Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Auswahl und Einführung einer geeigneten Management-by-Konzeption

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Vorstellung des Unternehmens
1.2 Gründe und Ziele der Projektarbeit

2 Führungstheorien
2.1 Eigenschaftstheorie der Führung
2.2 Verhaltenstheorien
2.2.1 Ohio-State-Studien
2.2.2 Michigan-Studie
2.3 Situationstheorie der Führung
2.4 Motivationansätze der Führung
2.4.1 Inhaltstheorien
2.4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.4.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.4.2 Prozesstheorien
2.4.2.1 Erwartungstheorie – „V-I-E-Theorie nach Vroom“
2.4.2.2 Prozessorientierte Motivationstheorie nach Porter/Lawler
2.5 Führungsstile
2.5.1 Idealtypische Klassifikation
2.5.2 Realtypische Klassifikation

3 Vorstellung der möglichen Führungskonzepte
3.1 Management by Delegation
3.2 Management by Exception
3.3 Management by Objektives

4 Analyse der Ausgangssituation
4.1 Organisatorischer Aufbau
4.2 Führungsstil und Führungssituation
4.3 Arbeitsklima und Zufriedenheit im Unternehmen

5 Einführung des Führungskonzepts Management by Objectives
5.1 Gründe für die Auswahl dieses Konzepts
5.2 Voraussetzungen
5.2.1 Geschäftsführung
5.2.2 Mitarbeiter
5.2.3 Organisation
5.3 Durchführung
5.4 Probleme und Grenzen
5.5 Kosten-/Nutzenanalyse
5.6 Positive Würdigung

6 Schlussbetrachtung
Anhang
Literaturverzeichnis

1 Einführung

1.1 Vorstellung des Unternehmens

Die Firma XXX GmbH, in welcher der Verfasser seit 1992 tätig ist, ist eine mittelständische Metallgroßhandlung mit Sitz in Stuttgart-Weilimdorf und einer Niederlassung in Weingarten. Die Firma beschäftigt insgesamt 30 Mitarbeiter.

Die XXX GmbH ist ein alteingesessenes Unternehmen und kann auf knapp 70 Jahre erfolgreiches Wirken zurückblicken. Die Produktpalette umfasst jegliche Metallhalbzeuge in Form von Stangen, Profile, Winkel, Rohre, Bleche, Platten und Drähte in Aluminium-, Messing-, Kupfer- und Bronzenausführungen. Im Lager werden derzeitig über 5000 Artikel verwaltet. Die Kundenstruktur setzt sich aus der verarbeitenden Industrie, jeweils im Maschinenbau, Blechbearbeitung etc., zusammen. Für das Jahr 2001 wird ein Umsatz in Höhe von ca. 28. Mio. DM angestrebt.

Die Gesellschaft ist in den Mutterkonzern Thyssen-Krupp AG eingebunden, von dem sie wirtschaftlich abhängig, jedoch rechtlich als eigenständige Firma fungiert. Das Unternehmen ist seit 1996 nach DIN ISO 9002 durch den Germanischen Lloyd in Hamburg zertifiziert.

1.2 Gründe und Ziele der Projektarbeit

Die konjunkturellen Rahmenbedingungen der Wirtschaft sind im Allgemeinen durch die zyklischen, volkswirtschaftlichen Bewegungen sehr unterschiedlich und schwankend. Dies ist in der Metallbranche nicht anders. Ein Unternehmen muß sich jeden Tag den Herausforderungen des Marktes wie Konkurrenz, Kundenverhalten etc. neu stellen. Die Ausschöpfung der vorhandenen Ressourcen ist deshalb sehr wichtig, gerade was den Faktor „Personal“ angeht, welcher in einem Dienstleistungsgewerbe im Rahmen der Kundenorientierung, motivierend und leistungsfördernd eingesetzt werden muß.

Neben den sehr hohen Personalkosten, welche in Relation zu allen anderen Kosten einen sehr hohen Anteil ausmachen, ist der personalpolitische Einsatz der Mitarbeiter ein weiteres Mittel, sich positiv vom Wettbewerb abzuheben.

Diese Projektarbeit soll deshalb ein Führungskonzept zur Leistungssteigerung und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter erarbeiten und damit zur Sicherung der Stellung des Unternehmens in Deutschland führen.

Über das Thema der „Führung“ gibt es sehr viele Auseinandersetzungen im beruflichen Alltag, in der Familie als auch im gesellschaftlichen Leben.

Der Ausdruck der Führung ist inhaltlich und begrifflich nur sehr unklar definiert, wodurch es viele Verwirrungen um das richtige Verständnis gibt. Daß erfolgreiche und effektive Führung ein wesentlicher Faktor für erwerbswirtschaftliche Unternehmen ist, steht außer Frage. Eine Definition für den Führungsbegriff läßt sich wie folgt zusammenfassen:

„Führung ist die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen“.^[1]

Die Funktionen der Führung umfassen die Führungsinhalte, deren Gestaltungsfelder, Aufgaben und Ziele. Personalführung fungiert im Unternehmen als Bindeglied zwischen den Unternehmenszielen und dem Personal. Führung hat neben der reinen Sachfunktion auch eine soziale Funktion, nämlich die Gruppenerhaltungsfunktion. In den Bereich der Sachfunktion fallen alle Aufgaben, die dazu dienen, die Mitarbeiter sachbezogen auf die verfolgten Ziele hin auszurichten. In den Bereich der Gruppenerhaltungsfunktion fallen alle Aufgaben, welche die Sicherung und die Ordnung des längerfristigen Zusammenhalts von Gruppen, sowie die Förderung von Beziehungen zum Inhalt haben, wie z.B., daß die Mitarbeiter auch persönliche Ziele erreichen können und ihre Befriedigung in der Aufgabe finden.

In diese Kategorie lassen sich im weitesten Sinne auch Führungsaufgaben der Motivation im Hinblick auf die Zielrealisierung des Managements einordnen. Der Führende hat sich demnach an den Organisationszielen als auch an jeden seiner Mitarbeiter zu orientieren.

Das Konzept der Arbeitszufriedenheit zur Erhöhung der Arbeitsleistung ist in Deutschland erst in den 70er Jahren, im Zuge der Forschung zur Humanisierung der Arbeit bekannt geworden. Es gibt verschiedene Untersuchungen, die versuchen einen kausalen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung herzustellen, welcher für das Management, hinsichtlich den dadurch vermutlich verbesserten Faktoren, wie z. B. Fluktuation, Krankheitsstand, Zuspätkommen etc. von besonderem Interesse ist. Doch alle diesbezüglichen Untersuchungen haben bis dato keine befriedigenden Aussagen machen können, da erst die nähere Kenntnis von Person und Situation fundierte Prognosen erlauben. Dennoch hält sich in der Managementpraxis die Fiktion, daß zufriedene Mitarbeiter mehr leisten. Entsprechend wird in zufriedenheitsfördernden Maßnahmen, wie z.B. Abwechslung, Autonomie und Verantwortung investiert.

Der Weg zu einem leistungsbereiten, zufriedenen Mitarbeiter führt ausschließlich über die Motivation, welche die Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und deshalb, aus Managementperspektive, Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien ist.

Die Mitarbeitermotivation muß erreichen, daß der Mitarbeiter eine Leistung erbringt, die näher am Leistungsmaximum als am Leistungsminimum liegt. Nur mit leistungsbereiten Mitarbeitern wird man eine einwandfreie Handelsleistung in Relation zu den Personalkosten erbringen können. Leistungsbereitschaft ist letztendlich auch die Voraussetzung dafür, daß sich die Mitarbeiter durch den Aufbau eines Cooperate Identity mit dem Unternehmen identifizieren. Motivierende Mitarbeiterführung ist ein effektives Instrument zur Verbesserung der Leistungsstärke des Unternehmens und dient der Sicherung der Marktstellung als auch der Arbeitsplatzsicherung. Menschen wollen und können nicht schablonenhaft schematisch geführt werden. Ebensowenig lassen die Arbeitsumstände ein gleichförmiges Vorgesetztenverhalten zu^[2].

Die Ausgangsfrage kann demnach wie folgt formuliert werden: „Was kann das Management tun, welche Voraussetzungen muß es schaffen, damit Mitarbeiter die Ihnen übertragenen Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung engagiert übernehmen?“

Aus diesem Grund präferiert der Verfasser eine motivationsfördernde Führungstechnik, die der Erhöhung der Leistungsbereitschaft zur letztendlichen Zufriedenheit des Mitarbeiters durch Honorierung, ausgerichtet am jeweiligen Zielerreichungsgrad dient.

2 Führungstheorien

2.1 Eigenschaftstheorie der Führung

Die weit verbreitete Ansicht, Führungserfolg ist abhängig von den Eigenschaften des Führenden, ist uralt. Man ging recht früh davon aus, daß Führungserfolg auf angeborene oder erworbene Persönlichkeitseigenschaften zurückzuführen ist. In systematischer Weise erfolgte die Erforschung von Führungseigenschaften erst durch die Heerespsychologen während des 1. und 2. Weltkrieges, um Personen für militärische Aufgaben auszuwählen. Die Eigenschaftstheorie der Führung geht in Ihrer klassischen Version davon aus, daß Führung durch besonders hervorstechende Eigenschaften der Führenden zustandekommt, welche situations-, aufgaben- und gruppenunabhängig wirksam sind. In ihrer neueren Version nimmt die Eigenschaftstheorie an, daß Führungseigenschaften in gewisser Weise auch situativ bedingt sind^[3].

Generell sind die verschiedenen Varianten der Eigenschaftstheorie insoweit miteinander verbunden, als daß sie Führung primär durch Persönlichkeitsmerkmale bzw. deren spezifischen Konstellationen zu beschreiben und zu erklären versuchen. Heute spielt der eigenschaftsorientierte Ansatz vor allem in der Personalbeurteilung eine bedeutende Rolle mit folgenden Grundaussagen als Basis:

1. Alle erfolgreichen Führer besitzen bestimmte Eigenschaften, die sie gegenüber anderen Menschen auszeichnen.
2. Wer diese Eigenschaften hat, wird, sobald er mit anderen zusammenarbeitet, immer eine Führungsrolle übernehmen.

Es ist nicht gelungen, die Bedeutung gewisser Eigenschaften für den Führungserfolg wissenschaftlich eindeutig nachzuweisen. Eigenschaftstheoretische Erklärungs-versuche sagen nichts über die Eigenschaften der Geführten, die Aufgabe und die notwendigen Interaktionen aus. Sie sind insofern statisch, als sie nichts über die Entwicklung der Person des Führenden zum Führen im Zeitablauf aussagen.

Neben den persönlichen Eigenschaften des Führenden wirken immer noch andere Faktoren, wie z.B. die zu lösenden Aufgaben, Gruppenmerkmale und Zeitknappheit auf den Führungsprozess, die das Ergebnis beeinflussen. Sie können höchstens Hinweise dafür geben, warum ein Individuum zu einem bestimmten Zeitpunkt eine bestimmte Führungsposition inne hat, aber nicht darüber, warum er in dieser Position erfolgreich oder erfolglos wirkt. Die Praxis des Managements hat gezeigt, daß ein Führer mit sogenannten führungsrelevanten Eigenschaften wie Intelligenz, Initiative, Humor usw. keineswegs universell einsetzbar und in jedem Fall erfolgreich sein muß. Erfolgreiche Führer, im Sinne der Eigenschaftstheorie, versagen häufig bei neuartigen Führungssituationen oder ungewohntem Gruppenverhalten. Die Eigenschaftstheorien gelten aus diesen Gründen heute als überholt.

2.2 Verhaltenstheorien

Die Eigenschaftstheorien mögen, wie wir gesehen haben, Führungserfolg nur unvollständig erklären. Sie orientieren sich ausschließlich an der Persönlichkeitsstruktur und vernachlässigen das persönliche Verhalten innerhalb von Gruppen. Die Verhaltenstheorien beziehen sich hauptsächlich auf das Führungsverhalten des Vorgesetzten und das Verhalten der Mitarbeiter in Gruppen. Widerspruchsfreie geschlossene und vollständige Aussagesysteme sind diese Theorien allerdings nicht.

In diesen Theorien geht es in erster Linie darum herauszufinden, welche Funktionen die Führung hat und welches Führungsverhalten besonders effektiv bzw. uneffektiv ist. Grundlagen für die Verhaltensforschung sind vor allem die Ergebnisse der Ohio- bzw. Michigan- Studien.

2.2.1 Ohio-State-Studien

Mit dem Jahr 1945 begann sich ein wissenschaftlich arbeitendes Forscherteam der Ohio-State-University mit der Entwicklung eines Instrumentariums zur Beschreibung des Führungsverhaltens auseinanderzusetzen. Erstes Ergebnis einer intensiven Diskussion war ein Katalog von neun Kategorien über das Führungsverhalten.^[4]

Von diesen neun Kategorien beschränkte man sich auf 2 grundlegende, voneinander unabhängige Verhaltensdimensionen.

1. Aufgabenorientierung
2. Mitarbeiterorientierung

Abb. 2: Die Ohio State Leadership Quadranten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hersey/Blanchard 1977, S.95

Diese Realisation beider Verhaltensdimensionen soll zu einer höheren Produktivität und Arbeitszufriedenheit führen. Trotz aller Einwendungen gegen die Ohio-Studie kann angenommen werden, daß die Ergebnisse die Basis einer Vielzahl von Führungsstilklassifikationen und praxisorientierten Führungskonzepten bilden.

[...]

^[1] Wolfgang H.Stähle, 1999, S.328

^[2] Weinert, 1993, S.49

^[3] Grunwald, 1980, S.118

^[4] Hentze, 1998, S.219