt zu Basel I unverändert. Eine Neuerung stellt die Ergänzung der bisherigen Risikoarten, Kreditrisiko und Marktrisiko, durch das operationelle Risiko dar, das künftig auch explizit mit Kapital zu unterlegen sein wird.[9] Zur Errechnung der in der ersten Säule geforderten Mindestkapitalausstattung wird folgende Formel angegeben.

Formel 1: Mindesteigenkapitalausstattung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Deutsch Bundesbank

Auf die detaillierte Berechnung der Kapitalanforderungen für OR wird in Kapitel 3.2 eingegangen.

Vereinfacht ausgedrückt dient die in der Säule 1 geforderte Eigenkapitalunterlegung zur Absicherung der Bank gegen potentielle Verluste.

2.2.2.2 Säule 2

Die zweite Säule des neuen Baseler Akkords betont die Notwendigkeit einer qualitativen Bankenaufsicht. Primäres Ziel des Überprüfungsverfahrens der Aufsichtinstanzen ist die Ermutigung der Banken interne Verfahren zur Beurteilung der institutsspezifischen Risikosituation sowie eine angemessene Kapitalausstattung kontinuierlich zu verbessern. Ferner sollen Banken auch zu ständiger Anpassung und Weiterentwicklung neuerer Methoden des Risikomanagements und der internen Kontrollen angeregt werden.

Die Risk Management Group (RMG), eine der größeren Untergruppen des BCBS, ist zuständig für OR. In ihrem Dokument „Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk“ (SPMSOR)[10] beschreibt die RMG eine Reihe von Grundsätzen, die ein Rahmenwerk für ein effektives Management und eine wirkungsvolle Aufsicht von OR darstellen. Die ersten sieben Grundsätze sind hinsichtlich der Einordnung in Basel II der zweiten Säule zuzuordnen und werden näher in Kapitel 3.1 erläutert.

Zusammenfassend kann man sagen, dass die zweite Säule die Bedingungen für ein Rahmenwerk, das die Reduktion von OR ermöglicht, beinhaltet.

2.2.2.3 Säule 3

Das Ziel der dritten Säule der BCBS ist die Stärkung der Marktdisziplin durch vermehrte Offenlegung der Banken. Inhaltlich beziehen sich die Transparenzvorgaben auf die Bereiche: Anwendung der Eigenkapitalvorschriften, Eigenkapital (Ausstattung und Struktur), so wie quantitative und qualitative Darstellung des eingegangenen Risikos.

Marktdisziplinierung stellt eine Anreizwirkung für die Banken dar, die Inhalte der ersten beiden Säulen umzusetzen. Diese Anreizwirkung wird durch die mögliche Disziplinierung durch den Markt angetrieben. Durch die Offenlegungspflicht gegenüber externen Marktteilnehmern und die Überwachung ebenfalls externer Aufsichtsinstanzen entsteht für die Banken ein Handlungsbedarf. Schon allein die Disziplinierung durch den Markt kann die Banken somit veranlassen die Anweisungen der BCBS zu befolgen.

Da die Aspekte der Marktdisziplin und der Offenlegung in Verbindung zum Markt bzw. externen Marktteilnehmern stehen, zählen sie nicht zu den internen Steuerungselementen von OR, die einer Bank zur Verfügung stehen.

Der Fokus dieser Untersuchung richtet sich primär auf die interne Steuerung von OR, weshalb wir in dieser Arbeit nicht mehr auf die dritte Säule eingehen werden. Ihr zuzurechnen sind außerdem die Grundsätze 8 bis 10 der SPMSOR, die ebenfalls vernachlässigt werden.

3 Steuerung von operationellen Risiken

3.1 Leitlinien der Risk Management Group

Den Schwerpunkt der folgenden Abschnitte bildet die Betrachtung einiger Grundsätze, die in dem Dokument SPMSOR[11] zusammengefasst sind. Dieses Dokument, das im Februar 2003 von der RMG veröffentlicht wurde enthält insgesamt zehn Grundsätze. Diese stellen Leitlinien für die Implementierung eines Rahmenwerks dar, an denen sich Banken orientieren sollten. Ziel dieses Rahmenwerks ist es die Effektivität des Managements und der Beaufsichtigung zu verbessern.

Im Folgenden werden wir nur auf die ersten sieben dieser zehn Grundsätze genauer eingehen und ihre Aussagen hinsichtlich der Umsetzung eines adäquaten Risikomanagements von OR betrachten. Die Grundsätze 8 bis 10 beziehen sich auf die Funktion von externen Aufsichtsinstanzen (Role of Supervisors) und von Offenlegungspflichten (Role of Disclosure). Diese Aspekte gehören der dritten Säule von Basel II an und sollen hier nicht weiter betrachtet werden.

Die Empfehlungen der RMG richten sich in Hinblick auf die Bewertung von Verfahren und Praktiken beim Umgang mit OR gleichermaßen an Banken und an Aufsichtsbehörden.

Das BCBS ist sich bewusst, dass die bankenindividuelle Auswahl des Managementansatzes für OR von einer Reihe von Faktoren abhängt. Zu diesen zählen vor allem die Größe, die Ausgereiftheit sowie die Beschaffenheit und Komplexität ihrer Aktivitäten. Trotz dieser Unterschiede verkörpern eindeutige Strategien, Aufsicht durch Vorstand und Senior Management, gute interne operationelle Risiko-[12] und Kontrollkultur[13], effektive interne Berichterstattung, und Krisenplanung sämtlich kritische Elemente hinsichtlich eines wirkungsvollen Rahmenwerks für das Management von OR. Dies gilt für alle Kreditinstitute unabhängig von Größe und Umfang. Die kritischen Elemente werden im weiteren Verlauf dieser Untersuchung wieder aufgegriffen und kurz beschrieben. Das BCBS sieht in den Grundsätzen, die im Dokument der RMG zusammengefasst sind, eine für alle Banken relevante Anleitung zur Etablierung eines soliden Rahmenwerks.[14]

In den folgenden Abschnitten werden wir der inhaltlichen Gliederung des Dokuments der RMG entsprechend einen groben Überblick über die Themenbereiche geben.[15] Dabei beginnen wir in 3.2.1 mit dem dreiteiligen Fundament des Rahmenwerks, das angemessene Rahmenbedingungen für Risikomanagement schaffen soll. In 3.2.2 stehen dann Identifikation, Einschätzung und Überwachung von OR im Mittelpunkt. Im letzten Unterpunkt schließlich widmen wir uns den Möglichkeiten der Kontrolle und Minderung. Die zusätzlich von der RMG aufgeführten Punkte: „Role of Supervision“ und „Role of Disclosure“ werden nicht betrachtet.

3.1.1 Dreiteiliges Fundament des Rahmenwerks

OR existieren nahezu bei allen Transaktionen und Aktivitäten einer Bank. Schafft man es nicht, sie zu verstehen und zu steuern, steigert dies die Wahrscheinlichkeit, dass einige der Risiken unbemerkt und somit auch unkontrolliert bleiben. Sowohl der Vorstand als auch das Senior Management sind verantwortlich für die Schaffung einer Organisationskultur, die hohe Priorität auf ein wirkungsvolles Management von OR und die Einhaltung von vernünftigen betrieblichen Steuerungselementen legt. Das Management von OR ist dann am effektivsten, wenn Banken in ihrer Geschäftskultur auf allen Mitarbeiterebenen Wert auf moralisches Verhalten legen und dahingehend hohe Standards implementieren. Somit sollte die Schaffung einer Organisationskultur, die die Integrität des gesamten Personals in den Geschäftsprozess gewährleistet, gemeinsames Ziel von Vorstand und Unternehmensleitung sein.

Die ersten drei Grundsätze, die die RMG Banken nahe legt, nennen grundsätzliche Vorraussetzungen für die Entwicklung eines Rahmenwerks. Sie beinhalten die Aufgaben von Vorstand, interner Revision und Senior Management, die zusammen die drei Grundpfeiler des zu realisierenden Rahmenwerks darstellen. Mit diesen drei Grundsätzen wird das Rahmenwerk untermauert und die Verantwortung der einzelnen Aufgaben den Organen zugeordnet.

Der erste Grundsatz benennt die Funktionen des Vorstandes. Basis dabei sollte die Betrachtung von OR als eigenständige Risikoart darstellen. Der Vorstand wird angewiesen, die Realisierung eines Rahmenwerks für das Management von OR zu befürworten und dem Senior Management klare Anleitungen diesbezüglich zu geben. Vom Senior Management entwickelte Verfahrensweisen müssen durch den Vorstand genehmigt werden. Den Kern des Rahmenwerks sollte eine geschäftsintern einheitliche und zweckmäßige Definition von OR bilden. Weiterhin muss der Vorstand durch das Rahmenwerk den Risikoappetit der Bank, sowie Grad und Methode des Risikotransfers kalkulieren und berücksichtigen können. Die Festlegung von Methoden zur Identifikation, Einschätzung, Überwachung und Kontrolle bzw. Minderung von OR ist ebenfalls Aufgabe des Vorstands. Die Umsetzung all dieser Anweisungen soll die Realisation einer zweckdienlichen Managementstruktur ermöglichen, deren Aufgabe innerhalb des Rahmenwerks darin besteht, Managementverfahren bezüglich OR nach den Bedürfnissen der Bank zu gestalten. Außerdem sollte der Vorstand das Rahmenwerk regelmäßig überprüfen und versuchen optimale Verfahren bei der Steuerung von OR festzulegen.

Im zweiten Grundsatz wird die Bedeutung interner Revision erläutert. Demnach sollten Banken eine adäquate interne Revisionsberichterstattung etablieren, die betriebliche Verfahren und Prozesse auf ihre Wirksamkeit prüfen. Der Umfang sowie die Häufigkeit der Revisionsprogramme sollte durch den Vorstand (entweder unmittelbar oder mittelbar durch ein Revisionskomitee) bestimmt werden. Dabei muss sichergestellt werden, dass die Tragweite der Maßnahmen, die der Vorstand in Zusammenarbeit mit dem Senior Management durchführt dem tatsächlichen Risikogefährdungsgrad entspricht. Neben der Notwendigkeit effektiver und umfassender interner Prüfung des installierten Rahmenwerks, wird betont, dass die Revisionsfunktion einer unabhängigen Instanz unterstellt sein sollte. Dies gewährleistet die Trennung von tatsächlichem Risikomanagement und Revision.

[...]


[1] Vgl. Stickelmann, 2002, S.5

[2] Vgl. Seefelder, 2004, S.2

[3] Vgl. Stickelmann, 2002, S. 6

[4] Vgl. Stickelmann, 2002, S. 6

[5] Vgl. BCBS, Feb 2003, S.2

[6] Vgl. Finalix AG, 2002, S.3

[7] Vgl. Walsh, 2003, S. 5

[8] Vgl. BCBS, 1988, S.18

[9] Vgl. Internetquelle: Bundesbank

[10] Vgl. BCBS, 2003

[11] Vgl. BCBS, 2003

[12] Interne operationelle Risikokultur ist die Kombination aus Wertvorstellungen, Einstellungen, Kompetenzen und Verhaltensweisen aus individueller und Unternehmensperspektive. Sie bestimmt das Engagement und die Art des OR-Managements; Vgl. BSBC, 2003, S.1

[13] beinhaltet u. a. klare Zuordnung von Verantwortung und Aufgabenteilung; Vgl. BSBC, 2003, S.1

[14] Vgl. BSBC, 2003, S.1

[15] Vgl. BSBC, 2003, S.6-12

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Steuerung von operationellen Risiken
Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main
Veranstaltung
Seminar: Banksteuerung
Note
2,0
Autoren
Jahr
2004
Seiten
40
Katalognummer
V32356
ISBN (eBook)
9783638331005
Dateigröße
1321 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Steuerung, Risiken, Seminar, Banksteuerung
Arbeit zitieren
Joseph Cho (Autor)Johann Lee (Autor), 2004, Steuerung von operationellen Risiken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/32356

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Steuerung von operationellen Risiken



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden