Mergers & Acquisitions bei kulturverschiedenen Unternehmen


Bachelorarbeit, 2015

59 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen zu Mergers and Acquisitions und der Unternehmenskultur
2.1 Historische Wellen von Mergers and Acquisitions
2.2 Ablauf von Mergers and Acquisitions
2.3 Definition der Unternehmenskultur
2.4 Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg

3 Chancen und Risiken der Kulturproblematik bei Mergers and Acquisitions
3.1 Gefahren durch Kulturkonflikte im Rahmen von M&As
3.1.1 Kulturkonflikt
3.1.2 Einschätzung der Gefahr durch Literaturanalyse und Datenvergleich
3.1.3 Intensität des Kulturkonfliktes
3.1.4 Sichtbare Merkmale eines Kulturkonfliktes
3.2 Synergien durch Kulturverschiedenheit bei M&As
3.2.1 Ein neues Anforderungsprofil für Unternehmen
3.2.2 Literaturanalyse zu M&A-Synergien durch Kulturverschiedenheit
3.2.3 Zusammenfassung der Erkenntnisse
3.3 Strategische Konsequenz durch die Analyse

4 Einbindung der Unternehmenskultur in den M&A-Prozess
4.1 Cultural Due Diligence
4.2 Kulturspezifische Aspekte der Post Merger Integration
4.2.1 Einbeziehung der Kultur in Pläne zur Post Merger Integration
4.2.2 Kulturspezifische Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration
4.2.3 Kulturspezifische Alternativen zur Integrationspolitik
4.2.4 Kulturspezifische Maßnahmen für die Post Merger Integration

5 Unternehmensakquisition von Genentech durch Roche
5.1 Ausgangslage der beiden Unternehmen
5.1.1 Genentech
5.1.2 Roche
5.2 Vergleich der Unternehmenskulturen und daraus folgende strategische Konsequenzen
5.3 Anbahnung und Verlauf der Akquisition
5.4 Post Merger Integration nach der Übernahme
5.5 Beachtung der Unternehmenskultur im Rahmen der Akquisition
5.5.1 Kulturelle Aspekte in der Analyse- und Konzeptionsphase
5.5.2 Kulturelle Aspekte in der Transaktionsphase
5.5.3 Kulturelle Aspekte der Post Merger Integration
5.5.4 Mögliche Erfolge die der Berücksichtigung der Unternehmenskulturen zugeschrieben werden können
5.6 Ökonomischer Erfolg der Akquisition

6 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Vorwort

Diese Bachelorarbeit widme ich meinen Eltern, die mir mein Studium ermöglichten und mich generell sehr gut begleitet haben. Ich bin sehr stolz auf euch und bin sehr dankbar, euch als Eltern haben zu dürfen

Für die kompetente Betreuung und die konstruktiven Ideen möchte ich Prof. Dr. Oehl- rich danken, der es mir ermöglichte dieses Thema als Thesis bearbeiten zu dürfen Ebenso möchte ich meiner Freundin, Phili, Christian und Ramin danken, die mich im Rahmen meiner Bachelorarbeit durch kritische Gespräche, Korrekturlesen und Motivation unterstützten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung der weltweiten M&A Deals von 2009 bis 2014

Abb. 2: M&A-Wellen im Laufe der letzten 120 Jahre

Abb. 3: Die drei Kulturebenen nach Schein

Abb. 4: Die Situation der Kulturkollision nach OLBRICH

Abb. 5: Akkulturations-Modelle nach NAHVANDI/MALEKZADEH

Abb. 6: Vorschläge nach NAHVANDI/MALEKZADEH zu Szenarien für Konfliktpotential im Rahmen von M&As

Abb. 7: Entscheidungsbaum, um den Einfluss der Unternehmenskultur auf die M&A-Planung zu bestimmen

Abb. 8: Prinzipiensystematik zur Durchführung einer CDD im M&A- Prozess nach STRÄHLE

Abb. 9: Entwicklung des Roche-Aktienpreises seit dem Erwerb von Genentech

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zusammenfassende Darstellung von Studien zur Kulturproblematik bei M&As

Tab. 2: Übersicht zu mögliche sichtbare Merkmale eines Kulturkonflikts

Tab. 3: Möglicher Maßnahmenkatalog nach eigener Darstellung

1 Einleitung

1.1 Einführung

Unter dem angelsächsischen Begriff „Mergers & Acquisitions“ (M&As) sind Unterneh- menszusammenschlüsse1 (Mergers), Unternehmensakquisitionen2 (Acquisitions) und Unternehmenskooperation zu verstehen.3 Im angelsächsischen Sprachgebrauch gibt es für M&As auch einen erweiterten Sprachgebrauch,4 der allerdings aus Grün- den der Übersicht ausgeschlossen wird. M&As eröffnen die Möglichkeit zur Markt- konsolidierung, Erweiterung des Produkt-, Dienstleistungs- und Technologieportfo- lios, Erschließung neuer Märkte, vertikalen Integration und Diversifikation5 und sind daher, als eine Form des externen Wachstums, ein wichtiges Instrument der strate- gischen Unternehmensentwicklung.6

Diese Bedeutung von M&As lässt sich auch in den Transaktionsvolumina und der steigenden Anzahl an Transaktionen der vergangenen fünf Jahre wiedererkennen (siehe Abb. 1). Gründe für eine Zunahme von M&As finden sich in der Globalisierung7, und der aktuellen ökonomischen Situation.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung der weltweiten M&A Deals von 2009 bis 20149

Bei M&A-Transaktionen werden häufig Preise bezahlt, die sich nicht nur mit der Bewertung der „harten Faktoren“ begründen lassen, sondern nur durch das addieren der „weichen Faktoren“ begründet werden können.10 Zu diesen „weichen Faktoren“ gehören auch die Unternehmenskultur, die Mitarbeiter und deren Kompetenz.11 JANSEN stellte 2001 in diesem Zusammenhang die These auf, dass Unterschiede in den Unternehmenskulturen eine wesentliche Rolle für den Erfolg oder Misserfolg von Fusionen spielen12 und OLBRICH ging sogar so weit, zu sagen, dass die Unternehmenskultur den Unternehmenswert beeinflusst.13

Dieser Einfluss der Unternehmenskulturen erscheint besonders interessant, da es bei vielen M&A-Transaktionen nicht gelingt, die gesetzten Ziele zu erreichen.14 Häufig ist in diesen Fällen ein Wertverlust zu beobachten.15 Hierbei werden erfolglose M&A- Deals häufig auf zwischenmenschliche und interkulturelle Konflikte zurückgeführt.16 Die Kulturverschiedenheit ist in diesem Kontext äußerst interessant, da ihr in großen Transaktionen große Wertvernichtung, wie beispielsweise der Unternehmenszusam- menschluss von Daimler-Benz und Chrysler17 zugeschrieben werden kann.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Um daher umfassende Einblicke zur Relevanz der Kulturverschiedenheit bei M&As geben zu können, ist es die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit zum einem einen Vorschlag zu geben, wie die strategische Bedeutung der Kulturverschiedenheit bei M&As ermittelt werden kann. Darauf aufbauend sollen verschiedene moderne Kon- zepte und Maßnahmen zur Einbeziehung der Unternehmenskultur in die M&A-Pha- sen vorgestellt werden, um Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Die hierbei gewon- nenen Empfehlungen sollen im Rahmen eines Fallbeispiels mit der Praxis verglichen werden, um sowohl die Bedeutung der Unternehmenskultur als auch den Erfolg durch das Beachten der Unternehmenskultur an einem praktischen Beispiel zu demonstrie- ren. Hierbei soll ebenso eine Aussage getroffen treffen werden, ob die theoretischen Modelle kompatibel mit der Praxis sind.

Um nicht in der Themenvielfalt von M&As verloren zu gehen, begrenzt sich die vorliegende Arbeit ausschließlich auf die kulturspezifischen Aspekte von M&As.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um eine Einführung in die M&A-Thematik zu geben, werden zuerst die historische Entwicklung von M&As dargestellt und anschließend die einzelnen Phasen von M&As vorgestellt. Nach dieser Einführung zu M&As folgt eine Einführung zur Unterneh- menskultur, die vorgestellt und definiert wird. Darauffolgend wird mithilfe von Literatur die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg eingeschätzt.

Nach dieser Einführung in die Grundlagen wird die Kulturproblematik von M&As diskutiert. Dazu wird eine Literatur- und Studienanalyse durchgeführt, um sowohl die Chancen als auch die Risiken einordnen zu können. Aufbauend auf den Ergebnissen der Analyse wird eine Strategieempfehlung gegeben, ob und wie die Unternehmenskultur in der M&A-Strategie berücksichtigt werden sollen.

Aufbauend auf der strategischen Empfehlung werden Möglichkeiten aufgezeigt, um die Unternehmenskultur in den M&A-Prozess zu integrieren. Hierzu wird zu Beginn die Cultural Due Diligence (CDD) vorgestellt, um die Unternehmenskultur auf konzep- tioneller Ebene in allen Schritten zu beachten. Anschließend werden kulturspezifische Aspekte der Post Merger Integration (PMI) vorgestellt. Hierzu werden Erfolgsfaktoren definiert, verschiedene PMI-Konzepte, die die Unternehmenskultur beachten, vorge- stellt, ein Konzept zur Kulturintegration gezeigt, eine Empfehlung zur Integrationspo- litik der PMI gegeben und konkrete Maßnahmen aufgezeigt, um die Unternehmens- kultur miteinzubeziehen.

Nach dem Vorstellen der strategischen Relevanz und der verschiedenen Möglichkei- ten, wie die Unternehmenskultur miteinbezogen wird, werden die gesammelten Er- kenntnisse an einem Fallbeispiel, die Unternehmensakquisition von Genentech durch Roche, angewendet. Hierbei werden zuerst die drei Phasen Akquisition beschrieben und anschließend wird darauf eingegangen, wie die Unternehmenskultur im Rahmen dieser Akquisition miteinbezogen wurde und welche Resultate diesem Miteinbezie- hen zugeschrieben werden können.

Anschließend wird das Resultat der Akquisition erörtert, um zu bestimmen, welche positiven oder negativen Einflüsse möglicherweise das Beachten der Unternehmenskultur in diesem M&A-Deal eingenommen hat.

Für die Bearbeitung des Fallbeispiels werden öffentliche verfügbare Daten verwendet und (bei Mangel an verfügbaren Daten) Annahmen getroffen. Das Ergebnis der Fallstudie dient dazu, die Aussage, die auf Basis der Literatur- und Datenanalyse gemacht worden ist, zu verifizieren oder zu falsifizieren und darüber hinaus festzustellen, ob in der Praxis die theoretischen Konzepte zur Einbindung der Unternehmenskultur erfolgreich angewendet werden konnten.

2 Grundlagen zu Mergers and Acquisitions und der Unter- nehmenskultur

2.1 Historische Wellen von Mergers and Acquisitions

Das erste historisch datierte M&A-Geschäft war die Fusion der East India Company mit Interlopers im Jahr 1708.18 Im Laufe der Geschichte gewannen M&As immer mehr an Bedeutung, sodass es 1897 zur ersten M&A Welle, in der Monopole mithilfe von horizontaler Übernahmen gebildet wurde, kam, die letztendlich 1904 im Rahmen des Börsencrashs endete. Von 1916 bis 1929 verlief die zweite M&A-Welle, in der von den Unternehmen die Kontrolle der gesamten Wertkette durch vertikale Übernahmen angestrebt wurde. Die dritte Welle erfolgte von 1965 bis 1969, die auf den Drang der Unternehmen, eine höhere Diversifikation anzustreben, zurückzuführen ist. Die vierte Welle folgte von 1984 bis 1989. Sie wurde durch die Zurückbesinnung der Unterneh- men auf die Kernkompetenzen und damit einhergehenden Desinvestitionen angesto- ßen und durch spekulative Finanztransaktionen fortgeführt. 1993 startete die fünfte M&A Welle, die von der Globalisierung und der Maximierung des Shareholder Values angefacht wurde und 2000 mit dem Platzen der Dotcom-Blase endete. Die sechste Welle entstand 2003 aufgrund der Niedrigzinspolitik und einer erhöhten Aktivität von institutionellen Investoren. Sie endete durch die Finanzkrise in 2008.19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: M&A-Wellen im Laufe der letzten 120 Jahre20

Unter Umständen wird seit 2010 die siebte Welle eingeläutet.21

2.2 Ablauf von Mergers and Acquisitions

M&As lassen sich nach JANSEN in drei aufeinander aufbauende Phasen unterteilen. Diese Phasen sind die strategische Analyse- und Konzeptionsphase, die Transaktionsphase und die Integrationsphase.22

Zu Beginn der Analyse- und Konzeptionsphase wird das eigene Unternehmen nach strategischen Gesichtspunkten umfassend analysiert, um den unternehmensspezifi- schen Bedarf an M&As zu ermitteln. Anschließend wird mithilfe einer Analyse der Umwelt und des Akquisitionsumfelds die Attraktivität für einen möglichen M&A-Deal bestimmt. Nach Abschluss dieser beiden Schritte werden auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse die Akquisitionsstrategie und Akquisitionskriterien konzipiert.23

Aufbauend auf dieser Konzeption folgt die Transaktionsphase, in der M&A-Dienstleis- ter miteinbezogen und mögliche Unternehmen für einen M&A-Deal ausfindig gemacht werden. Nach der Kontaktaufnahme mit Zielunternehmen wird im Rahmen einer vor- vertraglichen Verhandlung die rechtliche Grundlage für die weitere Transaktions- phase ausgemacht. Darauf aufbauend werden verschiedene Due Diligence (DD), un- ter Umständen auch eine CDD, am Zielunternehmen durchgeführt und anschließend, auf Basis von Bewertungsverfahren, der Kaufpreis bestimmt. Nach dieser Bestim- mung werden zuerst der Vorvertrag und anschließend der Kaufvertrag ausgehandelt, sodass daraufhin der Unternehmenskauf durchgeführt werden kann.24

Nach Abschluss der Akquisition beginn die Integrationsphase. Im Rahmen der folgenden Integration sollen die Potentiale der Akquisition realisiert werden,25 in der zunächst die Planung der Prozesse und eine Beurteilung der Gefahren und Potentiale stattfinden. Nach dieser Konzeption werden die Integrationsmaßnahmen und anschließend eine Erfolgskontrolle der Akquisition durchgeführt.26

Hierbei muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass JANSEN der CDD keine hohe Bedeutung beimisst27, aber der Integration der Kultur einen hohen Stellenwert, als einer seiner sieben Schwerpunkte der Integration, zuspricht.28 Dies erscheint frag- würdig, da dies die Möglichkeit bereithält, eine andere Unternehmenskultur zu integ- rieren, ohne diese, mit all ihren Konsequenzen, verstanden zu haben. Aus diesem Grund wird im Folgenden zunächst ein besseres Verständnis zur Unternehmenskultur geschaffen.

2.3 Definition der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur wird im Rahmen von M&As seit fast dreißig Jahren als Erfolgsfaktor für M&As betrachtet.29 Für die Unternehmenskultur gibt es unterschiedliche Definitionen30 und um dieser Komplexität entgegenzuwirken, schränkt sich die vorliegende Arbeit auf die Definition von SCHEIN, aufgrund der guten Reputation bei bestehender Fachliteratur,31 ein. Daher ist Kultur „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitarbeiter als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“32.

Auf Basis dieser Definition besteht die Unternehmenskultur aus drei Ebenen. Diese sind die Artefakte, die bekundeten Werte und die Grundprämissen (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die drei Kulturebenen nach Schein33

Unter Artefakten, die als sichtbare Strukturen und Prozesse definiert sind, können beispielsweise die Sprache, Technologie, Kunst, Kleidung, Sprechweise, Gefühlsäu- ßerungen sowie Legenden und Geschichten zum Unternehmen verstanden werden. Artefakte können also mühelos beobachtet werden, aber nur sehr schwer korrekt in- terpretiert werden. Eine richtige Interpretation der Artefakte gelingt daher erst durch das Sammeln an Erfahrung und einer Analyse der bekundeten Werte, Normen und Regeln.34

Ideen, die in eine eigene Philosophie formuliert werden und eine hohe Zustimmung bei den Mitarbeitern erfahren, vermitteln eine zentrale Botschaft. Diese kann als be- kundete Werte verstanden werden, da sie der Gruppe zum einen ein Identitätsgefühl gibt und zum anderen die Gruppe dadurch stärker zusammenschweißt. Bekundete Werte können sich allerdings durchaus widersprechen, da eine logische Struktur feh- len kann und sie nicht im Einklang mit den Artefakten stehen müssen.35

Unter Grundprämissen werden Normen, Handlungen und Gedanken verstanden, die im Laufe der Zeit an Routine gewinnen und nicht mehr länger hinterfragt werden. Sie sind so selbstverständlich geworden, dass jedes Individuum, bis auf kaum bemerk- bare Unterschiede, die gleiche Auffassung gegenüber bestimmter Normen, Handlun- gen und Gedanken hat. Nach SCHEIN versteht man die Unternehmenskultur erst, wenn man die Grundprämissen der Unternehmenskultur verstanden hat.36

Daher liegt Vorteil der Definition von SCHEIN darin, dass die Unternehmenskultur nicht durch das Sichtbare, sondern erst durch die Interpretationen des Sichtbaren, verstanden wird. Erst diese qualitative Interpretation ermöglicht es, die Komplexität der Unternehmenskultur umfassend zu verstehen.37

Diese qualitative Interpretation von SCHEIN ist komplex und aufwändig, sodass SACKMANN 2006 feststelle, dass das Ebenen-Modell nur selten in der Praxis ange- wendet wird.38

2.4 Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg

Nach STRÄHLE weist die Unternehmenskultur eine hohe Interaktion mit der Unter- nehmensstrategie und der Unternehmensstruktur auf.39 DRUCKER geht mit seiner Aussage „Culture eats strategy for Breakfast“40 einen Schritt weiter. Darüber hinaus kann die Unternehmenskultur als einziges Asset betrachtet werden, das von Wettbe- werbern nur sehr schwer dupliziert werden kann41 und kann dementsprechend ent- weder von strategischem Vor- oder Nachteil sein. Die ausführlichste Begründung, die verschiedenste Literatur anführt, lässt sich bei SACKMANN finden, die einen starken Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg sieht.42 Auf Basis dieser unterschiedlichen empirischen Erfahrungen erscheint es als schlüssig, davon auszugehen, dass die Unternehmenskultur relevant für den Unternehmenser- folg ist.

Dementsprechend überrascht es nicht, dass die Bedeutung der Unternehmenskultur bei M&As bereits seit 2001 als so hoch erachtet wird, dass JANSEN zwei Thesen aufstellte, die die Bedeutung der Unternehmenskultur bei M&As unterstreichen und besagen, dass Unterschiede in den Unternehmenskulturen eine wesentliche Rolle für den Erfolg bzw. Misserfolg von Fusionen spielen, und kulturelle Aspekte insbeson- dere eine ausschlaggebende Rolle bei cross-border Transaktionen spielen.43

Auf Basis dieser Erkenntnisse erscheint es als notwendig, sich im mit den möglichen Gefahren und Möglichkeiten der Unternehmenskultur im Rahmen von M&As auseinanderzusetzen.

3 Chancen und Risiken der Kulturproblematik bei Mergers and Acquisitions

3.1 Gefahren durch Kulturkonflikte im Rahmen von M&As

3.1.1 Kulturkonflikt

Im Rahmen des M&A Prozesses kann es bei kulturverschiedenen Unternehmen zu kulturellen Konflikten kommen. Kulturelle Konflikte beschreibt OLBRICH, an Anlehnung an das Ebenen-Modell von SCHEIN, durch Aufeinandertreffen der beiden Kulturen. Hierbei kann es nach Olbrich zum Kulturschock im akquirierten Unternehmen kommen, da es die eigene kulturelle Identität verlieren kann, wenn das Käuferunternehmen dem akquirierten Unternehmen eine neue, fremde Unternehmenskultur auferlegen möchte (siehe Abb. 4). Dieser Kulturschock tritt, nach OBLRICH, ausschließlich bei dem erworbenen Unternehmen auf.44

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Situation der Kulturkollision nach OLBRICH45

Der Kulturkonflikt muss nicht beachtet werden, wenn die Mitarbeiter des übernomme- nen Unternehmens keinen Einfluss auf die Realisierung des strategischen Ziels ha- ben. Der Kulturkonflikt muss beachtet werden, wenn die Mitarbeiter des übernomme- nen Unternehmens einen Einfluss auf die Realisierung des strategischen Ziels haben. Daher bildet der Kulturkonflikt die Grundlage für kulturelle Gefahren bei M&As46

3.1.2 Einschätzung der Gefahr durch Literaturanalyse und Datenvergleich

Wenn die Mitarbeiter wichtig für den Erfolg einer M&A-Transaktion ist, zeigt die Ge- schichte, beispielsweise mit der Daimler-Chrysler Fusion, dass ein Aufeinandertreffen unterschiedlicher Unternehmenskulturen durchaus mit Vorsicht zu behandeln ist, da es zu kulturellen Konflikten kommen kann, die die strategischen Ziele von M&As ver- hindern können.47

In der Literatur weist beispielsweise STRÄHLE darauf hin, dass das ein Nicht-Einbe- ziehen der Unternehmenskulturen in die drei Phasen des M&A-Prozesses, den Erfolg von M&As mindern kann.48 Ein umfassenderer Vergleich, der auch STRÄHLE mitein- schließt, wurde von PALM erstellt, der 41 verschiedene Forschungen, Befragungen und Studien zu M&As von 1994 bis 2010 in einen Kontext setzte49 und daraus ablei- tete, dass der Unternehmenskultur im Rahmen von M&As eine höhere Bedeutung, aufgrund der möglichen Gefahren, beizumessen ist und dementsprechend ein Cultu- ral Fit ein wichtiger Erfolgsfaktor ist.50 Auch OLBRICH sieht in Kulturkonflikten ein enormes Potential zum Scheitern von Unternehmenstransaktionen und ist der Mei- nung, dass ein „Cultural Fit“ ein wichtiges Kriterium für den Erfolg der Transaktion ist.51

Um eine Übersicht aus den vergangenen letzten vier Jahren zu erhalten, sind in der folgenden Zusammenfassung (Tab. 1) diverse Studien und Befragungen dargestellt, die sich teilweise oder vollkommen mit der Kulturproblematik bei M&As auseinander- setzen.

Tab. 1: Zusammenfassende Darstellung von Studien zur Kulturproblematik bei M&As52

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Vgl. Mecke 2015

2 Vgl. Kenning 2015

3 Vgl. Mietzner 2015

4 Vgl. Copeland/Weston 1988, S.676

5 Vgl. Schweiger/Lippert 2005, S.23

6 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter 2010, S.15

7 Vgl. Greenberg/Lane/Bahde 2005, S.53; Vgl. Galpin/Herndon 2000 S.4

8 Vgl. Moody's Investor Service 2015

9 Vgl. Bureau Van Dijk 2015, S.1

10 Vgl. Palm 2012, S.3-4

11 Vgl. Rüschke 2011, S.6

12 Vgl. Jansen 2001a, S.25

13 Vgl. Olbrich 1999, S.3

14 Vgl. Jansen 2001a, S.9

15 Vgl. Spill 2007, S.1

16 Vgl. Bouwman 2013, S.1

17 Vgl. Cheng/Seeger 2012, S.118

18 Vgl. The Columbia Encyclopedia 2015

19 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter 2010, S45-46

20 Gröning 2014, S.6

21 Vgl. Picot 2010

22 Vgl. Jansen 2001b, S.164-176

23 Vgl. Jansen 2001b, S.165

24 Vgl. Jansen 2001b, S.177-226

25 Vgl. Gerpott 1993, S.115

26 Vgl. Jansen 2001b, S.227-239

27 Vgl. Jansen 2001b, S.231-232

28 Vgl. Jansen 2001b, S.236

29 Erste Erwähnung von Clarke 1987, S.13

30 Vgl. Strähle 2004, S.89; Vgl. Palm 2012, S.25-27

31 Vgl. Strähle 2004, S.102; Vgl. Olbrich 1999, S.29-32; Vgl. Palm 2012 S.25-27; Vgl. Gabriel 2008, S.65; Vgl. Sackmann 2006, S.26

32 Vgl. Schein 1995, S.25

33 Vgl. Schein 1995, S.30

34 Vgl. Schein 1995, S.30-31

35 Vgl. Schein 1995, S.31-32

36 Vgl. Schein 1995, S.33

37 Vgl. Strähle 2004, S.102

38 Vgl. Sackmann 2006, S.125

39 Vgl. Strähle 2004, S.111-116

40 Drucker

41 Vgl. Kelleher 2006

42 Vgl. Sackmann 2006, S.16-20, S.24

43 Vgl. Jansen 2001a, S.25

44 Vgl. Olbrich 1999, S.60-62

45 Vgl. Olbrich 1999, S.62

46 Vgl. Olbrich 1999, S.100-103

47 Vgl. Bouwman 2013, S.15-16;

48 Vgl. Strähle 2004, S.77-80

49 Vgl. Palm 2012, S.68-80

50 Vgl. Palm 2012, S.81

51 Vgl. Olbrich 1999, S.71

52 Vgl. KPMG 2015, S.3; vgl. PwC 2014, S.13; vgl. EY 2014, S.20; Tower Watson 2014, S.2; vgl. Deloitte 2014; vgl. Deloitte 2013, S.6; vgl. Gajda 2013, S.249-250; vgl. AT Kearney 2013, S.9; vgl. PwC 2012, S.6, S.8; vgl. Tower Watson 2012, S.7; vgl. AON Hewitt 2011, S.5;

Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
Mergers & Acquisitions bei kulturverschiedenen Unternehmen
Hochschule
accadis Hochschule Bad Homburg
Note
1,4
Autor
Jahr
2015
Seiten
59
Katalognummer
V324266
ISBN (eBook)
9783668234239
ISBN (Buch)
9783668234246
Dateigröße
899 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mergers, acquisitions, unternehmen
Arbeit zitieren
Darius Flecken (Autor), 2015, Mergers & Acquisitions bei kulturverschiedenen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/324266

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