Personalmarketing im Internet. Der unternehmenseigene Internet-Auftritt bei den 50 größten Arbeitgebern in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

2 Personalmarketing
2.1 Gegenüberstellung von Produktmarketing und Personalmarketing
2.2 Der Begriff des Personalmarketings
2.3 Die Aktionsfelder des Personalmarketings
2.3.1 Personalforschung
2.3.2 Internes Personalmarketing
2.3.3 Externes Personalmarketing
2.4 Personalmarketing-Mix

3 Personalmarketing im Internet
3.1 Entwicklung des Internets
3.1.1 Vorteile der Nutzung des Internets als Personalmarketing- Instrument
3.1.2 Grenzen der Nutzung des Internets als Personalmarketing- Instrument
3.2 Varianten eines Internet gestützten Personalmarketings
3.2.1 Newsgroups
3.2.2 Recruitainment
3.2.3 Virtual Communities
3.2.4 Online-Stellenmärkte von Printmedien
3.2.5 Online-Jobbörsen
3.2.6 Die unternehmenseigene Homepage
3.2.6.1 Traffic-Generierung
3.2.6.2 Erfolgskontrolle
3.2.6.3 Erfolgsfaktoren von Internetseiten

4 Untersuchung der online gestützten Personalmarketing-Aktivitäten der 50 größten Arbeitgeber in Deutschland
4.1 Auswahlverfahren und Methode
4.2 Bewertung der betrachteten Seiten

5 Anforderungen an eine HR-Website und deren Umsetzung bei den 50 größten Arbeitgebern in Deutschland
5.1 Zugang und Auffindbarkeit
5.2 Navigation und Benutzerfreundlichkeit
5.3 Information und Inhalt
5.3.1 Unternehmensinformationen
5.3.2 Zielgruppenansprache
5.3.2.1 Auszubildende
5.3.2.2 Studenten
5.3.2.3 Hochschulabsolventen
5.3.2.4 Berufserfahrene
5.3.2.5 Weiblicher Fach- und Führungskräftenachwuchs
5.3.3 Informationen zu personalpolitischen Instrumenten
5.3.3.1 Personalentwicklung
5.3.3.2 Arbeitszeitgestaltung und Entgeltpolitik
5.3.3.3 Zusatz- und Sozialleistungen
5.3.4 Der virtuelle Stellenmarkt
5.3.5 Karriere-FAQ und Bewerbungstipps
5.4 Interaktivität
5.4.1 Kontakt- und Bewerbungsmöglichkeiten
5.4.2 Interaktive Zusatzfunktionen
5.5 Technische Funktionalität und Datensicherheit
5.6 Zusatzfunktionen
5.7 Gesamtergebnis
5.8 Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kategorien
6 Befragung der Unternehmen
6.1 Methodische Grundlagen der Befragung
6.2 Auswertung und Analyse der Ergebnisse
6.2.1 Internetpräsenz
6.2.2 Traffic-Generierung
6.2.3 Erfolgskontrolle
6.2.4 Kosten-/Zeiteinsparungen
6.2.5 Gründe, das Internet als Personalmarketing-Instrument einzusetzen
6.2.6 Online-Aktivitäten in Zukunft

7 Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Ergebniszusammenfassung
7.2 Ausblick

Anhang I: Überblick der untersuchten Unternehmen

Anhang II: Bewertungsbogen für Unternehmens-Websites

Anhang III : Bewertung der Unternehmen nach Einzelkriterien

Anhang IV: Fragebogen für Unternehmen

Anhang V: Abbildungen

Literaturverzeichnis Print

Literaturverzeichnis Online

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Exemplarischer Vergleich zwischen Produkt- und Personalmarketing

Abbildung 2 Der Personalmarketing-Mix im Internet

Abbildung 3 Entwicklung der Onlinenutzung in Deutschland

Abbildung 4 Zugang und Auffindbarkeit des Internet-Angebotes

Abbildung 5 Benutzerfreundlichkeit des Internet-Angebotes

Abbildung 6 Darstellung der personalpolitischen Maßnahmen auf den HR-Websites

Abbildung 7 Anforderungskriterien des virtuellen Stellenmarktes

Abbildung 8 Kontaktmöglichkeiten in den Unternehmen

Abbildung 9 Bewerbungsmöglichkeiten in den Unternehmen

Abbildung 10 E-Mail-Response in den Unternehmen

Abbildung 11 Technische Funktionalität und Datensicherheit der HR-Sites

Abbildung 12 Erreichungsgrad der einzelnen Kategorien in Prozent

Abbildung 13 Zielgruppenansprache auf den HR-Sites

Abbildung 14 Unternehmensauswertung Gesamt

Abbildung 15 Qualität und Anteil der Online-Bewerbungen

Abbildung 16 Kosteneinsparungspotenzial in den Unternehmen

Abbildung 17 Zeiteinsparungspotenzial in den Unternehmen

Abbildung 18 Gründe, das Internet als Personalmarketing-Instrument einzusetzen

Abbildung 19 Ausweitung der Online-Aktivitäten in Zukunft

Anlagenverzeichnis

Anlage 1

Online-Bewerbungen

Anlage 2

Zusatzfunktionen

Anlage 3

Online-Erfahrung der Unternehmen

Anlage 4

Korrelationsanalyse HR-Website

Anlage 5

Betreuung des HR-Angebotes in den Unternehmen

Anlage 6

Traffic-Generierung in den Unternehmen

Anlage 7

Korrelationsanalyse Online-Bewerbungen

Anlage 8

Weiterverarbeitung der Bewerberdaten in den Unternehmen

Anlage 9

Optimierung des Bewerbungsprozesses

Anlage 10

Ansprache von Frauen im Online-Personalmarketing in Zukunft

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Gewinnung und Bindung von qualifizierten und engagierten Mitarbeitern^[1] gehört zu den herausragenden Faktoren eines langfristigen Unternehmenserfolges. Trotz einer Arbeitslosenzahl von 4,35 Millionen^[2] droht Deutschland aufgrund der demographischen Entwicklung und negativer Qualifizierungstrends mittelfristig eine weitere Verschärfung des Mangels an Fach- und Führungskräften.^[3] Auch vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung, einer einseitigen Studien- und Berufswahl^[4] und dem technologischen Wandel^[5] gilt es, alle erforderlichen Ressourcen zu erschließen, die auf dem Arbeitsmarkt bereitstehen. So werden z. B. Frauen „langfristig zu einer immer breiteren Säule des Erwerbspersonenpotenzials“^[6] und spielen bei der Erschließung des Fach- und Führungskräftenachwuchses eine wesentliche Rolle. Auch die Förderung von Auszubildenden als künftige Fachkräfte und die Ansprache internationaler Bewerber wird damit für Unternehmen bei der Personalsuche zu einem entscheidenden Schlüsselfaktor ihrer Innovationsfähigkeit und ihres wirtschaftlichen Erfolges. Aufgrund der dargestellten Entwicklungen ist es erforderlich, diese Potenziale mit Hilfe des Personalmarketing-Instrumentariums zu erschließen, um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen bestehen zu können.

Eine zunehmende Rolle spielt hierbei das Internet. Kein Medium in Deutschland hat sich so rasant verbreiten können und ist so schnell in das geschäftliche und private Umfeld integriert worden wie das Internet. Während es im Frühjahr 1995 in Deutschland gerade einmal 250.000 Internetnutzer gab,^[7] hat sich das Internet bis zum heutigen Tag mit nahezu 36 Millionen Nutzern auch hierzulande zum Massenmedium entwickelt.^[8] Die höchsten Zuwachszahlen waren in den letzten Jahren bei der Nutzergruppe der Frauen zu verzeichnen. War bis Ende der 90er Jahre eher eine zögerliche Nutzung festzustellen, sind inzwischen 47,3 % aller Frauen online.^[9] Auch in den Unternehmen hat sich das Internet fest etabliert: Mitte 2003 verfügten bereits 92 % der Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten über einen eigenen Internetauftritt.^[10]

Seit seiner Einführung als Personalmarketing-Instrument in den Jahren 1995/96 hat das Internet auch in deutschen Personalabteilungen stetig an Bedeutung gewonnen und ist in vielen Unternehmen längst integraler Bestandteil täglicher Rekrutierungsprozesse geworden. Gründe hierfür sind die größere Reichweite, die höhere Aktualität sowie Zeit- und Kostenvorteile, welche das Internet gegenüber den herkömmlichen Personalmarketing-Instrumenten bietet. Aufgrund dieser Vorteile werden die Stellenangebote aus den Printmedien zunehmend ins Internet verlagert. Mit steigender Internetnutzung hat sich daher auch die bevorzugte Medienwahl bei der Stellensuche geändert. Insbesondere Abiturienten und Hochschulabsolventen nutzen Online-Stellenmärkte und Unternehmens-Websites, um nach neuen Jobs zu suchen.^[11] In einer Studie bezüglich der Effektivität ausgewählter Kanäle zur Personalbeschaffung bescheinigen 81 % der untersuchten Unternehmen dem unternehmenseigenen Internetauftritt das höchste Potenzial.^[12] Zudem werden aktuellen Studienergebnissen zufolge bereits 53 % der offenen Stellen in deutschen Großunternehmen mit Hilfe des Internets besetzt.^[13]

1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die für ein effizientes Personalmarketing im Internet benötigten Anforderungskriterien darzustellen und vor dem Hintergrund der oben dargestellten Erkenntnisse zu erforschen, welche Vorteile das Internet für das Personalmarketing bietet und in welcher Form die untersuchten Unternehmen ihre Internetpräsenz unter Personalmarketing-Gesichtspunkten nutzen. Bei der vorliegenden Arbeit werden daher die Personalmarketing-Aktivitäten der 50 größten Arbeitgeber in Deutschland auf ihre Effizienz im Umgang mit diesem Medium einer kritischen Analyse unterzogen und eventuelle Schwachstellen aufgezeigt. Zudem soll ermittelt werden, welche Chancen die Unternehmen im Internet als Personalmarketing-Instrument sehen und welche Perspektiven sich für die Zukunft ergeben. Vor dem Hintergrund des oben dargestellten Fach- und Führungskräftemangels soll zudem überprüft werden, inwieweit die ausgewählten Unternehmen mögliche Potenziale durch eine Ansprache des weiblichen Fach- und Führungskräftenachwuchses nutzen.

Die vorliegende Arbeit besteht aus sieben Kapiteln. Bevor das Online-Personalmarketing der 50 größten Arbeitgeber in Deutschland untersucht wird, setzt sich Kapitel 2 kritisch mit dem Begriff des Personalmarketings auseinander. Hier werden die jeweiligen Interpretationen des Begriffs vorgestellt und Aufgabenfelder des Personalmarketings mit den verschiedenen Instrumenten des Personalmarketing-Mix kurz erläutert. In Kapitel 3 erfolgt nach einem kurzen Überblick über die Entwicklung des Internets zunächst eine Darstellung der Vorteile sowie auch Grenzen der Internetnutzung zu Personalmarketingzwecken. Anschließend werden die einzelnen Varianten einer Internetpräsentation erörtert, wobei neben den Personal-Websites der Unternehmen ein zusätzlicher Schwerpunkt auf der Betrachtung von Online-Jobbörsen liegt.

Der daran anschließende Hauptteil der Arbeit betrachtet die Umsetzung der Anforderungskriterien einer erfolgreichen HR-Website sowie den Stellenwert des online gestützten Personalmarketing in den einzelnen Unternehmen. Die Ermittlung dieser Werte erfolgt in zwei Phasen: Zunächst werden dazu in Kapitel 4 das Auswahlverfahren und die Erhebungsmethode vorgestellt. Darauf aufbauend erfolgt in Kapitel 5 eine Auswertung der ermittelten Befunde, welche Aufschluss über die Stärken und Schwächen der jeweiligen Websites geben soll. Zu diesem Zweck werden Bewertungskriterien aufgestellt, mit deren Hilfe beurteilt wird, wie die jeweiligen Online-Angebote aufzufinden sind, wie benutzerfreundlich diese Angebote gestaltet sind und welche Informationen welchen Zielgruppen in welcher Qualität zur Verfügung gestellt werden. Des Weiteren wird überprüft, in welcher Form die interaktiven Vorteile des Internets genutzt werden, ob ein problemloses Aufrufen der Webseiten jederzeit möglich ist, ob eine vertrauliche Behandlung der Bewerberdaten erfolgt und welchen zusätzlichen Nutzen die HR-Website bietet.

Darauf folgend werden in Kapitel 6 die Ergebnisse einer Unternehmensbefragung präsentiert, die u. a. einen Überblick darüber geben, seit wann und in welcher Form das Internet zu Personalmarketingzwecken bereits genutzt wird und welche Vorteile sich aus einem online gestützten Personalmarketing für die Personalarbeit ergeben. Hier wird vor allem hinterfragt, ob die Unternehmen sämtliche Vorteile des Personalmarketings im Internet erkennen und in die Tat umsetzen. In diesem Zusammenhang wird ferner geprüft, welche Zusammenhänge sich zwischen der Qualität des Online-Auftritts und der Personalarbeit „hinter den Kulissen“ ergeben. Daher wird in diesem Kapitel u. a. untersucht, ob die Online-Erfahrung eines Unternehmens Rückschlüsse auf die Qualität der Website zulässt und welche Zusammenhänge sich zwischen der gewonnenen Zeitersparnis bei der Online-Rekrutierung und der Qualität der Website bzw. der interaktiven Funktionen erkennen lassen. Des Weiteren wird überprüft, welche Interdependenzen zwischen einem effizienten Bewerbermanagement und vorhandenen Zeit- und Kostenvorteilen bestehen und aus welchen Gründen das Internet als Personalmarketing-Instrument in den Unternehmen eingesetzt wird.

Die Schlussbetrachtung in Kapitel 7 fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und bietet einen Ausblick auf mögliche Entwicklungstendenzen des Personalmarketings im Internet.

2 Personalmarketing

Das Personalmarketing stellt eins der wichtigsten Aufgabenfelder des modernen Personalmanagements dar. Da der Begriff des Personalmarketings in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet wird, erfolgt auf den nächsten Seiten ein Überblick über die existierenden Lehrmeinungen und eine Erläuterung der einzelnen Aktionsfelder des Personalmarketings.

2.1 Gegenüberstellung von Produktmarketing und Personalmarketing

Der Grundgedanke des Personalmarketings liegt darin, den Marketingansatz^[14] und seine Analyse- sowie Gestaltungsinstrumente auf den Arbeits- bzw. Personalmarkt zu übertragen, um möglichen Engpässen bei der Stellenbesetzung vorzubeugen.^[15] Abbildung 1 soll den Zusammenhang zwischen Produkt- und Personalmarketing genauer verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Exemplarischer Vergleich zwischen Produkt- und Personalmarketing

Quelle: In Anlehnung an Scholz, C., 2000, S. 419

Wie beim Produktmarketing ist auch hier zwischen einer Informationsseite und einer Aktionsseite zu unterscheiden. Auf der Informationsseite beinhaltet dies eine Erfassung der Bedürfnisse^[16] von aktuellen und potenziellen Mitarbeitern mittels Personalforschung. Auf der Aktionsseite dienen personalpolitische Instrumente dazu, diese Bedürfnisse zu erfüllen.^[17] Eine exakte Trennung von Aktions- und Informationsseite, wie es beim Produktmarketing üblich ist, kann beim Personalmarketing jedoch nur bedingt vorgenommen werden: So haben bspw. Mitarbeitergespräche, die der Informationserhebung dienen, meist auch eine gestaltende Wirkung auf der Aktionsseite.^[18]

2.2 Der Begriff des Personalmarketings

In der Literatur wird der Begriff des Personalmarketings seit den ersten Veröffentlichungen in den 70er Jahren bis heute nicht einheitlich verwendet.^[19] Im Hinblick auf seinen Begriffsumfang wird er zumeist dreifach ausgelegt.^[20]

Personalmarketing als umfassendes Denk- und Handlungskonzept.^[21] Hier wird das Personalmarketing als umfassendes personalpolitisches Konzept verstanden, welches nahezu alle personalwirtschaftlichen Funktionen in sich vereint. Bereits 1974 erkennt Rippel, dass Personalmarketing nicht nur der Beschaffung neuer Mitarbeiter dient, sondern auch der Pflege, Motivation und Organisation vorhandener Mitarbeiter. In dieser integrativen Denkweise erkennt er, dass Personalmarketing keine isoliert stehende Funktion ist, sondern in die Gesamtfunktion des Betriebes eingegliedert ist.^[22] Diese Auffassung verfolgen auch Simon et al.:

„Personalmarketing ist die Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen.“^[23]

Nach Strutz darf sich nicht ausschließlich die Personalabteilung mit dem Personalmarketing auseinandersetzen, sondern alle Mitarbeiter, die Personalverantwortung tragen. Nach seiner Auffassung bedeutet Personalmarketing, zu betrachten und zu bewerten, wie sich sämtliche Strukturen und Aktivitäten eines Unternehmens auf seine Position im internen und externen Personalmarkt auswirken, das Unternehmen aktiv und systematisch auf dem internen und externen Personalmarkt zu positionieren, sowie qualifizierte Bewerber für das Unternehmen zu gewinnen und als motivierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.^[24] Er interpretiert Personalmarketing somit nicht als eine „bestimmte Methode oder Technik“, sondern als „Leitbild und Denkweise“.^[25] Scholz definiert Personalmarketing als „bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern.“^[26] Er unterscheidet dabei drei wesentliche Aufgabenbereiche des Personalmarketings:^[27]

Akquisitionsfunktion. Externe Bewerber sollen sich für das Unternehmen und die dort angebotenen Arbeitsplätze interessieren. Hierbei kommt neben Entgelt- und Arbeitszeitregelungen dem Unternehmensimage eine besondere Bedeutung zu, da dieses auch immaterielle und emotionale Aspekte beinhaltet.

Motivationsfunktion. Mitarbeiter im Unternehmen sind für ihr Unternehmen zu begeistern. Nur so können sie ihre Leistung erbringen und auch überzeugend nach außen hin auftreten (Multiplikatorfunktion).

Profilierungsfunktion. Die dargestellte Motivations- und Akquisitionsfunktion wird durch die Positionierung des Unternehmens mitbestimmt. Mittels dieser Profilierungsfunktion sollen gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern die Besonderheiten des Unternehmens bewusst werden.

Der Vorteil des breiten Begriffsverständnisses von Personalmarketing als umfassendes personalwirtschaftliches Konzept liegt insbesondere in der integrativen Sichtweise und der expliziten Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse. Als Nachteil dieser Darstellungsweise nennt Drumm „die Aufhebung einer sauberen Unterscheidung zwischen der Personalwirtschaft als komplexer Funktion mit dem Personalmarketing.“^[28]

Personalmarketing als operatives Instrument zur Gewinnung von Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt. Hier erfolgt eine Darstellung des Personalmarketings als reines Rekrutierungsinstrument auf dem externen Arbeitsmarkt. Vertreter dieser Richtung sind z. B. Hunziker,^[29] Drumm und Krieg/Ehrlich. So versteht z. B. Drumm unter Personalmarketing „ die Erschließung des externen Arbeitsmarktes durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten “.^[30] Nach Krieg/Ehrlich umfasst Personalmarketing „alles, was ein Unternehmen zu seiner positiven Außendarstellung als Arbeitgeber gegenüber potenziellen Bewerbern unternimmt.“^[31]

Der Vorteil dieses engen Begriffsverständnisses liegt in einer hohen Genauigkeit der Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Aufgabenbereichen. Dennoch trägt diese eingeschränkte Sichtweise den anderen betroffenen personalwirtschaftlichen Funktionen zu wenig Rechnung und könnte somit ohne weiteres durch die Funktion der Personalbeschaffung ersetzt werden.^[32]

Die Ablehnung des Begriffes Personalmarketing. Die Verfechter der dritten Richtung lehnen Personalmarketing als eigenständigen Begriff ab. So stellt sich Staffelbach z. B. die Frage, „ob die mit der Konstruktion des Begriffes „ Personalmarketing “ verbundenen „ Errungenschaften “ und die stärkere Hinwendung zum Menschen im Betrieb nicht unabhängig von der Entwicklung des Personalmarketings zu sehen sind.“^[33] Auch Berthel/Becker bezweifeln den übergreifenden Aspekt des Personalmarketings und sehen diesen „gleichbedeutend mit den Grundmaximen des Personal-Managements, für die sich ein neuer Begriff erübrigt.“^[34]

Bedeutung des Personalmarketings in dieser Arbeit

In dieser Arbeit wird von der weiter gefassten Definition des Personalmarketingbegriffes ausgegangen. Der Fokus liegt dabei auf dem externen Personalmarketing, da das in dieser Arbeit untersuchte Personalmarketing-Instrumentarium in erster Linie der Ansprache und Akquisition externen Bewerberpotenzials dient. Allerdings können die verschiedenen Maßnahmen des Personalmarketings nicht unmittelbar voneinander abgegrenzt werden, da bspw. Informationen bezüglich Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen neben externen Bewerbern auch gegenwärtige Mitarbeiter erreichen und so zu einem Bestandteil des internen Personalmarketings werden. Umgekehrt können Mitarbeiter zu „Multiplikatoren der betrieblichen Realität werden und Attraktivitätsmerkmale des Unternehmens nach außen kommunizieren.“^[35]

2.3 Die Aktionsfelder des Personalmarketings

Für das Personalmarketing ergeben sich im Wesentlichen die drei Aktionsfelder Personalforschung, internes Personalmarketing und externes Personalmarketing,^[36] die in den nachfolgenden Kapiteln näher erläutert werden.

2.3.1 Personalforschung

Ein einheitliches Begriffsverständnis der Personalforschung in der Literatur liegt nicht vor.^[37] Hier soll unter Personalforschung die Betrachtung, Analyse und Bewertung sämtlicher Faktoren und Entwicklungen verstanden werden, die sowohl das quantitative als auch qualitative Angebot an Mitarbeitern, deren Leistungsverhalten sowie die Attraktivität der Arbeitsplätze beeinflussen.^[38]

Bearbeitet werden im Rahmen der Personalforschung sowohl interne als auch externe Fragestellungen. Intern kann Personalforschung bspw. über Führungsstilanalysen, Analysen von Fehlzeiten und Fluktuationen oder Betriebsklimastudien wesentliche Informationen für ein effektives Personalmarketing liefern. Extern umfasst Personalforschung z. B. Analysen der Arbeitsmarkt- und Bevölkerungsstrukturen, des Bildungs- und Ausbildungsverhaltens relevanter Zielgruppen, der Nachfrage anderer Unternehmen nach Mitarbeitern sowie der dabei eingesetzten Strategien und Methoden des Personalmarketings.^[39] Da die Kenntnis der Anforderungen der Zielgruppen und des Personalimages^[40] des eigenen Unternehmens als auch der Konkurrenzunternehmen im Arbeitsmarkt eine wesentliche Rolle in einem zielgerechten Personalmarketing einnimmt,^[41] benötigt auch die Imageforschung^[42] einen zentralen Platz innerhalb der Personalforschung.

Erst auf der Grundlage der im Rahmen der Personalforschung ermittelten Daten können die personalpolitischen Zielsetzungen des Unternehmens definiert und die zur Realisierung der formulierten Ziele geeigneten Strategien und Aktivitäten festgelegt werden.^[43] Beispielsweise kann anhand einer Stärken-/Schwächenanalyse ermittelt werden, auf welchen Feldern noch Handlungsbedarf besteht (Schwächen) bzw. welche Felder im Rahmen der Kommunikationspolitik bevorzugt genutzt werden sollten (Stärken). Dies geschieht im Vergleich mit den Erwartungen und Bedürfnissen gegenwärtiger bzw. zukünftiger Mitarbeiter.^[44]

2.3.2 Internes Personalmarketing

Zentrale Aufgabe des internen Personalmarketing ist es, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der gegenwärtigen Mitarbeiter zu sichern und sie dem Unternehmen auf Dauer zu erhalten. Somit muss den Mitarbeitern vermittelt werden, dass es sich lohnt, mit dem und für das Unternehmen zu arbeiten. Strutz nennt fünf entscheidende Attraktivitätsfaktoren,^[45] die es gilt so zu optimieren, dass diese Bedingungen erfüllt werden:

1. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung,
2. Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten,
3. Entwicklungs- und Karrierechancen,
4. Anreizgestaltung (materielle und immaterielle Anreize),
5. Betriebs-/Arbeitsklima.

Mögliche Ziele für den internen Personalmarkt sind beispielsweise die Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit „ihrem“ Unternehmen, die Bildung eines internen Potenzials entwicklungsfähiger Mitarbeiter durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen oder eine Senkung der Fluktuationsrate.^[46] Internes Personalmarketing fördert indirekt auch die Akquisitionsmöglichkeiten am externen Arbeitsmarkt, denn nur was im Unternehmen tatsächlich gilt und gelebt wird, kann an den externen Personalmarkt kommuniziert und glaubhaft gemacht werden, und damit dem Ziel näher kommen, den optimalen Bewerber zu finden und einzustellen.^[47]

2.3.3 Externes Personalmarketing

Aufgabe des externen Personalmarketings ist es, über ein positives Image als Arbeitgeber das Unternehmen als Arbeitsplatz interessant zu machen und potenzielle, geeignete Bewerber zu motivieren, diesem Unternehmen beizutreten und diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Entscheidend dabei ist, sich als Unternehmen so zu präsentieren, dass man sich ‑ im Sinne einer Unique Selling Proposition^[48] ‑ deutlich von anderen Unternehmen unterscheidet und abhebt. Laut Strutz^[49] stehen beim externen Personalmarketing vier Aufgaben im Vordergrund:

- Vermittlung der spezifischen Attraktivität des Unternehmens,
- Auswahl und Nutzung von effektiven Personalbeschaffungswegen und ‑maßnahmen,
- bedarfs- und zielgruppengerechte Entwicklung, Formulierung und Platzierung konkreter Einstiegsangebote,
- Analyse von Bewerbungen und Auswahl geeigneter Kandidaten.

Ziele des externen Personalmarketing sind z. B. die langfristige Absicherung eines externen Akquisitionspotenzials durch Steigerung des Bekanntheitsgrades und Verbesserung des Arbeitgeber- bzw. Personalimages am Arbeitsmarkt. Zudem ist eine Senkung der Kosten für das Personalmarketing, eine Steigerung des Bewerbungsaufkommens und der Qualität der eingehenden Bewerbungen, sowie eine Verkürzung des Bewerbungsprozesses anzustreben.

2.4 Personalmarketing-Mix

Zur Umsetzung der Zielvorstellungen des Personalmarketings werden die einzelnen Aktivitäten im Rahmen eines Personalmarketing-Mix konkretisiert.^[50] Hierbei geht es um eine ziel- und strategiebezogene Kombination der Personalforschung mit Instrumenten der Produkt-, Konditionen-, Distributions- und Kommunikationspolitik.^[51]

Bei der Produktpolitik geht es um die Gestaltung des Arbeitsangebotes und ‑umfeldes.^[52] Sie konkretisiert sich im Anforderungsprofil an den Bewerber und den Aufgaben und Kompetenzen, mit denen eine Stelle ausgestattet ist. Aber auch Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten sowie Konzepte der Personalentwicklung sind Bestandteil der Produktpolitik. Die Konditionenpolitik entspricht der Preispolitik im Absatzmarketing und beinhaltet Instrumente wie das Gehalt, betriebliche Sozialleistungen oder sonstige einkommensnahe Zusatzleistungen. In diesem Zusammenhang sind auch Caféteria-Modelle^[53] oder die Arbeitszeitflexibilisierung zu nennen. Die Distributionspolitik bezieht sich nach Meffert „auf alle Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes zum Endkäufer stehen. Sie umfasst sowohl die Wahl der Absatzkanäle als auch die physische Distribution der Produkte.“^[54] Auf das Personalmarketing übertragen, bedeutet dies, dass das „Produkt“ Arbeitsplatz über Vertriebswege wie z. B. Mitarbeitergespräche (intern) oder Hochschulkontaktmessen (extern), an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter zu vermitteln ist. Eng verzahnt mit der Distributionspolitik und im Personalmarketing-Mix nicht immer leicht zu trennen, ist die Kommunikationspolitik. Sie beinhaltet alle auf den internen und externen Arbeitsmarkt gerichteten Informationen über das Unternehmen, seine Profilierung als attraktiver Arbeitgeber sowie die Auswahl konkreter Instrumente, mit denen die einzelnen Zielgruppen angesprochen werden sollen. Zur Kommunikationspolitik gehört aber auch, dass auf Anfragen/Bewerbungen, die im Unternehmen eingehen, möglichst schnell und kompetent reagiert wird.^[55] Instrumente der Kommunikationspolitik sind z. B. Stellenanzeigen, Personalimagewerbung, Praktika, Diplomarbeiten, Hochschulkontaktmessen, Firmenbesuche, Vorträge etc. Allerdings ist einschränkend anzumerken, dass sich die einzelnen Instrumente des Personalmarketings nicht immer überschneidungsfrei den einzelnen Bereichen zuordnen lassen. So kann z. B. ein Dienstwagen notwendige Ausstattung einer Stelle im Rahmen der Produktpolitik oder aber versteckter Entgeltbestandteil sein.^[56]

Insbesondere die Nutzung des Internets bietet wie kein anderes Medium die Möglichkeit, sämtliche Elemente eines Personalmarketing-Mix abzubilden und sich als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren. Welche Perspektiven sich hier im Einzelnen für das Personalmarketing ergeben, wird auf den folgenden Seiten erläutert.

3 Personalmarketing im Internet

Wie bereits in Kapitel 2 angedeutet wird, eröffnet insbesondere das Internet völlig neue Dimensionen, sämtliche Elemente eines Personalmarketing-Mix abzubilden (vgl. Abb. 2). So können u. a. mittels der Darstellung des Arbeitsplatzangebotes in Form von Erfahrungsberichten (Testimonials) sowie der Präsentation von Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten hervorragend Komponenten der Produktpolitik auf den Internetseiten der Unternehmen abgebildet werden. Auch Elemente der Konditionenpolitik lassen sich problemlos auf der Website integrieren, indem bspw. über Entlohnungsvarianten oder Arbeitszeitflexibilisierung informiert wird. Zudem eignet sich das Internet auch dazu, unmittelbar via E-Mail oder Online-Chat mit dem Bewerber Kontakt aufzunehmen oder im ‑ Rahmen der Distributionspolitik ‑ sogar den kompletten Bewerbungsprozess online zu gestalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Personalmarketing-Mix im Internet

Quelle: Eigene Darstellung

Auch im Bereich der Personalmarketingforschung bietet das Internet vielfältige Potenziale: So besteht zum einen die Möglichkeit, ein Benchmarking der Websites anderer Unternehmen vorzunehmen, zum anderen lassen sich die in regelmäßigen Abständen erscheinenden Studien zum Personalmarketing im Internet auswerten.

Mehr und mehr erkennen Unternehmen das Potenzial des Internets für das Personalmarketing. Das Internet erschließt Firmen bezüglich Erreichbarkeit, Geschwindigkeit und Kosten ganz neue Dimensionen. Bevor die Vorteile und Grenzen des Personalmarketings im Internet sowie die einzelnen Instrumente erläutert werden, erfolgt ein kurzer Überblick über die Entwicklung des Internets und die Bedeutung für das Personalmarketing.

3.1 Entwicklung des Internets

Ursprünglich als Kommunikationsinstrument für militärische und wissenschaftliche Zwecke konzipiert, wurde das Internet^[57] mit der Entwicklung des World Wide Web einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Im Verlauf der letzten zehn Jahre stieg die Anzahl der Websites von gerade einmal 500 im Jahr 1993 auf inzwischen über 12 Milliarden vernetzter Internetseiten weltweit an.^[58] Während in der Einführungsphase in erster Linie Benutzergruppen mit hoher Technologie-Affinität das neue Medium nutzten, hat sich in den letzten Jahren die Internetnutzung auf eine breitere demoskopische Basis in allen Alters- und Berufsgruppen entwickelt. Abbildung 3 veranschaulicht die Entwicklung des Internets in Deutschland bis zum Jahr 2004.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklung der Onlinenutzung in Deutschland

Quelle: in Anlehnung an ARD/ZDF-Online-Studie 2004, S. 351

Die Nutzung des Internets nimmt bereits heute eine wichtige Rolle im Alltag von potenziellen Bewerbern sowie Unternehmen ein und wird in Zukunft immer bedeutsamer werden. So planen bspw. immer mehr Unternehmen, das Internet in hohem Umfang zur Personalbeschaffung einzusetzen.^[59] Während 1998 einer Studie zufolge lediglich 29 % der weltweiten Top-500-Unternehmen über eine eigene HR-Website verfügten, sind es im Jahr 2003 bereits 94 %.^[60] Auch in Deutschland ist dieser Trend deutlich zu erkennen: So planen 66 % der in einer aktuellen Studie befragten Unternehmen, ihre Online-Personalmarketing-Aktivitäten weiter auszubauen.^[61] Auch die Arbeitsplatzsuche mit Hilfe des Internets wird in den nächsten Jahren kontinuierlich zunehmen.^[62] All dieses sind Gründe, sich ausführlich mit den Vorteilen aber auch den Grenzen der Nutzung des Internets als Personalmarketing-Instrument auseinanderzusetzen.

3.1.1 Vorteile der Nutzung des Internets als Personalmarketing-Instrument

Das innovative Image, das mit einer unternehmenseigenen Homepage oder einem weiteren Internetauftritt (z. B. in Jobbörsen) einhergeht, stellt für viele Unternehmen ein wesentliches Argument für die Präsenz im Internet dar.^[63] Dem Unternehmen wird hier die Möglichkeit geboten, sich als dynamischer und innovativer Arbeitgeber zu präsentieren und damit sowohl potenzielle Bewerber als auch gegenwärtige Mitarbeiter zu begeistern.^[64] Ein weiterer Vorteil ist die Internationalität des WWW. So erlaubt das weltumspannende Internet eine internationale Verbreitung der Attraktivitätspotenziale und der Stellenangebote des Unternehmens. Interessant ist das im Wesentlichen für multinational agierende Unternehmen, die sich damit auch auf ausländischen Märkten als attraktiver Arbeitgeber präsentieren und Personalakquisition betreiben können.^[65]

Zeit-, Flexibilitäts- und Kostenvorteile sind zusätzliche Aspekte, die den Nutzen des Internets für das Personalmarketing unterstreichen. So kann z. B. im Gegensatz zu einem Stellenangebot in den Printmedien, welches abhängig von Erscheinungsterminen ist und interessante Bewerber nur begrenzt erreichen kann, eine Internet-Stellenanzeige solange online bleiben, bis die Stelle besetzt wird. Außerdem bietet das Internet den Vorteil der Verfügbarkeit rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr. Stellenausschreibungen via Internet können umgehend veröffentlicht und potenzielle Mitarbeiter schneller angesprochen werden. Insofern ist diese Möglichkeit der Personalansprache optimal, wenn bei aktuellen Bedarfsengpässen schnell qualifizierte Mitarbeiter gefunden werden müssen. Da Änderungen und Ergänzungen des Online-Angebotes leichter und schneller möglich sind und Stellenangebote bzw. andere Seiteninhalte auf diese Weise täglich aktualisiert werden können, bietet das WWW eine höhere zeitliche und inhaltliche Flexibilität, als dieses bei Printmedien möglich ist. Da es im Internet im Prinzip keinerlei Platzbeschränkung gibt, werden hier überdies ungeahnte Möglichkeiten für die Informationsbereitstellung eröffnet. Weil der Anzeigenpreis nicht wie in Printmedien nach Millimetern berechnet wird, ist es kostentechnisch nahezu irrelevant, wie viel Platz eine Online-Stellenanzeige einnimmt. Wird außerdem die deutlich längere Schaltdauer berücksichtigt^[66], ergeben sich bspw. pro Stellenanzeige in einer Jobbörse deutlich niedrigere Kosten im Vergleich zu einer gleichwertigen Anzeige in den Printmedien. Mit maximal 750,- Euro pro Angebot (z. B. unter Jobpilot)^[67] kostet dabei die Online-Personalsuche einen Bruchteil des gängigen Anzeigenpreises der überregionalen Blätter (z. B. FAZ, Preis für ¼ Seite, s/w; 12850,- Euro)^[68]. Selbst bei der Schaltung eines Firmenprofils für vier Wochen, welches mit 2.900,- Euro zusätzlich zu Buche schlägt^[69], ist das Online-Medium die günstigere Alternative. Die erwähnten Preisvorteile ermöglichen es nun, auch Stellen auszuschreiben, die aus Kostengründen bisher nicht veröffentlicht werden konnten. Demzufolge können dem interessierten Bewerber vielmehr Informationen bereitgestellt und ein genaueres Bild der jeweiligen Position und des Unternehmens mit seinen Vorzügen vermittelt werden, als dieses bei dem begrenzten Platzangebot in Printmedien der Fall ist.^[70]

Auch in anderen Bereichen können sich Kostenvorteile ergeben. Der gesamte administrative Rekrutierungsprozess kann durch die Nutzung des Internets vereinfacht und damit effektiver gestaltet werden.^[71] Beispielsweise ist es möglich, mittels standardisierter Online-Bewerbungsformulare die Bewerberabwicklung erheblich zu beschleunigen. Eine manuelle Eingabe der Daten seitens des Unternehmens kann dann entfallen, da der Bewerber als „Mitarbeiter der Personalabteilung“^[72] diesen Schritt quasi selbst übernimmt. Der Bewerbungsprozess kann zudem verkürzt werden, wenn mit einer speziellen Software Stellenprofil und Bewerberqualifikation grob abgeglichen werden und so eine erste Selektion der Bewerber erfolgt. Eingebettet in den Prozess eines Workflow-Management-Systems^[73] können Bestätigungsmails, Einladungen oder Absagen automatisch ausgelöst und online verschickt werden.^[74] Zudem lassen sich mittels der Verknüpfung von Intranet^[75] und Internet eingehende Bewerbungen online direkt an die Fachabteilungen weiterleiten, ohne dass es zu Medienbrüchen kommt. Ferner erlaubt die Bewerberabwicklung über das Internet eine Archivierung der eingegangenen und für interessant befundenen Bewerbungen, für die derzeit keine adäquate Stelle zur Verfügung steht. Auf diese Weise lässt sich ein Bewerberpool schaffen, aus dem dann bei entsprechendem Bedarf Mitarbeiter geschöpft werden können.

Über das WWW eingehende Bewerbungen bzw. Anfragen verursachen geringere Portokosten und Ersparen auch das Öffnen, Sortieren und Sichten von per Post eintreffenden Unterlagen. Bei großen Unternehmen, die mehrere Tausend Bewerbungen pro Jahr bekommen, kann dieses erhebliche Kosten sparen. Eine Untersuchung der Dr. Jäger Management-Beratung bescheinigt der virtuellen gegenüber der traditionellen Bewerberabwicklung einen Zeit-/Kostenvorteil von 1:8. So ergibt sich auf der Basis einer Bearbeitungszeit von ca. 45 Minuten pro Bewerbung bei 100 Bewerbungen ein Effizienzvorteil von bis zu 65 Stunden!^[76] Berater von Mummert und Partner haben ermittelt, dass die Bearbeitung einer Bewerbung um bis zu 60 Prozent weniger Zeit benötigt und die Gesamtkosten für den Rekrutierungsprozess um die Hälfte gesenkt werden können.^[77] Eine weitere Möglichkeit, das Personalmarketing im Internet effizienter zu gestalten, ist der Einsatz von ASP-Lösungen. ASP bedeutet Application Service Providing und steht für die Bereitstellung von Software-Lösungen via Internet.^[78] Eine personalwirtschaftliche ASP-Lösung kann online das gesamte Bewerbermanagement mit allen verfügbaren Workflows ‑ vom Bewerbungseingang bis zur Absage ‑ abbilden. Sogar die Bereitstellung eines kompletten Karriere-Auftrittes ist via ASP-Anbieter möglich.^[79] Aufgrund geringer Investitionskosten können sowohl kleine und mittlere Unternehmen als auch Großkonzerne von solch einer professionellen Online-Lösung profitieren.

Die dargestellten Aspekte zeigen deutlich, dass das Medium Internet den Personalverantwortlichen hilft, sowohl den Anforderungen nach Mitarbeiterorientierung als auch dem steigenden Kostendruck gerecht zu werden. Insofern eröffnet das Internet weit mehr Möglichkeiten als die einfache Verlagerung vom Papier ins Netz. Das neue Medium ist erheblich vielseitiger und langfristig wirtschaftlicher. Einen spürbaren Nutzen vom online gestützten Personalmarketing haben die Unternehmen jedoch nur dann, wenn sie die Internet-Strategie auch vollständig umsetzen. In vielen Unternehmen endet dieser Prozess oftmals am PC der Personaler ‑ hier werden Bewerbungsunterlagen oder E-Mails ausgedruckt, in die Hauspost gegeben und so an Fachabteilungen weitergegeben. Das bedeutet einerseits zeitlichen Mehraufwand für das Personal, andererseits kann es sogar sein, dass aufgrund des langwierigen Auswahlprozesses hoch qualifizierte Bewerber ungeduldig werden und absagen.^[80]

3.1.2 Grenzen der Nutzung des Internets als Personalmarketing-Instrument

Trotz der weltumspannenden Reichweite des Internets nutzt noch längst nicht jeder Erwerbstätige das Internet. Insofern erreicht nicht jede Stellenbotschaft jeden potenziellen Bewerber. Zudem bieten einige Unternehmen scheinbar rein aus Imagegründen WWW-Stellenanzeigen und E-Mail-Kontaktadressen an, ohne diesen Angeboten wirklich nachzukommen: So kommt es durchaus vor, dass eine ausgeschriebene Stelle schon lange besetzt ist und dass auf E-Mail-Anfragen keinerlei Resonanz erfolgt.^[81]

Probleme können sich allerdings auch dadurch ergeben, dass ‑ durch Übertragungsfehler bedingt ‑ die E-Mail gar nicht oder nur schwer lesbar beim Empfänger ankommt.^[82] Auch ist es längst noch keine Selbstverständlichkeit, dass jedes Dateiformat problemlos auf allen Rechnern dargestellt werden kann. Dementsprechend gibt es oftmals Schwierigkeiten, Dokumente, die als Attachments einer E-Mail angehängt werden, zu öffnen.^[83] Problematisch ist auch, dass eine E-Mail beim Versenden in der Regel nicht ausreichend geschützt ist und unter Umständen von anderen als dem gewünschten Empfänger gelesen oder sogar manipuliert werden kann. Zudem hat in den letzten Monaten die Bedrohung durch neue und immer aggressivere Computerviren stark zugenommen,^[84] die ‑ als Attachment getarnt ‑ ihr Unwesen auf Unternehmensrechnern treiben können.^[85] Als Konsequenz daraus lehnen viele Unternehmen Bewerbungen bzw. Anfragen via E-Mail von vornherein ab, um einer solchen Infizierung vorzubeugen.^[86] Eine gesicherte Übertragung von Daten ist jedoch dann gewährleistet, wenn das Bewerber-/Anfrage-Formular über eine verschlüsselte Verbindung^[87] übermittelt wird.^[88]

Aufgrund der geringen Hemmschwelle beim Versenden von E-Mails sehen sich viele Unternehmen zudem mit dem Problem konfrontiert, eine Flut von Bewerbungen zu erhalten. Konsequenz der Unternehmen ist oftmals der Einsatz elektronischer Datenfilter, welche die Bewerbungen nach bestimmten Schlüsselwörtern scannen und bei fehlenden Selektionskriterien Standardabsagen erstellen. Da bei diesem Verfahren jedoch oftmals interessante Bewerberpersönlichkeiten auf der Strecke bleiben können, ist diese Methode eher bedenklich. So stoßen gerade in Zeiten der zunehmenden Betonung von Sozialkompetenzen „elektronische Auswahlautomatismen“ an ihre Grenzen.^[89] Ein weiteres Problem wird in dem Einsatz standardisierter Online-Bewerbungsformulare gesehen.^[90] So kann es aufgrund mangelnder Individualität der Bewerber nach Styppa und Vogel sogar soweit führen, dass aufgrund „genormter Standardtypen“ das Unternehmen an Innovationskraft verliert.^[91]

Weitere Schwierigkeiten können auftreten, wenn das Unternehmen nicht über einen leistungsstarken Server verfügt. Der Bewerbungsvorgang führt schnell zur Enttäuschung des Users, wenn die sorgfältig eingegebene Online-Bewerbung nicht abgeschickt werden kann, weil die Leistungsfähigkeit des Servers begrenzt ist oder der Seitenaufbau einer Homepage eine Ewigkeit zu dauern scheint, weil zu viele Grafiken, Animationen oder Ähnliches auf der Seite sind. Ferner kann aufgrund geringer Geschwindigkeiten des Netzes in Stoßzeiten die Stellensuche besonders in den frühen Abendstunden mühselig und zeitaufwendig werden. Des Weiteren ist zu bedenken, dass die Vorbereitung einer gut konzipierten HR-Website und die Bereitstellung von Software zur Abwicklung des webbasierten Bewerbermanagements erhebliche Investitionen erfordern, die sich nur dann amortisieren, wenn die Unternehmen diese Instrumente in den folgenden Jahren häufig nutzen.^[92]

Die fehlende Kenntnis über die Existenz sämtlicher Angebote, sowie häufig noch nicht ausreichender Zugangsmöglichkeiten schließen zum heutigen Tage eine alleinige Präsenz im Internet aus. Das WWW besitzt aber aufgrund seiner ständig zunehmenden Verfügbarkeit, einem zunehmenden Anteil an Breitband-Anschlüssen^[93] und der Vielzahl von Einsatzmöglichkeiten, ein stetig steigendes Potenzial zur effizienten Gestaltung des Personalmarketing-Prozesses.

3.2 Varianten eines Internet gestützten Personalmarketings

Mittlerweile kann man sich das Internet auf vielfältige Art und Weise als Personalmarketing-Instrument zunutze machen. Hierbei wird unterschieden zwischen der Anwerbung über die unternehmenseigene Homepage, über so genannte elektronische Jobbörsen, über so genannte Recruitainment-Konzepte, über Virtual Communities sowie über Newsgroups. Die Darstellung der einzelnen Werkzeuge erfolgt aufsteigend nach der Priorität für das Personalmarketing im Internet.

3.2.1 Newsgroups

Newsgroups sind eine Art „Schwarzes Brett“ im Internet, wo jeder User kostenlos eine Nachricht veröffentlichen und lesen kann. Die veröffentlichten Beiträge bestehen ausschließlich aus Textform und können nicht grafisch gestaltet werden. Beispiel für eine Newsgroup ist de.markt.arbeit.d.^[94] Grundsätzlich lassen sich auch Newsgroups zu Personalmarketingzwecken verwenden. Da aber der Bekanntheitsgrad relativ gering ist und man dort überwiegend Nebentätigkeiten findet, eignen sie sich kaum für große Unternehmen und werden nur der Vollständigkeit halber erwähnt.^[95]

3.2.2 Recruitainment

Neben den klassischen Jobbörsen und Karriereportalen hat sich mit dem so genannten Recruitainment^[96] seit Anfang 2000 eine weitere Form der unternehmensübergreifenden Bewerberansprache im Online-Medium etabliert. Hierbei handelt es sich um ein Personalmarketing-Konzept, bei dem die Teilnehmer durch Unterhaltungselemente gebunden, zusätzlich unternehmensrelevante Informationen vermittelt werden sowie (Bewerber-)Informationen erhoben werden. Bei der Karrierejagd unter www.cyquest.de handelt es sich um ein webbasiertes Personalvorauswahlverfahren, bei dem spielerisch innovatives Personalmarketing und moderne Eignungsdiagnostik kombiniert werden.^[97] Zielgruppe der Karrierejagd sind Schulabgänger, Studenten, Absolventen und Young Professionals. Ein Vorteil dieses Angebotes liegt darin, dass Bewerber, denen die Karrierebereiche auf den Unternehmens-Portalen bis dato unbekannt sind, an diese herangeführt werden. Deshalb liegt im Vordergrund der Personalmarketingzielsetzung die Kontaktaufnahme des Users mit den Karriere-Seiten der jeweiligen Partner-Unternehmen. Als weitere Vorteile sind eine Stärkung des Unternehmensimages, eine Vorauswahl geeigneter Kandidaten und damit die Generierung eines Bewerberpools zu nennen.^[98]

3.2.3 Virtual Communities

Eine weitere Variante des online gestützten Personalmarketings stellen so genannte Virtual Communities dar. Dabei handelt es sich um eine Kommunikations- und Informationsplattform im Internet, in welcher sich Unternehmen, Studenten, Hochschulabsolventen und Young Professionals untereinander austauschen können.^[99] Voraussetzung dabei ist, dass sich die Unternehmen mit eigenen Beiträgen an der Community beteiligen, um als gleichberechtigtes Mitglied anerkannt zu werden. Inhalte eines solchen Portals sind Diskussionsforen, Chats und Artikel, die rund um die Themen Studium, Bewerbung, Beruf und Karriere informieren, sowie Unternehmensportraits der beteiligten Unternehmen. Darüber hinaus werden Informationen über den Einstieg ins Unternehmen bereitgestellt, die es den Usern ermöglichen, sich gezielt auf eine Bewerbung oder ein Vorstellungsgespräch vorzubereiten. Des Weiteren werden Einblicke in unterschiedliche Unternehmen, Branchen und Beschäftigungsfelder gewährt.^[100] Alle Communities bieten zudem eine Stellenbörse, die es den Interessenten ermöglicht, sich bei den jeweiligen Unternehmen zu bewerben.

3.2.4 Online-Stellenmärkte von Printmedien

Viele Zeitschriften und Zeitungsverlage veröffentlichen bereits Stellenangebote, die bisher nur in ihren Printausgaben erschienen, zusätzlich im Internet, weil sich insbesondere die Zielgruppe der Hochschulabsolventen immer schlechter über die klassischen Medien erreichen lässt.^[101] So bieten z. B. die Frankfurter Allgemeine Zeitung (www.faz.net) oder die Süddeutsche Zeitung (www.sueddeutsche.de) einen virtuellen Stellenmarkt an. Aber auch branchenbezogene Printmedien wie beispielsweise die Zeitschrift VDI-Nachrichten (www.ingenieurkarriere.de) oder der Fachverlag Heise mit seinen Publikationen zum Thema Informationstechnologie (www.heise.de), bieten Stellenangebote im Internet an, so dass Bewerber in einem hoch spezialisierten Umfeld angesprochen werden können. In der Regel wird dem Stellen suchenden mittels Hyperlink der Zugriff auf die Seiten des dort inserierenden Unternehmens ermöglicht. Hier haben potenzielle Bewerber dann die Gelegenheit, umfassende Informationen über das Unternehmen zu erlangen.

3.2.5 Online-Jobbörsen

Ein wesentliches Instrument des online gestützten Personalmarketings ist die Nutzung von Online-Jobbörsen, welche ‑ vergleichbar mit dem Stellenmarkt der Tageszeitungen ‑ Stellenangebote und -gesuche präsentieren. Die ersten Online-Stellenmärkte tauchten in Deutschland 1995 auf. Jobpilot (damals Jobs & Adverts), Jobware und Stellenanzeigen.de zählen zu den Pionieren eines bis heute rasant wachsenden Marktes. Mit welchem Tempo die Popularität der Online-Jobbörsen zugenommen hat, zeigen folgende Zahlenbeispiele: Stellten die Jobbörsen 1996 nur 6.580 Stellenangebote^[102] online, so wurden 1997 schon 16.700 Offerten im Netz präsentiert. Im Jahr 2002 verzeichneten alleine die zehn größten deutschen Jobbörsen über 207.000 Stellenangebote^[103]. Zwar hat aufgrund der wirtschaftlichen Lage die Anzahl der online gestellten Stellenangebote abgenommen, dennoch ist die Bedeutung der Online-Jobbörsen zu Personalmarketing- bzw. Rekrutierungszwecken unverkennbar. Wie viele für Deutschland relevante Stellenmärkte es im Internet gibt, lässt sich nicht genau beziffern.^[104] Der Grund dafür liegt in einer uneinheitlichen Begriffsbestimmung^[105] und dem fortlaufenden Wandel am Markt: Während einige Anbieter aufgekauft werden oder wegen Liquiditätsproblemen ihre Aktivitäten stark einschränken, kommen neue Jobbörsen hinzu oder erweitern ihr Angebot um bestimmte Branchen oder Regionen.^[106] In Zukunft werden einige wenige Jobbörsen den Markt unter sich aufteilen, Nischenanbieter mit hoher Dienstleistungsorientierung und hohem Zusatznutzen werden im Markt bestehen können, übrige Online-Stellenbörsen werden vom Markt bereinigt.^[107] Ein anderes Ergebnis dieser Entwicklung ist der Start der Jobbörse Jobstairs (www.jobstairs.de). JobStairs ist ein neues Internetportal, welches vorwiegend Stellenangebote attraktiver und von Bewerbern favorisierten Großunternehmen beinhaltet. Neben einer hohen Funktionalität profitieren die Unternehmen von einer größeren Resonanz auf die eigenen Stellenangebote durch das attraktive Konkurrenzumfeld auf der Plattform. Anders als bei herkömmlichen Online-Jobbörsen führen die Stellenangebote auf JobStairs direkt zu den Bewerbungsformularen der jeweiligen Unternehmen.^[108]

Die Dienstleistungen der einzelnen Internet-Stellenmarktanbieter unterscheiden sich mitunter beträchtlich: Während sich einige Anbieter ausschließlich auf die Schaltung von Stellenangeboten und -gesuchen konzentrieren, bieten andere umfangreiche Zusatzleistungen wie z. B. Bewerberdatenbankrecherche,^[109] Bewerbermanagement, virtuelle Assessment-Center, Personalberatungsservice etc. Zudem bieten viele Jobbörsen an, nicht nur vakante Positionen auszuschreiben, sondern auch Unternehmensprofile zu veröffentlichen. Auf diesem Weg ist die ständige Präsenz des Unternehmens in den Jobbörsen gewährleistet, auch dann, wenn gerade keine Stellen ausgeschrieben werden.^[110] Da Jobbörsen in der Regel mehrere tausend Besucher pro Tag haben, die gezielt nach Jobangeboten suchen, ergibt sich eine hervorragende Chance, potenzielle Bewerber für das Unternehmen zu interessieren und zu einer Kontaktaufnahme zu veranlassen.^[111] Welche Kriterien zur Auswahl einer geeigneten und Erfolg versprechenden Jobbörse dienen können, wird nachfolgend dargestellt:^[112]

1. Aktualität. Nur eine Jobbörse mit gepflegtem und auf Aktualität bedachtem Inhalt garantiert eine erfolgreiche Bewerberansprache im Internet. Dabei geht es nicht nur um die Aktualität der Stellenangebote. Entscheidend sind auch eine kontinuierlich gepflegte Bewerberdatenbank, sowie ein aktueller redaktioneller Inhalt.
2. Zielgruppenansprache. Bei der Auswahl einer Internet-Stellenbörse ist darauf zu achten, diejenige Jobbörse auszuwählen, welche die jeweilige Interessentengruppe bedient, da sonst alle Anstrengungen ins Leere laufen. Dabei können sowohl spezialisierte Jobbörsen (z. B. Praktikantenbörsen), als auch allgemeine Jobbörsen, die Zielgruppen übergreifend agieren, in Betracht gezogen werden.
3. Bekanntheit. Gerade beim Erstkontakt selektieren Unternehmen nach Bekanntheit und Nutzungsintensität der Stellenbörse. Je mehr Zugriffe eine Jobbörse im Internet hat, desto interessanter und Erfolg versprechender ist das in der Regel für das nach Nachwuchskräften suchende Unternehmen. Als mögliche Messzahlen dienen hier die als Mediadaten veröffentlichten Werte auf den Seiten der Jobbörsen.^[113]
4. Übersichtlichkeit und Benutzerfreundlichkeit. Der Seitenaufbau sollte übersichtlich und benutzerfreundlich gestaltet sein. Sind vor der Nutzung umfangreiche Formulare auszufüllen, verfügt die Seite über eine verwirrende Navigation und hat man sich durch verschiedene Seiten durchzuklicken, um zu seinem Ziel zu gelangen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Bewerber enttäuscht die Suche abbricht und zu einer anderen Jobbörse wechselt. Bei der Auswahl ist daher auf klare Navigationsstrukturen und kurze Ladezeiten zu achten, um Interessenten auf der Seite zu halten.
5. Nutzungskosten. Ausschlaggebend sind neben den Anzeigekosten der einzelnen Jobbörsen und Kosten der Anzeigenschaltung in anderen Medien auch die Kosten des Zugangs zur Bewerberdatenbank sowie zur Kontaktaufnahme des möglichen Bewerbers.
6. Outputqualität. Entscheidungskriterium für eine gute Jobbörse ist letztendlich, von welcher Qualität eingehende Bewerbungen auf geschaltete Stellenanzeigen bzw. Bewerberdatenbankprofile sind. Allerdings sind diese Zahlen von Jobbörsen nicht zu ermitteln. Daher ist es erforderlich, ein eigenes Controlling-Instrument für das Online-Bewerbermanagement zu entwickeln.^[114]

Dass Online-Jobbörsen die Stellenanzeigen in Printmedien in nächster Zeit vollständig ersetzen werden, ist kaum wahrscheinlich. Zwar nimmt die Veröffentlichung von Anzeigen in Printmedien ab,^[115] dennoch empfinden sowohl Unternehmen als auch Bewerber Printanzeigen als seriöser, so dass Unternehmen schon aus Imagegründen nicht auf Printanzeigen verzichten werden.^[116] Allerdings werden diese nicht mehr der klassischen Stellenanzeige entsprechen: Unternehmen werden künftig in den Zeitungen vor allem Image-Anzeigen schalten, in denen sie sich als Arbeitgeber vermarkten und auf die eigentlichen Ausschreibungen auf der Karriere-Seite des Unternehmens verweisen. Einen entscheidenden Einfluss auf die Zukunft und Ausrichtung der Jobbörsen spielen auch die Auftrag gebenden Unternehmen. Ihre zunehmende Erfahrung im Hinblick auf Erfolgsfaktoren von Internetauftritten wird einerseits zu einer Beauftragung, andererseits zur Ausweitung eigener Online-Personalmarketing-Maßnahmen führen, in dem z. B. der Karriere-Bereich auf der Homepage erweitert wird und Bewerbermanagement-Systeme eingeführt bzw. ausgebaut werden.

[...]

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^[1] Um einen besseren Lesefluss zu gewährleisten, wird ‑ mit Ausnahme des Kapitels 5.3.2.5 ‑ bei geschlechterbezogenen Ausdrücken auf eine sprachliche Differenzierung verzichtet.

^[2] Stand August 2004, vgl. O. V., http://www.destatis.de/, aufgerufen am 12.09.2004

^[3] Vgl. Reinberg, A./Hummel, M., 2003, S. 1 - 8. Allerdings sind diese Erkenntnisse und Probleme nicht wirklich neu. Bereits in den achtziger und neunziger Jahren wurde vor einem drohenden Fach- und Führungskräftemangel gewarnt. Vgl. u. a. Moll, M., 1992, S. 7 - 10; Strutz, H., 1993, S. 3 f.

^[4] So führt z. B. ein zu geringes Interesse an ingenieurwissenschaftlichen Studiengängen schon seit Jahren zu einem erheblichen Fachkräftemangel. Vgl. o. V., VDI-Nachrichten, 2004, S. 4 - 7. Auch gibt es bei der Wahl der Ausbildungsberufe immer wieder starke Präferenzen für bspw. Friseur- oder Einzelhandelsberufe, wohingegen technische und naturwissenschaftliche Ausbildungsberufe kaum eine Rolle spielen. Vgl. o. V., http://www.bibb.de, aufgerufen am 20.09.2004

^[5] So ist aufgrund der technologischen Dynamik mit einer steigenden Nachfrage nach gut und hoch qualifizierten Arbeitskräften und einem sinkenden Bedarf an gering Qualifizierten zu rechnen.

^[6] Reinberg, A./Hummel, M., 2003, S. 1 - 8

^[7] Vgl. Köllinger, P., 2003, http://www.diw.de, aufgerufen am 17.06.2004

^[8] Vgl. v. Eimeren et al., 2004, S. 351 f. Bis zum Jahr 2007 wird die Zahl der Internetnutzer sogar voraussichtlich auf 48 Millionen ansteigen. Vgl. Köllinger, P., 2003, http://www.diw.de, aufgerufen am 17.06.2004

^[9] Vgl. v. Eimeren et al., 2004, S. 351 f.

^[10] Vgl. o. V., Statistisches Bundesamt, 2004, S.16

^[11] Vgl. Vollmer, R., 2002, S. 20 - 22. Zwar nutzen noch immer 86 % aller Berufstätigen zwischen 18 und 50 Jahren Printmedien, um neue Jobs zu finden. Doch bei Stellen suchenden mit Abitur oder Hochschulabschluss holen Online-Stellenmärkte und Unternehmens-Websites kräftig auf: Jeweils 81 % dieser Gruppe gaben an, deren Angebot zu nutzen. Vgl. o. V., 2004, http://www.jobware.de, aufgerufen am 12.06.2004

^[12] Vgl. Färber et al., 2003, o. S.

^[13] Vgl. o. V., 2003, http://presse.monster.de, aufgerufen am 30.0.62004

^[14] Nach Scholz ist es in Anlehnung an Kotler/Armstrong ein Kennzeichen von Marketing, sich an den Bedürfnissen der aktuellen und potenziellen Kunden zu orientieren. Als Konsequenz hieraus nennt er die aktive Anpassung der unternehmenspolitischen Maßnahmen an diese Bedürfnisse, wobei es neben objektiven Attraktivitätsvorteilen um eine subjektive Wahrnehmung der Produkte geht. Vgl. Scholz, C., 2000, S. 418 f.

^[15] Vgl. u. a. v. Eckardstein, D./Schnellinger, E., 1975, Sp. 1596; Simon et al., 1995, S. 13

^[16] Unter Mitarbeiterbedürfnissen sind bspw. Arbeitsplatzsicherheit, leistungsgerechte Entlohnung, Weiterbildungsmöglichkeiten, Aufstiegsmöglichkeiten, interessante Arbeitsinhalte sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verstehen.

^[17] Vgl. v. Eckardstein, D./Schnellinger, E., 1975, Sp. 1597 - 1598

^[18] Vgl. u. a. v. Eckardstein, D./Schnellinger, E., 1975, Sp. 1598 - 1599; Scholz, C., 2000, S. 419.

So können Mitarbeitergespräche z. B. die Eignungspotenziale und die Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter erfassen und daraus resultierend Personalentwicklungsmaßnahmen abgeleitet werden.

^[19] Vgl. u. a. Staffelbach, B., 1995, S. 146; Drumm, H., 2000, S. 334 f.; Moll, M., 1992, S. 18; Thom, N./Zaugg, R., 1996, S. 29

^[20] Vgl. u. a. Thom, N./Zaugg, R., 1996, S. 29; Berthel, J./Becker, F., 2003, S. 208

^[21] Vgl. u. a. Rippel, K., 1974, S. 14 ff.; Schmidbauer, H., 1975, S. 22 ff.; Fröhlich, W., 1987, S. 42 ff.; Scholz, C., 1989, S. 203 f.; Weiss, U., 1991, S. 883 f.; Strutz, H. 1993, S. 7 ff; Simon et al., 1995, S. 13 f.; Batz, M., 1996, S. 18 ff; Scholz, C., 2000, S. 417 ff.

^[22] Vgl. Rippel, K., 1974, S. 14 ff.

^[23] Simon et al., 1995, S. 13

^[24] Vgl. Strutz, H., 1993, S. 15

^[25] Vgl. Strutz, H., 1993, S. 15

^[26] Scholz, C., 2000, S. 417

^[27] Vgl. Scholz, C., 2000, S. 419 f.

^[28] Drumm, H., 2000, S. 335

^[29] Hunziker versteht unter Personalmarketing eine ganzheitliche Bearbeitung des außerbetrieblichen Personalmarktes. Vgl. Hunziker, P., 1973, S. 5.

^[30] Drumm, H., 2000, S. 335

^[31] Vgl. Krieg, H./Ehrlich, H., 1998, S. 18

^[32] Vgl. Thom, N./Zaugg, R., 1996, S. 29 f. Allerdings weist Drumm darauf hin, dass die Abgrenzung des Personalmarketing als Funktion eine Verknüpfung mit anderen personalwirtschaftlichen Funktionen nicht ausschließt. Vgl. Drumm, 2000, S. 335

^[33] Staffelbach, B., 1995, S. 156

^[34] Sie verstehen den Personalmarketing-Begriff im „Sinne einer (qualifizierten) externen Personalerschließung“ und greifen damit die Darstellung von Drumm auf. Berthel, J./Becker, F., 2003, S. 208

^[35] v. Falkenhausen, C./Zeckra, C., 1992, S. 1019

^[36] Vgl. Strutz, H., 1993, S. 7

^[37] Vgl. u. a. Bisani, F. 1995, S. 867; Berthel, J./Becker, F., 2003, S. 122

^[38] Vgl. Strutz, H., 1993, S. 8, siehe aber auch u. a. v. Eckardstein, D./Schnellinger, F., 1975, Sp. 1598; Fröhlich, W., 1987, S. 57; Strutz, H., 1993, S. 8

^[39] Hierzu gehören Daten wie z. B. demografische und allgemeinwirtschaftliche Entwicklung, technologischer Fortschritt, gesetzliche Bestimmungen, Struktur und Entwicklung des Arbeitsmarktes, Internationalisierung des Wettbewerbs, Entwicklung von Gehaltsstrukturen, Entwicklung von Berufsbildern sowie Mobilität und Werteorientierung der potenziellen Mitarbeiter. Vgl. Giesen, B., 1998, S. 87 f.

^[40] Das Personalimage eines Unternehmens definieren Simon et al. als „aggregierte Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber durch potenzielle Mitarbeiter.“ Simon et al., 1995, S. 15. Das Personalimage eines Unternehmens bestimmt somit die Anziehungskraft, die ein Unternehmen als Arbeitgeber auf mögliche Arbeitnehmer im Arbeitsmarkt ausübt. Vgl. Rippel, 1974, S. 84 f.

^[41] Vgl. u. a. Simon et al., 1995, S. 16; Rippel, 1974, S. 84

^[42] Hauptaufgaben der Imageforschung sind die Diagnose bestehender Images und ihrer Voraussetzungen, die Feststellung von Stärken (z. B. für den künftigen Imageausbau) und Schwächen (z. B. Mängel, Gefährdungen, Belastungen eines Image zum Zwecke der Image-Korrektur), die Erforschung der Beziehung und des Grades der Übereinstimmung bzw. Divergenz zwischen den verschiedenen Images (Marken-, Produkt-, Konkurrenz-Image usw.), Feststellung und Bewertung eines bestimmten Images. Imageforschung wird sowohl intern als auch extern betrieben.

^[43] Vgl. u. a. Reich, K., 1992, S. 15 f.; Giesen, B., 1998, S. 87 f.

^[44] Vgl. Reich, K., 1992, S. 16

^[45] Vgl. Strutz, H., 1993, S. 12

^[46] Vgl. Reich, K., 1993, S.165

^[47] Vgl. Strutz, H., 1993, S. 14

^[48] Die „Unique Selling Proposition“ soll hier ‑ in Anlehnung an das Produktmarketing ‑ durch die Darstellung von Alleinstellungsmerkmalen das eigene Unternehmen von den Konkurrenzunternehmen abheben und potenzielle Bewerber zum Eintritt ins Unternehmen anregen.

^[49] Vgl. Strutz, H., 1993, S. 8 f.

^[50] Die Darstellung des Personalmarketing-Mix erfolgt in Anlehnung an das traditionelle Marketing. Eine einheitliche Darstellung dieses Begriffes gibt es jedoch nicht. Unterschiedliche Ansätze finden sich u. a. bei Wunderer, R., 1975, Sp. 1691 - 1692; Fröhlich, W., 1987, S. 44 ff.; Reich, K., 1992, S. 23 ff.; Simon et al., 1995, S. 17 ff.; Batz, M., 1996, S. 177 ff.; Bröckermann, R./Pepels, W., 2001, S. 8 ff.

^[51] Vgl. u. a. Simon et al., 1995, S. 17; Reich, K., 1992, S. 23 ff.

^[52] Vgl. u. a. Simon et al., 1995, S. 17; Lorenz, M./Rohrschneider, U. 2000, S. 81

^[53] Beim Cafetéria-Modell kann der Mitarbeiter aus einer Vielzahl von Zusatzleistungen diejenigen auswählen, die seinen persönlichen Bedürfnissen am meisten entsprechen. Vgl. Krieg, H./Ehrlich, H., 1998, S.153

^[54] Meffert, H., 1991, S. 118

^[55] Simon et al. sprechen in diesem Zusammenhang vom so genannten „Bewerberservice“. Vgl. Simon et al., 1995, S. 19, S. 193 ff. Wesentliche Aspekte sind hier die Bearbeitungsdauer der Bewerbung, die persönliche Kommunikation während des Auswahlprozesses sowie die Formulierung einer Zusage bzw. Absage.

^[56] Vgl. Simon et al., 1995, S. 19

^[57] Das Internet („Interconnected Net“) ist ein weltweiter Verbund voneinander unabhängiger lokaler Netze und dezentral verteilter Computer. Die bekanntesten und am meisten genutzten Dienste des Internets sind Electronic Mail (E-Mail) und das World Wide Web (WWW). E-Mail erlaubt als elektronische Briefpost das schnelle, kostengünstige Versenden von Nachrichten und weiteren Elementen, wie z. B. Grafiken oder Office-Dokumente (so genannte Attachments). Das WWW ist der Bereich des Internets, der Dokumente in Form von Dateien auf verschiedensten Servern umfasst. Den Erfolg hat das WWW in erster Linie seiner einfachen Bedienbarkeit und seinen multimedialen Eigenschaften zu verdanken. Vgl. u. a. Bauer, H./Grether, M., 2002, S. 2; Mülder, W., 2003, S. 85 f.

^[58] Vgl. v. Eimeren et al., 2003, S. 338

^[59] Vgl. Holtrop et al., 2003, S. 16

^[60] Vgl. iLogos Research, 2003, S. 3 ff.

^[61] Studie des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Johann-Wolfgang-von-Goethe-Universität in Zusammenarbeit mit der Stellenbörse Monster.de. Vgl. o. V., 2004, http://www.stern.de, aufgerufen am 17.0.8.2004

^[62] So setzten mehr als 40 % der Bundesbürger im Jahr 2002 das Internet zur Arbeitsplatzsuche ein. Im Jahr 2005 wird diese Zahl voraussichtlich auf 65 % ansteigen. Vgl. Holtrop et al., 2003, S. 12

^[63] Vgl. Migula, C./Alewell, D., 1999, S. 600

^[64] Umgekehrt kann eine fehlende Online-Präsenz aber auch deutliche Imageverluste mit sich bringen, da so der Eindruck eines nicht mehr zeitgemäßen oder sogar altmodischen Unternehmens erweckt wird. Vgl. u. a. o. V.., o. J., http://www.recruitersnetwork.com (1), aufgerufen am 02.07.2004; Konradt, U./Sarges, W., 2003, S. 6

^[65] Vgl. Martin, C./Nowak, A. 1999, S. 112. In der Tat gehen über das Internet mehr Bewerbungen aus dem Ausland ein. Vgl. u. a. Grimm, E./Dohne, V., 2000, S. 42; Straub, R./Jäger, W., 2000, S. 26.

^[66] Bei Jobbörsen beträgt sie in der Regel vier Wochen, bei der Präsentation auf der eigenen Website kann sie sogar solange online geschaltet werden, bis die Stelle besetzt wird.

^[67] Vgl. o. V., 2004, http://www.jobpilot.de, aufgerufen am 10.06.2004

^[68] Lt. Anzeigen-Preisliste FAZ, 2003

^[69] Vgl. o. V., 2004, http://www.jobpilot.de, aufgerufen am 10.06.2004

^[70] Vgl. Martin/Nowak, 1997, S. 113

^[71] Vgl. u. a. Schröter, T./Schwartz, M., 2002, S. 29 ff.

^[72] Vgl. u. a. Schwertfeger, B, 2002., http://www.jungekarriere.com, aufgerufen am 15.06.2004; Mülder, W., 2001, S. 468

^[73] Unter Workflow-Management-Systemen (WFMS) versteht man Software-Lösungen, die Entwicklung, Durchführung und Überwachung von Workflows ermöglicht (Workflow: „Inhaltlich abgeschlossene, zeitlich und sachlogisch zusammenhängende Folge von einzelnen Arbeitsschritten, an der mehrere Bearbeiter beteiligt sein können.“). WFMS gestatten die automatisch gesteuerte Bearbeitung von Vorgängen im Büro- und Verwaltungsbereich. Vgl. Mülder, W., 2003, S. 86 f.

^[74] Vgl. u. a. Händschke, E., 2002, S. 26 f.; Jäger, W./Jäger, M., 1997, S. 30

^[75] Unternehmenseigenes Internet

^[76] Vgl. Jäger, W., 1998, S. 110 f.

^[77] Vgl. Karle, R., 2002, S. 34; o. V., 2001, http://www.mummert.de, aufgerufen am 26.06.2004

^[78] Voraussetzung für eine ASP-Lösung ist lediglich ein Internet-Zugang mit Browser. Benutzeroberfläche und Daten werden dem Anwender über das Internet zur Verfügung gestellt. (Vgl. u. a. Mülder, W., 2001, S. 464; Stutzer, M., 2000, S. 53)

^[79] Als Beispiel sei hier die Jobbörse der BASF AG genannt. BASF bedient sich der ASP-Lösung der Jobbörse jobs.de (http://www.jobs.de/unternehmensstellenmarkt/basf/). Ein anderes Beispiel ist die Deutsche Post AG. Auch dieser Konzern bedient sich einer ASP-Lösung für den Stellenmarkt (http://www.knw.com/deutschepost/stellensuche.html).

^[80] Vgl. Gillies, C., 2001, S. 98 f.

^[81] Viele Unternehmen sind nicht in der Lage, ihre personellen Kapazitäten so zu steuern, dass eine schnelle Bearbeitung von E-Mails bzw. Online-Bewerbungen innerhalb maximal 48 Stunden erfolgt. Vgl. u. a. Kürn, H., 2002, S. 42; Waldschmidt, K., 2003, S. 72.; Mülder, W., 2003, S. 91 f.

^[82] So ist es bspw. allein durch die Verwendung von Umlauten möglich, dass die E-Mail kaum lesbar auf dem Monitor des Betrachters wiedergegeben wird.

^[83] Vgl. u. a. Köhler, D./Klug, S., 2000, S. 138 f.; Migula, C./Alewell, D., 1999, S. 602. Diesem Umstand kann aber vorgebeugt werden; lediglich ein entsprechender Hinweis auf den Seiten des Unternehmens, welche Dateiformate erwünscht sind, reicht aus, um sich vor solchen Problemfällen zu schützen.

^[84] Vgl. o. V., 2004, http://www.spiegel.de, aufgerufen am 12.07.2004

^[85] So werden z. B. Computerwürmer als Anhang einer Initiativbewerbung per E-Mail getarnt. Vgl. u. a. Scherl, H., 2000, S. 241; Rieger, S., 2001, http://www.zdnet.de, aufgerufen am 18.08.2004

^[86] Vgl. Köhler, D./Klug, S., ebenda.

^[87] Z. B. via “SSL” (Secure Socket Layer), einem gängigen Verschlüsselungsprotokoll im Internet.

^[88] Auch hier zeigen verschiedene Studien, dass bei der Umsetzung in den Unternehmen offenbar noch Mangel herrscht. So nutzen bspw. lediglich fünf Prozent der in einer Studie untersuchten Unternehmen diese Technik. Vgl. o. V., 2001, http://www.welt.de, aufgerufen am 17.05.2004

^[89] Kerkow, H./Hansen, H., 2000, S. 33

^[90] Vgl. u. a. Bruns, I., 2002, S. 17 f.; Böcker, M. 2004, S. 39

^[91] Vgl. Styppa, R. /Vogel, L., 1998, S. 119

^[92] Generell ist davon auszugehen, dass die Häufigkeit der Nutzung mit zunehmender Beschäftigtenzahl steigt- insofern ergibt sich auch die Wirtschaftlichkeit am ehesten für große Unternehmen. Vgl. Scherl, H., 2000, S. 239 f. Alternativ bietet sich allerdings die Nutzung von investitionsärmeren ASP-Lösungen an.

^[93] Vgl. u. a. v. Eimeren et al., 2004, S. 368; TNSEmnid, 2004, S. 60

^[94] http://groups.google.com/groups?hl=de&lr=&ie=UTF-8&group=de.markt.arbeit.d, aufgerufen am 22.08.2004

^[95] Vgl. Bröckermann, R., 2003, S. 70 f.

^[96] Unter Recruitainment versteht man ein webbasiertes Konzept, welches einen E-Recruiting- und einen Infotainmentansatz in sich vereint. Vgl. Weber, A./Jägeler, T./Busch, D., 2002, S. 249 f.

^[97] Vgl. o. V., o. J., http://www.cyquest.de, aufgerufen am 25.08.2004. Mit „Challenge-Unlimited“ bietet u. a. auch Siemens solch ein Instrument an. Siemens dokumentiert und kommuniziert mit diesem unkonventionellen Auftritt und der innovativen Gestaltung auch den kulturellen Wandel des Unternehmens nach außen. Vgl. Crusius, M., 2000, S. 44 - 47

^[98] Vgl. u. a. Weber, T./Jägeler, D./Busch, A., 2002, S. 249 f.; Gersdorf, S., 2004, S. 72.

^[99] Vgl. Bröckermann, R., 2003, S. 71

^[100] Vgl. u. a. Schröter, T., 2002, S. 26 f.; Köhler, K., 2000, S. 20 ff. Unter www.squeaker.net werden den Usern z. B. bewertete Erfahrungsberichte von ehemaligen Praktikanten, Diplomanden u. Ä. mit einem Link zu den jeweiligen Unternehmen angeboten. Weitere Anbieter solcher Communities sind z. B. http://www.staufenbiel.de oder http://www.e-fellows.net.

^[101] Vgl. Bauer, H./Leach, M./Sandner, E., 2000, S. 15 f.

^[102] Alle Zahlen ohne Arbeitsamt. Vgl. o. V. in: Personalwirtschaft 06/1999, S. 20

^[103] Vgl. Karle, R., 2002, S. 34 - 35

^[104] Der „Job Guide“ von Crosswater Systems zählt im Juli 2004 rund 700 aktive Jobbörsen in Deutschland. Vgl. o. V., 2004, http://www.crosswater-systems.com, aufgerufen am 05.07.2004

^[105] Eine Einteilung von Jobbörsen kann aufgrund verschiedener Kriterien vorgenommen werden. Zum einen können Stellenbörsen in allgemeine Stellenbörsen, die sämtliche Zielgruppen und Branchen ansprechen (z. B. www.jobpilot.de, www.monster.de und www.stepstone.de), und spezialisierte Börsen, welche sich auf bestimmte Branchen bzw. Berufsgruppen konzentrieren (z. B. www.praktika.de für Studenten, www.medi-jobs.de für medizinische Berufe, www.hotel-career.de - Hotelbranche - und www.chemiekarriere.net - Chemieberufe), eingeteilt werden. Auf der anderen Seite lässt sich eine Einteilung aber auch in kommerzielle und nichtkommerzielle Jobbörsen vornehmen, wobei zu den nichtkommerziellen Jobbörsen u. a. die Angebote der Bundesagentur für Arbeit (www.arbeitsagentur.de), sowie die Angebote der Hochschulen und Kammern zählen. Zu den kommerziellen Online-Stellenmärkten gehört der Großteil an Anbietern, wie z. B. www.stepstone.de. Vgl. u. a. Beck, C., 2002, S. 38 ff.; Känzig, T., 1998, S. 56; o. V., o. J., www.crosswater-systems.com, aufgerufen am 05.07.2004

^[106] Vgl. Zunke, 2001, S. 46 f.

^[107] Vgl. Beck, C., 2002, S. 25 f. Beispiele für diese Entwicklung sind die Übernahme der deutschen Stellenbörse Job-Today (vormals DV-Job) durch Stepstone im Jahre 2000 (vgl. o. V., 2000, http://www.stepstone.de, aufgerufen am 30.07.2004), die Übernahme der Aktienmehrheit an Jobline International AB durch TMP Worldwide (Monster) im Juli 2001 (vgl. o. V., 2001, http://presse.monster.de, aufgerufen am 30.06.2004) oder die Übernahme der Jobpilot AG wiederum durch TMP Worldwide im April 2004 (vgl. o. V., 2004, http://presse.monster.de, aufgerufen am 30.08.2004).

^[108] Vgl. o. V., o. J., http://www.jobstairs.de, aufgerufen am 12.06.2004

^[109] In diesen Bewerberdatenbanken haben Bewerber die Möglichkeit, komplette Bewerbungsunterlagen in digitalisierter Form abzulegen. Für Unternehmen besteht nun die Gelegenheit, in diesen Daten nach geeigneten Bewerbern zu recherchieren und diese im Bedarfsfalle zu kontaktieren.

^[110] Vgl. Bauer et al., 2000, S. 18. Das Firmenprofil kann ein Jahr und länger auf der Seite veröffentlicht werden, Stellen suchende stoßen auf das Unternehmen - selbst wenn es ihnen bis dato unbekannt war - und können so unmittelbar auf die Homepage des Unternehmens geleitet werden.

^[111] Vgl. Eisinger, T., 2000, S. 21 f.

^[112] Vgl. u. a. Lenbet, A./Erbeldinger, H., 2001, S. 9 - 17; Stümpel, U., 2003, S. 38 f.

^[113] Diese werden in der Regel als „Page Views“ oder „Page Impressions“ (Anzahl der von Usern aufgerufenen Websites) sowie als „Page Visits“ (der zusammenhängende Besuch einer Website durch einen Surfer) angegeben. Die Angabe der Visits ermöglicht eine genaue Einschätzung der Frequentierung einer Jobbörse. Vgl. Beck, C., 2002, S. 118

^[114] Vgl. Karle, R., 2002, S. 29 f.

^[115] Vgl. o. V., 2004a, http://www.jobpilot.de, aufgerufen am 20.07.2004. In den vergangenen Jahren haben die überregionalen Tageszeitungen bereits zwei Drittel ihres Anzeigengeschäftes an Online-Jobbörsen verloren ‑ Tendenz steigend. Vgl. Holzapfel, N., 2003, http://www.sueddeutsche.de, aufgerufen am 15.09.2004

^[116] Vgl. Gutmann, J., 2002, S. 318