Im November/Dezember 2002 wurde anhand von Telefoninterviews bei 260 Unternehmen
mit je mindestens 500 Mitarbeitern versucht, eine „Ermittlung zum Status quo der strategie -
und ergebnisorientierten Personalentwicklung im Vertrieb“1 darzustellen sowie eine
„Identifizierung von Optimierungspotenzialen zur Steigerung der Vertriebsperformance“2.
Anhand der Ergebnisse wurde festgestellt, dass der Begriff des Performance Improvement
(PI) in Deutschland nicht weit verbreitet ist. Die Autoren attestierten den deutschen Unternehmen einen erheblichen Nachholbedarf, da
nur 1% der deutschen Unternehmen den Ansatz systematisch nutzt, ihn nur 25% detailliert
kennen, jedoch 91% nach Erläuterung für wichtig bis sehr wichtig halten.4 Um die
Möglichkeiten des PI-Ansatzes zu verbreiten wurden in diversen Fachzeitschriften wie
Personalwirtschaft (Heft 2/2003), Acquisa (August 2003) und Personalmagazin (Heft 4/2003)
Artikel veröffentlich, welche sich mit Inhalt, Aufbau, Wichtigkeit und Wirksamkeit
beschäftigen. Diese forderten alle mit Nachdruck, dass in den Personalabteilungen ein
Umdenken geschehen muss, um dem PI-Ansatz dort zu verankern.
Diese Arbeit setzt an diesem Punkt an. Sie untersucht die derzeit vorhandene Diskussion um
den PI-Ansatz und erläutert den Aufbau und den Ablauf eines funktionierenden Performance
Improvement Ansatzes. Weiterhin werden die aktuellen Ergebnisse einer kritischen
Würdigung untersucht. Dabei werden die Bereiche Personalentwicklung,
Organisationsentwicklung und Bildungscontrolling zwangläufig gestreift. Diese werden jedoch
nur dann detailliert betrachtet, wenn es der Untersuchungsgang zwingend erfordert. Der Gang der Untersuchung geht dabei folgenden Weg: Kapitel 2 widmet sich einer
grundlegenden Erläuterung der notwendigen Begriffe. Kapitel 3 zeigt Schritt für Schritt den
Aufbau des Performance Improvement Ansatzes und seine Umsetzbarkeit in die Praxis. Im
Fazit (Kapitel 4) werden die erzielten Ergebnisse analysiert sowie ein Ausblick gegeben.
2 Vgl. Rutschke , K. (2003 (b)), S. 20.
3 AchieveGlobal (2003), S. 4.
4 Vgl. Rutschke, K. (2003 (b)), S. 20 .
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffe und Definitionen
2.1. Performance & Performance Improvement (PI)
2.2. Personalentwicklung
3. Der Performance Improvement Ansatz
3.1. Gründe zur Anwendung
3.2. Ansatzpunkte und Durchführung
3.2.1. Geschäftsanforderungen definieren
3.2.2. Front End Analyse
3.2.3. Interventionsdesign
3.2.4. Implementierung der PI-Maßnahmen
3.2.5. Ergebnisse
3.3. Controlling der PI-Maßnahmen
3.3.1. Messebereiche
3.3.2. Pädagogische und wirtschaftliche Evaluation
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die aktuelle fachliche Diskussion zum Performance Improvement (PI)-Ansatz. Ziel ist es, den Aufbau und Ablauf eines zielführenden PI-Prozesses darzustellen sowie die praktische Anwendbarkeit und die Messbarkeit der Ergebnisse kritisch zu hinterfragen.
- Strategische Bedeutung des Performance Improvement in deutschen Unternehmen
- Prozessschritte der PI-Implementierung vom Anforderungsmanagement bis zur Kontrolle
- Die Rolle der Personalabteilung als strategischer Partner der Geschäftsführung
- Kritische Analyse der Erfolgsmessung und des Bildungscontrollings
- Verzahnung von Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Unternehmensstrategie
Auszug aus dem Buch
3.2.2. Front End Analyse
Nach der Definition der Geschäftsanforderungen kann nun definiert werden, welchen Beitrag der einzelne Mitarbeiter leisten muss, um die konkreten Anforderungen zu erfüllen. Somit wird eine Zielvereinbarung mit ihm getroffen. Nun muss noch geklärt werden, wie die Lücke zwischen den Anforderungen an den Mitarbeitern und seiner derzeitigen Performance geschlossen werden kann. Dabei geht es in der Schließung der Lücke nicht nur um Wissensvermittlung, sondern konkret um die Fragen:
ß Worin liegen die Ursachen für die Lücke?
ß Welche Maßnahmen erlaubt eine Schließung der Lücke?
Während die erste Frage von den meisten Unternehmen nicht gestellt wird, geht die Beantwortung von Frage 2 über das normale Anbieten von Personalentwicklungsmaßnahmen hinaus. Neben einer Fortbildung oder Schulung geht es auch um die Frage, welche Änderungen am Arbeitsplatz, im Arbeitsumfeld oder an bestimmten Prozessen notwendig sein könnten. Die Verantwortung für die Durchführung und Kontrolle dieser Maßnahmen sollte sowohl bei der Führungskraft, dem Mitarbeiter und der Personal(entwicklungs)-abteilung liegen. Insbesondere die Bedürfnisse des Mitarbeiters müssen beachtet werden. Helfen kann hierbei die bekannte Bedürfnispyramide von Maslow (übersetzt in die Arbeitswelt, siehe Anhang II). Weiterhin ist es notwendig, dass dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben wird, seine Leistungsfähigkeit voll einzubringen und es ihm auch nach der Schulung möglich sein wird, das Gelernte umzusetzen. Gemeint ist dabei die Beeinflussung der drei Leistungsfaktoren des Mitarbeiters: Die inneren Leistungsfaktoren wie Leistungsfähigkeit („Können„), Leistungsbereitschaft („Wollen„) und dem äußeren Leistungsfaktor Organisation („Dürfen„, z.B. Arbeits-, Gruppen-, Unternehmens - und Umfeldsituation). Aufgrund seiner Erfahrung in seinem Arbeitsbereich weiß der Mitarbeiter oft am besten, welche Veränderungen hier notwendig sind. Dieses enorme Potential sollte in den PI-Ansatz mit einbezogen werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Darstellung des aktuellen Forschungsstands und der mangelnden Verbreitung des PI-Ansatzes in deutschen Unternehmen sowie die Erläuterung der Zielsetzung der Arbeit.
2. Begriffe und Definitionen: Fundierte Klärung der Kernbegriffe "Performance Improvement" im Kontext der Mitarbeiterführung sowie des Begriffs der Personalentwicklung.
3. Der Performance Improvement Ansatz: Detaillierte Herleitung des Ansatzes, der 5-schrittigen methodischen Durchführung und der notwendigen Kontrollmechanismen.
4. Fazit: Kritische Würdigung der Wirksamkeit des PI-Ansatzes, Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren und Ausblick auf die zukünftige Bedeutung der Personalentwicklung für die Unternehmensstrategie.
Schlüsselwörter
Performance Improvement, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Bildungscontrolling, Unternehmensstrategie, Geschäftsanforderungen, Front End Analyse, Interventionsdesign, ROI, Personalmanagement, Prozessoptimierung, Strategieimplementierung, Kompetenzentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Konzept des Performance Improvement (PI) als strategisches Instrument zur Steigerung der Unternehmensleistung durch eine gezielte Verzahnung von Mitarbeiterentwicklung und betrieblichen Abläufen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen die Definition des PI-Ansatzes, dessen Implementierungsschritte, das Bildungscontrolling sowie die Einbindung der Personalabteilung in die strategische Unternehmensplanung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist es, den Aufbau eines funktionierenden PI-Ansatzes zu erläutern und kritisch zu prüfen, ob dieser Ansatz tatsächlich messbare Erfolge liefert oder lediglich bekannte Methoden neu benennt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie der Auswertung empirischer Studien (wie z.B. der Studie von AchieveGlobal) zur Verbreitung und Wirksamkeit von Personalentwicklungs- und PI-Maßnahmen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Begriffsklärung, die systematische Darstellung der fünf Schritte des PI-Ansatzes (Anforderungsdefinition, Analyse, Design, Implementierung, Ergebnisse) sowie die Diskussion zur Evaluation und zum Controlling.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist geprägt durch Begriffe wie Performance Improvement, Personalentwicklung, Bildungscontrolling, ROI, strategische Unternehmensführung und Prozessoptimierung.
Warum wird der Begriff "Zurechnungsproblematik" in Bezug auf Weiterbildung genannt?
Es ist in der Praxis oft schwierig, einen spezifischen Unternehmenserfolg kausal einer absolvierten Weiterbildungsmaßnahme zuzurechnen, da der Erfolg meist von einer Vielzahl weiterer Faktoren abhängt.
Wie positioniert sich die Personalabteilung innerhalb des PI-Ansatzes?
Im idealen PI-Modell wandelt sich die Personalabteilung vom reinen Dienstleister zum strategischen Partner der Geschäftsführung, der maßgeblich an der Gestaltung des Arbeitsumfeldes und der Prozessoptimierung beteiligt ist.
- Quote paper
- Armin Gruwe (Author), 2003, Performance Improvement als strategisches Instrument der Unternehmensentwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/32779
