Formen internationaler Marketing-Organisation

Gliederung

1. Einführung

2. Internationales Marketing-Management
2.1 Die internationale Marketing-Organisation
2.2 Zentralisierung versus Dezentralisierung

3. Grundtypen internationaler Organisationsstrukturen
3.1 Differenzierte Strukturtypen
3.1.1 Die Exportabteilung
3.1.2 Internationale Division und Holdinggesellschaft
3.2 Integrierte Strukturtypen
3.2.1 Funktionsorientierte Organisationsstruktur
3.2.2 Produktorientierte Organisationsstruktur
3.2.3 Kundenorientierte Organisationsstruktur
3.2.4 Regionenorientierte Organisationsstruktur
3.3 Differenzierte versus Integrierte Strukturen
3.4 Mehrdimensionale Organisationsstrukturen

4. Die Wahl geeigneter Organisationsstrukturen
4.1 Strukturunterstützende Koordinationskonzepte
4.2 Neuere Formen der internationalen Marketing- Organisation

5. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Planungsprozess im internationalen Marketing

Abb. 2 Zentralisierte Knotenpunktstruktur

Abb. 3 Dezentrales förderatives Modell

Abb. 4 Determinanten des Zentralisierungs-/Dezentralisierungsgrades

Abb. 5 Zentralisierungsgrade ausgewählter Funktionen/Unternehmen

Abb. 6 Zentralisierungsgrad von Marketingentscheidungen

Abb. 7 Einbindung einer Exportabteilung bei funktionaler Grund

struktur

Abb. 8 Objektorientierte Untergliederung der Internationalen Division

bzw. Management-Holding

Abb. 9 Weltweite funktionsorientierte Organisationsstruktur

Abb. 10 Weltweite produktorientierte Organisationsstruktur

Abb. 11 Kundenorientierte Organisationsstruktur

Abb. 12 Regionenorientierte Organisationsstruktur bei der

Lufthansa AG 1996

Abb. 13 Matrixstruktur

Abb. 14 Kunden-Produkt-Funktionen-Matrix

Abb. 15 Strategie-Struktur-Zusammenhänge im internationalen Marke-

ting

Abb. 16 Ergebnisse ausgewählter Untersuchungen zum Strategie- Struktur-Zusammenhang

Abb. 17 Hybride Organisationsstruktur

1. Einführung

„Die Qualität jeder Marketing-Konzeption hängt wesentlich davon ab, inwieweit es gelingt, die Vielzahl absatzpolitischer Teilentscheidungen in der internationalen Unternehmung zu koordinieren. Somit besteht die besondere Problematik der Implementierung internationaler Marketingentscheidungen in der Koordination und Integration der Marktbearbeitungsaktivitäten.“^[1]

In dem vorliegenden Beitrag wird die internationale Marketing-Organisation als Teilbereich des internationalen Marketing-Managements vorgestellt.

Im folgenden wird zunächst eine Übersicht über die verschiedenen Funktionsbereiche des internationalen Marketing gegeben, um eine Einordnung der Organisation in den Planungsprozess im internationalen Marketing zu ermöglichen. Im dritten Teil werden die Grundlagen der internationalen Marketing-Organisation erläutert und die verschieden Typen internationaler Organisationsstrukturen vorgestellt. Im anschließenden vierten Kapitel steht die Wahl geeigneter Organisationsstrukturen im Rahmen einer zunehmenden Globalisierung im Vordergrund. Beendet wird die Arbeit mit einem Ausblick auf neuere Ansätze zur organisatorischen Gestaltung internationaler Aktivitäten.

2. Internationales Marketing-Management

Unter Management wird allgemein die Führung von Unternehmen verstanden.^[2]

Internationales Management würde demnach die Führung von international tätigen Unternehmen bedeuten. Damit wären alle Aufgabenbereiche eines Unternehmens, wie z.B. der Personalbereich, der Finanzbereich und ebenso auch das Marketing betroffen.^[3]

Das Management wird generell unter zwei Aspekten gesehen. Als Institution betrachtet, beschreibt es die Träger von Managementaufgaben, z.B. das Top Management als oberste Führungsebene. Im funktionalen Sinne umfasst das Management alle notwendigen Vorgänge der Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Weiterhin kann man im funktionalen Sinne zwischen sachbezogenen (z.B. Planung, Organisation und Kontrolle) und personenbezogenen Funktionen (Führung) unterscheiden.^[4]

Um den Unterschied des internationalen Marketing-Management zum nationalen Marketing-Management deutlich zu machen, nennt Hermanns einige besondere Merkmale:

- Bearbeitung von mindestens zwei Ländermärkten,
- besondere Bedeutung der Entscheidungsvorbereitung,
- erschwerte Informationsbeschaffung,
- Entscheidungen müssen im Gesamtzusammenhang des Unternehmens getroffen werden,
- hohe Komplexität der Marketingentscheidungen durch eine große Anzahl von unterschiedlichen Ländermärkten.^[5]

Auch Meffert grenzt eine internationale von einer nationalen Unternehmung ab, indem er Unternehmungen als international bezeichnet, wenn ein nicht unbedeutender Teil der Wertschöpfungsaktivitäten, wie z.B Produktion oder Absatz, in mehr als einem Land durchgeführt wird.

In Anlehnung an seine Ausführungen definiert Meffert „internationales Marketing“ wie folgt: „Internationales Marketing besteht in der Analyse, Planung, Durchführung, Koordination und Kontrolle marktbezogener Unternehmensaktivitäten bei einer Geschäftstätigkeit in mehr als einem Land.“^[6]

Entsprechend der am Anfang vorgenommenen Abgrenzung ergeben sich im Rahmen des internationalen Marketing-Management als Aufgabengebiete die Analyse, Planung, Koordination und Kontrolle. Abbildung 1 zeigt die Entscheidungsprobleme im Planungsprozess des internationalen Marketing und verdeutlicht die Stellung der Marketing-Organisation innerhalb des gesamten Planungsprozesses. Organisation kann als Bindeglied zwischen der Planung und Realisierung angesehen werden und steht damit am Ende des Entscheidungsprozesses, um gleichzeitig den Beginn des Implementierungsprozesses zu bilden. In dieser Arbeit steht die internationale Marketing-Organisation und ihre unterschiedlichen Erscheinungsformen im Mittelpunkt des Interesses.

2.1 Die internationale Marketing-Organisation

„Aufgabe der internationalen Marketing-Organisation ist es, eine der Internationalisierungsstrategie und dem Internationalisierungsgrad des Unternehmens angemessene Rahmenstruktur zu geben, in der die Interaktions- und Transaktionsbeziehungen zwischen in- und ausländischen Unternehmenseinheiten geregelt werden können.“^[7] Dabei gehe es sowohl um die marketinggerechte Organisation des Absatzbereiches als auch um die strukturelle Integration des Marketing in die Gesamtunternehmung, merkt Herrmanns an. Eine marktorientierte internationale Unternehmensführung sei nur dann möglich, wenn alle Abteilungen zumindest prinzipiell die Vorrangstellung des Marketingsektors anerkennen und sich das Unternehmen selbst sich als Marketing-Organisation versteht.^[8]

Das Ziel der Marketing-Organisation besteht darin, den Zusammenhalt zwischen den verschieden operierenden Einheiten und der eigentlichen Zentrale sicherzustellen. Hierbei kommt es vor allem darauf an, einen Ausgleich zwischen gesamtorganisatorischer Koordination sowie Kontrolle und der notwendigen Flexibilität, in Bezug auf eine gewisse Eigenständigkeit der Niederlassungen, zu finden.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Planungsprozess im internationalen Marketing

(Quelle: In Anlehnung an Meffert, H., Scholz, J..: Internationales Marketing-Management, 1994, S. 35)

Um diese Probleme bewältigen zu können, muss das Marketing-Management zunächst entscheiden, wie die internationale Marketing-Organisation strukturiert sein soll. Es stellt sich die Frage, ob Auslandsaufgaben grundsätzlich von der Zentrale oder der Niederlassung übernommen werden.

2.2 Zentralisierung versus Dezentralisierung

Eng mit der Frage der Organisationsstruktur ist der Problemkreis „Zentralisierung vs. Dezentralisierung im internationalen Marketing verbunden. Zentralisierung bzw. Dezentralisierung betrifft die Verteilung des Einflusses innerhalb eines Unternehmens. Unter Zentralisierung wird das Ausmaß verstanden, mit dem Planungs- oder Entscheidungskompetenzen auf eine oder wenige Stellen im Unternehmen konzentriert werden.^[10] Unter Dezentralisierung versteht man demnach die Streuung des Einflusspotentials über zahlreiche Stellen.

Nach Meffert kann eine Zentralisierung die unterschiedlichsten Ausprägungen aufweisen. Das Spektrum reicht von der einfachen Informationsvermittlung bei geringem Zentralisierungsgrad über koordinierende Maßnahmen bis zur zentralen Vorgabe und Steuerung von Aktivitäten.^[11] Idealtypisch gesehen existieren zwei gegensätzliche Modelle: die „zentralisierte Knotenpunktstruktur“ und das „dezentrale föderative Modell“ (siehe Abb. 2 und 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zentralisierte Knotenpunktstruktur

(Quelle: In Anlehnung an Hünerberg, R.: Internationales Marketing, 1994, S. 456)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dezentrales förderatives Modell

(Quelle: In Anlehnung an Hünerberg, R.: Internationales Marketing, 1994, S. 457)

Im ersten Fall finden alle wesentlichen Marktentscheidungen und instrumentalen Marketingentscheidungen in der Zentrale statt, wobei auch die Kontrolle dem Stammhaus unterliegt. Beim dezentralen föderativen Modell werden selbst strategische Entscheidungen zu Markt und Marketing in der ausländischen Niederlassung gefällt.^[12]

Es gibt viele verschiedene Faktoren, die das Zentralisierungsniveau beeinflussen. Bei Hünerberg steht die Entwicklung eines Unternehmens bezüglich der Internationalisierungsintensität, der Unternehmenskultur und der Marktstrategie im Mittelpunkt. Hinzu kommen weitere interne und externe Einflussfaktoren (siehe Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Determinanten des Zentralisierungs-/Dezentralisierungsgrades

(Quelle: In Anlehnung an Hünerberg, R.: Internationales Marketing, 1994, S. 457)

[...]

^[1] Vgl. Meffert, H., Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, 1994, S. 240

^[2] Vgl. Hopfenbeck, W.: Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S.33; Wöhe, G.: Betriebswirtschaftslehre, 1996, S. 97

^[3] Vgl. Hermanns, A., Wissmeier, U. K.: Internationales Marketing-Management, 1995, S. 25

^[4] Vgl. Olfert, K.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 1997, Nr. 586

^[5] Vgl. Hermanns, A., Wissmeier, U. K.: Internationales Marketing-Management, 1995, S. 26

^[6] Meffert, H., Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, 1994, S. 24

^[7] Hermanns, A., Wissmeier, U. K.: Internationales Marketing-Management, 1995, S. 34

^[8] Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H.: Marketing, 1991, S. 16

^[9] Vgl. Hermanns, A., Wissmeier, U. K.: Internationales Marketing-Management, 1995, S. 34

^[10] Vgl. Meffert, H., Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, 1994, S. 250

^[11] Vgl. Meffert, H., Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, 1994, S. 250

^[12] Vgl. Hünerberg, R.: Internationales Marketing, 1994, S. 455