Das Konzept von Lean Production- Chancen und Grenzen eines Produktionsmodells

Gliederung

1. Einleitung

2.1. Definition Lean Production
2.2. Die Merkmale von Lean Production
2.2.1. Die spezielle Terminologie
2.2.2. Gruppenarbeit
2.2.3. Teilelager
2.2.4. Schlanke Produktion
2.2.5. Zulieferer
2.2.6. Produktentwicklung
2.2.7. Vertriebssystem
2.3. Zwischenresümee

3. Ist Lean Production das „Nonplusultra“ der Arbeitsorganisation?
3.1. Verbreitung und Umsetzung
3.2. Kritik an der Personalpolitik

4. Die Reaktion europäischer Unternehmen auf Lean Production
4.1. Anforderungen an europäische Unternehmen
. 4.2. Das Fallbeispiel Renault
4.3. Das Fallbeispiel Mercedes Benz
4.4. Das Fallbeispiel Volvo

5. Fazit

6. Literatur

1. Einleitung

Ein Forscherteam des Massachusetts Institute of Technology erhob 1985 im Rahmen des International Motor Vehicle Program, besser bekannt unter der Bezeichnung MIT-Studie, bestehende Produktivitätsunterschiede zwischen den Werken der Automobilindustrie. Dabei wurden die neuen japanischen Techniken, im Vergleich zu den älteren westlichen Massenproduktionstechniken als „Lean Production“ oder auch schlanke Produktion bezeichnet.

Im ersten Teil meiner Arbeit möchte ich die signifikanten Merkmale von Lean Production herausarbeiten und dabei möglichst viele Ebenen des schlanken Unternehmens betrachten um zu verdeutlichen, wie weit die Maßnahmen zur „Verschlankung“ eines Unternehmens reichen. Danach soll die Umsetzung von Lean Production in westeuropäischen Ländern von Interesse sein, wobei ich drei Fallbeispiele herausgegriffen habe, die für die europäische Handhabung neuer Arbeitsorganisationsprinzipien stehen.

Da sich die Literatur über Lean Production vor allem auf die großen Automobilhersteller konzentriert, werde ich mich in diesem Zusammenhang auch weitestgehend mit solchen Unternehmen beschäftigen.

Beginnen möchte ich nun mit der Definition und den Merkmalen von Lean Production.

2.1. Definition von Lean Production

Der Begriff Lean Production wurde von den Mitarbeitern des MIT geprägt und bezeichnet damit im Grunde sämtliche Produktionssysteme nach dem Vorbild des Toyota-Systems. Das Wesentliche der schlanken Produktionsweise ist, dass sie die Vorteile der handwerklichen Betriebe (hochqualifizierte Arbeiter, einfaches, flexibles Werkzeug, Fertigung nach Kundenwunsch) und der Massefertigung (billige Produkte) miteinander kombiniert und dabei die Nachteile, wie die hohen Kosten der Handwerksproduktion und die Starrheit der Massenproduktion, umgehen kann. Dadurch wird eine sehr hohe Effizienz erreicht, die aber nicht nur produktionstechnisch, sondern vielmehr organisatorisch bedingt ist. So strebt ein solches schlankes Unternehmen in jedem Fall die Vermeidung jedweder Art von Verschwendung in Bezug auf Material, Umwelt, Kosten und Arbeitskraft an. Preis und Qualität gehen eine Symbiose ein, in der es darum geht, differenzierte, qualitativ hochwertige Produkte zu konkurrenzfähigen Preise herzustellen. Dabei verläuft das Streben nach einer Steigerung der Produktivität und Qualität, bei gleichzeitiger Kostensenkung, kontinuierlich. Im Vergleich zur Massenproduktion setzt die schlanke Produktion nur rund die Hälfte des Personals in der Fabrik ein, benötigt die Hälfte an Produktionsfläche, investiert nur halb soviel in Werkzeuge, braucht nur halb soviel Zeit, um ein neues Produkt zu entwickeln, kommt mit einem Bruchteil des notwendigen Lagerbestands aus, produziert darüber hinaus eine größere Vielfalt von Produkten und senkt dennoch die Fehlerquote auf ein Minimum. Aber auch die hohe Zielsetzung unterscheidet sich erheblich von denen der Massenproduktion. Sinkende Preise, „Null Fehler“, keine Lagerbestände und beliebige Produktvielfalt haben oberste Priorität und weiterhin wurden die Beziehungen zu Kunden und Zulieferern, das Management und die Unternehmensstruktur komplett überarbeitet und neu ausgerichtet.

Zwei Aspekten werden besondere Bedeutungen zuteil, nämlich der Gruppenarbeit und der bereits angedeuteten kontinuierlichen Verbesserung des Produktionsprozesses. Der einzelne Angestellte tritt in ein neues Verhältnis zum Unternehmen und natürlich auch zum Produkt. Die schlanke Produktion verabschiedet sich weitestgehend von den monotonen Arbeitsmethoden der Massenproduktion und eröffnet den Arbeitern die Möglichkeit zum eigenständigen, gehaltenvollen und abwechslungsreichen Arbeiten. Gleichzeitig muss jeder Angestellte auch lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen und die eigene Arbeit selbstständig zu überwachen.

(Vgl. Womack, S. 18-21 und Heidemann, S. 18)

Weitere Merkmale die Lean Production auszeichnen, möchte ich in den nun folgenden Punkten genauer beschreiben.

2.2. Die Merkmale von Lean Production

2.2.1. Die spezielle Terminologie

Zunächst einmal gibt es einige Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit Lean Production stehen, die für das allgemeine Verständnis unabdingbar sind und zudem zum Teil aus dem japanischen Vokabular übernommen wurden.

Zwei Prinzipien stellen sozusagen die Grundpfeiler von Lean Production dar. Zum einen das „ just-in-time “-Prinzip und die Autonomation. Letzteres bedeutet soviel wie die Übertragung eines Maximums an Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die am Band die tatsächliche Wertschöpfung am Auto erbringen. Das heißt auch, dass die Produktionslinie bei Fehlern, durch die Arbeiter jederzeit angehalten werden kann. „ Just-in-time “ bedeutet nichts anderes als, dass jede Stufe des Produktionsprozess genau die Menge herstellt und/ oder liefert, die für den nächsten Arbeitsschritt benötigt wird. Kanban kann als die japanische Entsprechung hierfür verstanden werden, denn auch hier gilt es, alle Teile in geforderter Qualität, Quantität und Vielfalt zur richtigen Zeit an den richtigen Ort zu transportieren, damit das vorgesehene Produktionsprogramm realisiert werden kann.

Ein weiterer Begriff der im Zusammenhang mit dem Bereich Verbesserungsaktivitäten steht, ist Kaizen. Dazu zählt, unter anderem, der Beitrag der Arbeitsgruppen, an der Verkürzung der Vorgabezeiten (verbesserte Verteilung der Aufgaben, Arbeitsvereinfachung) mitzuwirken.

In einem der nächsten Punkte, der sich auf den Produktionsprozess bezieht, werden wir auf den susha treffen. Gemeint ist damit der Boss bei der Entwicklung eines neuen Produkts. Er ist der Leiter eines Teams, das ein neues Modell entwirft, es durchkonstruiert und in die Produktion bringt.

Nachdem dieser Teil abgehandelt ist, wollen wir uns der Gruppenarbeit und den verschiedenen Ebenen der schlanken Produktion zuwenden, auf denen sich ein japanisches Unternehmen konstatiert.

2.2.2. Gruppenarbeit

Es wurde bereits eingangs erwähnt, dass die Gruppenarbeit eine relativ wichtige Position im gesamten Produktionsprozess einnimmt und für einige Teilbereiche fast schon essentielle Bedeutung hat.

Anthropozentrische Produktionskonzepte (APS), sowie „job enlargement“, „job enrichment“ und „job rotation“ finden in der Gestaltung der Gruppenarbeit praktische Anwendung. Obwohl durch den Einsatz der verschiedenen Formen der Reduktion der Arbeitsteilung, ein nicht unerheblicher Beitrag zur Humanisierung der Arbeitswelt geleistet wird, dient Teamarbeit jedoch in erster Linie der Flexibilität des Produktionsprozesses und der Bewältigung kurzfristig anfallender Störungen und Änderungen. Insgesamt stellt die Teamarbeit unter den Bandarbeitern ein einfaches aber umfassendes Informationssystem dar, denn es ermöglicht jedem in der Fabrik auf Probleme schnell zu reagieren und die Gesamtsituation in der Fabrik zu verstehen. Dazu ist es allerdings notwendig, dass die Arbeiter über zahlreiche Fertigkeiten verfügen. Dieses „Multiskilling“ funktioniert nach dem Prinzip, dass jeder einzelne Arbeiter tatsächlich alle Jobs der Arbeitsgruppe erlernt, so dass die Aufgabenverteilung beliebig geändert werden kann und die Arbeiter bei Bedarf für jeden anderen einspringen können. Zusätzlich eignen sie sich Extrafähigkeiten wie einfache Maschinenreparatur, Qualitätsprüfung, Reinigung und Materialbestellung an. Die Arbeiter sollen zu aktiven, vorausschauenden Denken ermuntert werden, so dass die Arbeiter Lösungen finden können bevor ernste Probleme entstehen.

Die Flexibilität wird durch Aufgabenwechsel (job rotation) und gegenseitige Unterstützung gewährleistet. Die Gruppenmitglieder überwachen sich gegenseitig und die Personalbewertung geschieht ebenfalls in der Gruppe. Obwohl jede Gruppe an ein Hierarchiesystem gebunden ist, verfügt sie dennoch über einen relativ weiten Handlungsspielraum, da die Planvorgaben durch das Management eher grobmaschig angelegt sind. Außerdem sind nicht die einzelnen Tätigkeiten (das Wie) sondern die Arbeitsergebnisse, die Qualität und die Termineinhaltung (das Was) entscheidend. Statt vorgeschriebene Anweisungen monoton zu befolgen, sind die Arbeiter dazu angehalten, kooperative Lösungen zusammenhängender Aufgaben zu finden und Arbeitsabläufe produktiv mitzugestalten. Dabei sollten sie auf ihre fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen zurückgreifen. Das Einbringen von Verbesserungsvorschlägen von Seiten der Belegschaft ist nicht nur erforderlich, sondern vom Management ausdrücklich erwünscht.

Die Löhne wurden in den japanischen Unternehmen so gestaltet, dass sie Anreize zur Verkürzung der Vorgabezeiten geben. Der Monatslohn ist demnach von der Einhaltung, der vom Management vorgegeben Ziele abhängig. Jede Gruppe wird monatlich evaluiert und so hängen die Löhne und Aufstiegsmöglichkeiten der Gruppenleiter von den Resultaten der Arbeitsgruppe ab. (Vgl. Cattero/Hurrle/Lutz/Salm S. 114)

2.2.3. Teilelager

Die Mitarbeiter des MIT haben in ihrer Studie, verschiedene Betriebe auf der ganzen Welt sehr genau untersucht, unter anderem auch die General Motors-Montagefabrik in Framingham, ein klassischer Fall eines Massenproduzenten und das Toyota-Werk in Takaoka, welches in einem sehr starken Maße das Konzept von Lean Production verkörpert. So fanden die Forscher zum Beispiel heraus, dass bei dem japanischen Automobilhersteller, im Gegensatz zur Massenproduktion, auf aufwendige innerbetriebliche Lagerhaltung oder große Puffer zwischen den einzelnen Produktionsabschnitten, die zur Überbrückung von Störungen dienen, verzichtet wurde. Außerdem wurde die Fläche im Toyota-Werk so weit reduziert, dass praktisch gar keine Lagerhaltung möglich war. Diese Flächenminimierung hat weiterhin den Vorteil, dass die Arbeiter untereinander Blickkontakt halten können, was einer leichteren und schnelleren Kommunikation zu Gute kommt.

Während also im GM-Werk neben jeder Arbeitsstation große Stapel von Teilen lagerten, manchmal der Bedarf von mehreren Wochen, es große Pufferspeicher mit fertigen Karosserien gab und vor der Lackiererei und vor der Endmontage wiederum riesige Lager von Teilen bestanden, existierten im Toyota-Werk praktisch keine Puffer zwischen Schweißerei und Lackiererei sowie zwischen Lackiererei und Endmontage. Teilelager wurden im Prinzip auch nicht benötigt, denn die Teile wurden in stündlichen Intervallen von den Zulieferwerken sofort nach der Herstellung direkt ans Band geliefert. An dieser Stelle sei schon einmal bemerkt, dass solch ein System natürlich höchste Ansprüche an die Flexibilität und Fertigkeiten der Arbeiter stellt. Der Produktionsprozess neigt als „ungepuffertes System“ (Kißler, 62) zu starker Transparenz. Jeder Fehler und seine Folgen werden sofort sichtbar und müssen unverzüglich behoben werden. Das verlangt jedem Mitarbeiter ein enormes Spektrum an erlernten Fähigkeiten ab. An dieser Stelle zeigt sich, wie entscheidend das „Multiskilling“ der Arbeiter den Produktionsfluss bei der Schlanken Produktion beeinflusst. Nur durch eine umfassende Schulung in Materialkenntnis, Wartung und Reparatur sind sie im Idealfall auch dazu in der Lage Störungen schon im Voraus zu erkennen und Lösungen zu erarbeiten.

(Vgl. Womack, S. 83-86)

2.2.4. Schlanke Produktion

Doch nicht nur anhand der Teilelager lässt sich das „Schlanke“ an der japanischen Produktionsweise ausmachen. Trotz der Tatsache, dass Lean Production insgesamt weniger einsetzt als die Massenfertigung, wird akkurater und produktiver als in europäischen oder US-amerikanischen Betrieben der Massenproduktion gearbeitet. Das mag auch an einigen japanische Besonderheiten und der speziellen Mentalität liegen. Eine ideologische Ausrichtung auf das Unternehmen erfährt man z.B. bei dem Automobilhersteller Nissan. Hier wurde eine völlig neue Beziehung der Arbeitnehmer zum Management aufgebaut. Der Ethos vom „Nissan Way“ verkörpert einen Gemeinschaftssinn, bei dem alles ist auf das Unternehmen ausgerichtet ist. Ein scharfes Arbeitstempo in den japanischen Fabriken ist allgemein üblich, wirkt sich aber nicht unbedingt negativ auf die Arbeitsmoral aus. Bei Toyota, wo allen Arbeitern eine Festanstellung auf Lebenszeit zugesichert wurde, wird der volle Arbeitseinsatz als Gegenleistung für einen sicheren Arbeitsplatz betrachtet (Vgl. Womack, S. 84). Das karoshi -Problem, was so viel wie Tod durch Überarbeitung bedeutet, ist ein weit verbreitetes und viel diskutiertes Problem der japanischen Gesellschaft.

Kommen wir nun zurück zum eigentlichen Unternehmen. Denn um Lean Production erfolgreich umsetzen zu können, müssen zwischenbetriebliche Beziehungen neu geordnet, Aktivitäten aus dem bisherigen organisatorischen Rahmen des Unternehmens dezentralisiert und ausgegliedert und Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Arbeitnehmern überdacht werden. Im Idealfall sollte das schlanke Unternehmen so koordiniert sein, dass eine Zufriedenheit aller Seiten erzielt wird und trotzdem die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens realisiert werden können. Welche Rolle den Zuliefererbetrieben zuteil wird, soll im nun im nächsten Abschnitt erläutert werden.

2.2.5. Zulieferer

Ein nicht unbedeutender Anteil an der Senkung der Kosten, besteht in der Verlagerung der Bauteilefertigung an Fremdfirmen. Henry Ford ließ bis zur Zeit des Ersten Weltkriegs noch alles im eigenen Unternehmen herstellen. Bei den mehr als 10.000 Teilen, die zur Herstellung eines durchschnittlichen Wagens benötigt werden, bietet es sich aber geradezu an, die Produktion einiger Teile auszulagern. In vielen Fällen sind die Zulieferer auf die Herstellung bestimmter Teile spezialisiert und beliefern mehrere Hersteller gleichzeitig. Auch Massenproduzenten profitieren von dem Verfahren der Komponenten Zulieferung, denn durch die Lieferung komplett vormontierter Teile kann ein großer Teil des Produktionsprozesses ausgelagert werden. Bei Massenproduzenten zählt jedoch allein der Stückpreis des benötigten Teils. Der günstigste Anbieter erhält den Zuschlag und damit in aller Regel einen Einjahresvertrag, der bei Nachfragerrückgang und schlechter Marktlage gekündigt werden kann. Dabei stehen die Zulieferer unter enormen Konkurrenzdruck. Bei Womack wird dieser Punkt als „die Welt der distanzierten, auf Marktbedingungen beruhenden kurzfristigen Geschäftsbedingungen mit unabhängigen Unternehmen“ (Womack, S. 146) beschrieben. Hingegen bilden die Zulieferer der Schlanken Produktion Zuliefererverbände, in denen ein Informationsfluss zwischen den Zulieferern eines Herstellers, über neue Erkenntnisse und bessere Verfahren bei der Teileherstellung, besteht. Dabei profitiert jedes Mitglied vom Austausch der Informationen und der gemeinsamen Problemlösung, die innerhalb der Zulieferergruppe angestrebt wird. Erklärt werden muss, dass Zulieferer, die ganze Komponenten liefern, z.B. komplette Sitze, als Zulieferer der ersten Stufe eingeordnet werden. Diese Zulieferer der ersten Stufe haben in der Regel wiederum Zulieferer der zweiten Stufe, die sich auf Fertigungsarten spezialisiert haben. Solche Unternehmen können ihrerseits auf Zulieferer der dritten und vierten Stufe zurückgreifen, die Einzelteile nach den Zeichnungen herstellen, die sie von den Zulieferern der zweiten Stufe erhalten haben. Dieses Pyramidensystem hat zur Folge, dass ein schlankes Unternehmen im Gegensatz zum Massenproduzenten nur noch eine geringe Anzahl von Zulieferern der ersten Stufe einschaltet. Insgesamt trägt diese Struktur der Toyota-Gruppe zu einer hohen Flexibilität des Produktionssystems bei und steigert die Geschwindigkeit, mit der Produkte entwickelt werden können, genauso wie die Qualität des Endprodukts. (Vgl. Hans-Böckler-Stiftung 1992a, S. 45)

Weiterhin haben die japanischen Hersteller ein System zur Einstufung der Zulieferer entwickelt: und zwar werden Noten, nach auf dem Fliessband entdeckter fehlerhafter Teile vergeben. Die Zulieferer vergleichen regelmäßig ihre Bewertungen mit denen der Konkurrenten, diskutieren die Ergebnisse und identifizieren Problembereiche. Solange die Bereitschaft zur Verbesserung von Seiten der Zulieferer besteht, ist die Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Hersteller gewährleistet. Genauer gesagt erhält der Zulieferer die Garantie für ein gewisses Auftragsvolumen über einen bestimmten Zeitraum, solange er bereit ist, Qualität und Preise der Teile zu sichern. Man kann also behaupten, dass beide Parteien, Produzent und Zulieferer, zu beiderseitigen Nutzen zusammenarbeiten.

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