Gespräche mit Mitarbeitern führen Vorgesetzte fast jeden Tag, die Qualität der Gespräche reicht von „zwischen Tür und Angel“, bis hin zur regelmäßigen vorbereiteten Besprechung. In diesen Gesprächen werden Fragen des Tagesgeschäftes geregelt und aktuelle Entwicklungen und Probleme besprochen.
Das sogenannte Mitarbeitergespräch als ein zentrales Führungsinstrument ist dagegen ein Gespräch außerhalb des Tagesgeschäftes. Das Mitarbeitergespräch ist als strukturierter, offener und zugleich vertraulicher Dialog gedacht. Es sollte mindestens einmal jährlich als Vier-Augen-Gespräch zwischen Vorgesetztem und jedem Mitarbeiter stattfinden.
Dabei steht der Mitarbeiter mit seinen Wünschen, Erwartungen und Perspektiven einerseits als auch die Reflektion und Bewertung seiner im Laufe eines Jahres erbrachten Leistungen und Verhaltenskompetenzen andererseits im Mittelpunkt.
Mitarbeitergespräche werden zudem mit der Zielsetzung geführt, eine dauerhafte, zielorientierte und konstruktive Zusammenarbeit von Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern zu fördern. Dies geschieht durch das Aussprechen von Lob, Anerkennung und Kritik und das gemeinsame Vereinbaren von Zielen sowie persönlichen Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen.
Inhaltsverzeichnis
1. Grundlagen zum Mitarbeitergespräch bzw. Mitarbeiterbeurteilung
2. Grundlagen für eine aussagekräftige Leistungsbeurteilung
3. Vorbereitung der Mitarbeiterbeurteilung
4. Durchführung von Mitarbeitergesprächen
5. Lob und Anerkennung
6. Konstruktive Kritik
7. Nachbereitung des Mitarbeitergespräches
8. Umgang mit kritischen Gesprächssituationen
Zielsetzung & Themen
Diese Publikation vermittelt Führungskräften das notwendige methodische Wissen, um Mitarbeitergespräche strukturiert, zielorientiert und konstruktiv zu führen, wodurch die individuelle Leistungsfähigkeit gefördert und die Zusammenarbeit nachhaltig verbessert werden soll.
- Grundlagen und Ziele von Mitarbeitergesprächen
- Methodik der kontinuierlichen Leistungsbeurteilung
- Strategien zur Vorbereitung und Gesprächsführung
- Umgang mit Lob, Anerkennung und konstruktiver Kritik
- Lösungsstrategien für kritische Gesprächssituationen
Auszug aus dem Buch
- BEWERTEN
Zuletzt werden aus den beschriebenen Beobachtungen die Folgerungen gezogen. Bei dieser Stufe des Beurteilungsvorgangs erliegt der Beurteiler häufig der Gefahr, allgemeine menschliche Werturteile zu fällen, obgleich nur die Eignung für bestimmte Tätigkeiten oder das Arbeitsergebnis beurteilt werden sollen. Bestimmte Eigenschaften eines Mitarbeiters werden häufig von dem einen Beurteiler als Mangel empfunden, die ein anderer Vorgesetzter bei einer anderen Tätigkeit gerade als Stärke ansehen würde. Jede Beurteilung muss im Zusammenhang mit der Aufgabenstellung des Beurteilten gesehen werden.
Eigenschaften und Fähigkeiten sind den Menschen nicht so ungleich zugeteilt, dass die einen sie haben und die anderen nicht. Es gibt also nicht nur große und kleine, kluge oder dumme, geschickte oder ungeschickte Menschen, sondern immer nur mehr oder weniger große, mehr oder weniger kluge, mehr oder weniger geschickte.
Wichtig ist, dass bei der Bewertung der rechte Maßstab angelegt wird. Dieser Maßstab kann sich bei der betrieblichen Beurteilung immer nur auf die Anforderungen am Arbeitsplatz (Anforderungsprofil) sowie auf die dem Mitarbeiter bekannt gemachten Leistungsanforderungen, z.B. in Form von Zielvereinbarungen, beziehen.
Zusammenfassung der Kapitel
Grundlagen zum Mitarbeitergespräch bzw. Mitarbeiterbeurteilung: Das Kapitel erläutert die strategische Bedeutung des geplanten Mitarbeitergesprächs als Instrument zur Bilanzierung und Zukunftsplanung sowie zur Förderung der Eigenverantwortung.
Grundlagen für eine aussagekräftige Leistungsbeurteilung: Hier wird der Beurteilungsprozess als kontinuierliches System aus Beobachten, Beschreiben und Bewerten dargestellt, ergänzt durch die Identifikation typischer Wahrnehmungsfehler.
Vorbereitung der Mitarbeiterbeurteilung: Dieses Kapitel fokussiert auf die detaillierte Vorbereitung der Führungskraft durch die Analyse der Aufgaben, der persönlichen Entwicklung des Mitarbeiters sowie die Formulierung aktivierender Fragen.
Durchführung von Mitarbeitergesprächen: Es werden Kernkompetenzen wie präzises Sprechen, aktives Zuhören und die Anwendung von Feedbackregeln zur professionellen Gesprächsführung vermittelt.
Lob und Anerkennung: Hier werden Prinzipien für eine ehrliche, konkrete und wirksame Anerkennung definiert, um das Mitarbeiterengagement positiv zu beeinflussen.
Konstruktive Kritik: Das Kapitel erläutert häufige Fehler bei Kritikgesprächen und führt die Methode der „3 W's“ (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch) für eine sachliche Problemklärung ein.
Nachbereitung des Mitarbeitergespräches: Eine Checkliste unterstützt die Führungskraft dabei, die eigene Gesprächsführung kritisch zu reflektieren und die Verbindlichkeit der getroffenen Vereinbarungen zu sichern.
Umgang mit kritischen Gesprächssituationen: Es werden konkrete Tipps für schwierige Situationen wie Gesprächsblockaden, emotionale Reaktionen oder Meinungsverschiedenheiten in der Beurteilung angeboten.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterbeurteilung, Leistungsbeurteilung, Führungskompetenz, Zielvereinbarung, Feedback, Beobachtungsfehler, Kritikgespräch, Gesprächsführung, Personalführung, Organisationsentwicklung, Selbständigkeit, Arbeitszufriedenheit, Kommunikationsstrategien, Motivationsinstrument
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Publikation bietet einen Leitfaden für Führungskräfte, um Mitarbeitergespräche als Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung professionell und wirksam zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Vorbereitung, die systematische Leistungsbeurteilung, Techniken der Gesprächsführung sowie der professionelle Umgang mit Lob und Kritik.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, Führungskräften Werkzeuge an die Hand zu geben, um Menschen in Organisationen nachhaltig und erfolgreich durch strukturierte Dialoge zu entwickeln.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um einen praxisorientierten Leitfaden, der auf Management- und Kommunikationstheorien sowie bewährten Modellen zur Mitarbeiterführung basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodischen Schritte von der kontinuierlichen Beobachtung über die Gesprächsvorbereitung bis hin zur praktischen Durchführung und dem Umgang mit Krisensituationen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich am besten mit Begriffen wie Mitarbeitergespräch, Leistungsbeurteilung, Feedback, Führungskompetenz und Zielvereinbarung beschreiben.
Warum ist die Beobachtung die Grundvoraussetzung für jede Beurteilung?
Da eine Beurteilung nur auf fundierten Fakten basieren kann, ist eine kontinuierliche eigene Beobachtung notwendig, um sich nicht auf Hörensagen zu verlassen und eine objektive Grundlage zu schaffen.
Was unterscheidet Ich-Botschaften von Du-Botschaften?
Du-Botschaften greifen das Verhalten des Gegenübers an und führen oft zu Rechtfertigungen, während Ich-Botschaften eigene Sichtweisen und Gefühle vermitteln und das Gespräch konstruktiv halten.
Welches Ziel verfolgt die „3 W“-Methode bei der Kritik?
Sie dient dazu, durch eine klare Trennung von Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch ein Fehlverhalten sachlich anzusprechen und den Mitarbeiter motivierend in die Lösungsfindung einzubeziehen.
- Quote paper
- Bernd Dieschburg (Author), 2016, Grundlagen der Mitarbeiterbeurteilung für Führungskräfte. Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung strukturierter Mitarbeitergespräche, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/324320
