Balanced Scorecard - Zielkonflikte umgehen durch die Integration von Sustainability

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Die Balanced Scorecard
2.1 Historie und Relevanz des Balanced Scorecard Konzeptes
2.1.1 Historischer Hintergrund der Balanced Scorecard
2.1.2 Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln
2.2 Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton
2.2.1 Der Grundgedanke hinter dem BSC – Konzept
2.2.2 Das Grundkonzept der BSC
2.2.3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.4 Die Kundenperspektive
2.2.5 Die interne Prozessperspektive
2.2.6 Die Lern und Entwicklungsperspektive
2.2.7 Das Zusammenwirken der Perspektiven in der Balanced Scorecard
2.3 Neuere Erkenntnisse der Forschung in Bezug auf die Balanced Scorecard
2.3.1 Wissenschaftliche Neuerungen
2.3.2 Modifikationen durch Unternehmensberatungen
2.4 Vorteile und Nachteile des BSC-Konzeptes

3. Die Balanced Scorecard für Großunternehmen
3.1 Einleitung
3.1.1 Das Konzept der BSC in Großunternehmen
3.1.2 Grundsätzliche Anforderungen an die BSC bei der Umsetzung aus Sicht deutscher Großunternehmen
3.2 Einführung der Balanced Scorecard am Beispiel zweier Großunternehmen
3.2.1 Der Einsatz der BSC bei der Deutschen Lufthansa AG
3.2.2 Der Einsatz der BSC bei der Deutschen Bahn AG
3.3 Abschließende Gesamtbeurteilung

4 Die Balanced Scorecard für KMU
4.1 Einleitung
4.1.1 Die Position von KMU in der Unternehmenswelt
4.1.2 Struktur der KMU und deren definitorische Abgrenzung von den Großunternehmen
4.2 Die Relevanz eines Strategischen Managements für KMU
4.2.1 Basel II
4.2.2 Der Stakeholder Value
4.2.3 Internationalisierung von KMU
4.3 Strategisches Management in KMU
4.3.1 Definitorische Abgrenzungen der Begriffe Strategie und Strategisches Management
4.3.2 Die Strategiefähigkeit von und deren Umsetzung in KMU
4.4 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für ein kleines Start-Up-Unternehmen
4.4.1 Aufgabenstellung und Ablauf
4.4.2 Ermittlung der strategischen Ziele und der daraus abgeleiteten Kennzahlen
4.5 Schlussbetrachtung

5 Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
5.1 Einleitung und begriffliche Grundlagen
5.1.1 Herkunft und Bedeutung des Nachhaltigkeitsbegriffes
5.1.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit
5.2 Sustainability Balanced Scorecard
5.2.1 Das Instrument Sustainability Balanced Scorecard
5.2.2 Die Eignung der BSC für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien
5.3 Forschungsprojekte
5.3.1 Sustainability Balanced Scorecard – Ein Management-Cockpit für unternehmerische Nachhaltigkeit
5.3.1.1 Das Lüneburger SBSC-Konzept
5.3.1.2 Das St. Galler SBSC-Konzept
5.3.2 Das Projekt “SBS: Sustainable Balanced Scorecard”
5.3.3 Das Projekt “Nachhaltiges Wirtschaften durch Generierung anwendungsorientierter Tools für Organisationen (NaWiGaTOr)
5.3.4 Vergleich der Konzepte
5.4 Schlussbetrachtung der SBSC
5.5 Gedanken zur Nachhaltigkeitsentwicklung

6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3: Perspektiven und Aufbau der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Das Zusammenwirken der strukturellen Bestandteile der BSC

Abbildung 5: Messung / Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

Abbildung 6: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 7: Das Zusammenwirken der Befähiger und Kerngrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 8: Das Zusammenwirken der Perspektiven der BSC

Abbildung 9: Die Balanced Chance and Risk Card

Abbildung 10: Die BSC nach Töpfer in Bezug zur BSC nach Kaplan/Norton

Abbildung 11: Bewertung der BSC in Hinblick auf Vor- und Nachteile

Abbildung 12: Verbreitung der BSC anhand eines Kreisdiagramms

Abbildung 13: Beispiel einer Stakeholder bezogenen Kennzahlentafel der Lufthansa AG

Abbildung 14: Kausale Modelldarstellung der internen Abläufe

innerhalb der Lufthansa-Scorecard

Abbildung 15: Ordnungsschema der BahnStrategieCard

Abbildung 16: Bestimmungsfaktoren für die Unternehmensgröße

Abbildung 17: Die drei Säulen des neuen Baseler Akkords

Abbildung 18: Die Stakeholder eines Unternehmens

Abbildung 19: Der sechsstufige Aktivitätenplan

Abbildung 20: Ermittlung strategischer Ziele und Kennzahlen

Abbildung 21: Ursache-Wirkungsbeziehungen

Abbildung 22: Das Drei Säulen Konzept der Nachhaltigkeit

Abbildung 23: ausgewählte Nachhaltigkeitstreiber

Abbildung 24: Am Forschungsprojekt beteiligte Unternehmen

Abbildung 25: Erweiterung um eine zusätzliche Perspektive zur Integration nicht

marktlicher Umwelt- und/oder Sozialaspekte in die Balanced Scorecard

Abbildung 26: Ausgestaltung einer SBSC für ein wertorientiertes

Nachhaltigkeitsmanagement

Abbildung 27: Übersicht über die Ursache-Wirkungszusammenhänge einer SBSC

Abbildung 28: Varianten der Integration einer SBSC

Abbildung 29: beispielhafte Indikatoren bei vollständiger Integration

Abbildung 30: Grundstruktur der SBS-Matrix

Abbildung 31: SBS-Nachhaltigkeitsmatrix mit ausgewählten Indikatoren

Abbildung 32: Die erweiterte Balanced Scorecard

Abbildung 33: schematische Darstellung der Entwicklung der SBSC

Abbildung 34: Einflussfaktoren auf SBSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Als Kaplan und Norton 1992 im Harvard Business Review ihren Artikel The Balanced Scorecard (BSC) veröffentlichten, konnten sie nicht absehen, dass sie damit eine „Revolution“ auslösten. Tausende Unternehmen waren von ihrer Idee des neuartigen performance measurement begeistert (vgl. http://www.cfo.com/article/1,5309,2044|0|M|2|,00.html). Das Besondere an der BSC war die Einbeziehung von weichen, neben den rein finanziellen, Faktoren bzw. Kennzahlen bei der Unternehmenssteuerung. Die Basis des Konzepts ergibt sich im Wesentlichen aus der Annahme, dass sich Wettbewerbsvorteile nicht nur aus der Anlage von Kapital und dessen effizienter Nutzung ergeben, sondern dass sich ein erheblicher Beitrag zum Erfolg und zur Überlebensfähigkeit einer Unternehmung bspw. aus intagiblen assets, wie dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter, ergeben. Ziel war es auch, dieses Humankapital und dessen Beitrag zum Erfolg transparent zu machen, um die Unternehmung effizient zu steuern (vgl. Kaplan/Norton 2001).

Die Balanced Scorecard war in den letzten zwölf Jahren nach ihrer erstmaligen Präsentation in tausenden Unternehmen in den verschiedensten Formen implementiert worden. Des Weiteren wurden im Zeitablauf diverse Weiterentwicklungen, wie bspw. Project Scorecard, die Innovation Scorecard, die Balanced Chance and Risk Card, die Sustainability Balanced Scorecard u. v. m., kreiert.

Die vorliegende Arbeit soll dem Leser einen Überblick über die Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard geben. Insbesondere soll sie, vom Kern-Modell und dessen Derivaten ausgehend, die Besonderheiten bei der Implementierung sowohl in Großunternehmungen als auch in kleinen und mittleren Unternehmen darstellen und im Anschluss auf die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in einer BSC eingehen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit soll dem Leser einen Überblick über die Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard geben. Zu diesem Zweck geht Kapitel zwei auf die Balanced Scorecard im Allgemeinen ein. Auf eine Betrachtung des historischen Hintergrundes des Balanced Scorecard Konzeptes folgt ein Nachweis über dessen aktuelle Relevanz für unternehmerisches Handeln. Darauf folgend wird das klassische Konzept nach Robert S. Kaplan und David P. Norton dargestellt, mit besonderem Augenmerk auf die Perspektiven der Balanced Scorecard und deren Zusammenwirken, um im Anschluss neuere Erkenntnisse der Forschung von wissenschaftlicher Seite und die Modifikationen durch Unternehmensberatungen kurz zu diskutieren. Hier sei darauf verwiesen, dass die Implementierung einer Balanced Scorecard in den folgenden Kapiteln ihre Berücksichtigung findet. Kapitel zwei findet seinen Abschluss in einer kurzen Vorstellung von Vorteilen und Nachteilen des Balanced Scorecard-Konzeptes.

Das dritte Kapitel behandelt die Besonderheit der Einführung einer BSC in Großunternehmen anhand von zwei Praxisbeispielen. Hierzu werden neben einer kurzen Erläuterung des BSC-Konzeptes in Großunternehmen die grundsätzlichen Anforderungen an die BSC aus Sicht deutscher Großunternehmen angesprochen. In Anbetracht der ständig zunehmenden Komplexität in den einzelnen Unternehmensfeldern ist es für die Unternehmen unumgänglich, strategische Wege zu finden, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Nach einer Vorstellung des Konzeptes der Balanced Scorecard und einer Veranschaulichung ihres Einsatzes in Großunternehmen behandelt das vierte Kapitel die Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).

Hierzu werden im Rahmen einer Einführung wichtige Determinanten von KMU angesprochen und definitorisch abgegrenzt. Im Folgenden wird auf die grundlegende Relevanz eines strategischen Managements für KMU eingegangen. Einflussfaktoren auf die Unternehmenswelt von KMU, wie Gesetzesänderungen im Rahmen der Finanzpolitik, der Wegfall von Handelschranken und eine veränderte Stellung der Anspruchsteller an KMU werden im Rahmen der Frage nach der Notwendigkeit strategischen Handelns in KMU erörtert. Im Weiteren folgen Ausführungen über die Fähigkeit von KMU, strategische Planung und deren Umsetzung in den unternehmerischen Alltag zu integrieren. Nach einer kritischen Abhandlung der Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard in KMU wird abschließend die Entwicklung der Balanced Scorecard für ein konkretes KMU betrachtet.

Kapitel fünf geht auf eine Weiterentwicklung der Balanced Scorecard detailliert ein. Hierbei handelt es sich um eine Balanced Scorecard, die die Aspekte des Sustainable Development explizit berücksichtigt. Dieses Kapitel gibt einen Einblick in die Herkunft des Sustainability-Begriffes und die Weiterentwicklung der BSC zu einer SBSC durch verschiedene Forscherteams. Ziel ist es, aufzuzeigen, wie man Umwelt- und Sozialaspekte in die Unternehmenssteuerung einbeziehen kann, um langfristig Zielkonflikte zu umgehen, da es bei separater – bspw. durch eine Umwelt-/Sozialabteilung - Berücksichtigung von Umwelt- und Sozialaspekten, aufgrund ihres Querschnittscharakters, zu störendem Abstimmungsbedarf kommt. Es wird ausführlich auf vier unterschiedliche Ansätze zur Integration von Sustainability-Aspekten in die BSC bzw. auf die Entwicklung einer SBSC eingegangen.

Die folgende Darstellung 1 veranschaulicht dem Leser den Ablauf der Untersuchung des Balanced Scorecard-Konzeptes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

(Quelle: eigene Darstellung)

2 Die Balanced Scorecard

2.1 Historie und Relevanz des Balanced Scorecard Konzeptes

2.1.1 Historischer Hintergrund der Balanced Scorecard

Der Übergang vom Industriezeitalter, einzuordnen von etwa 1850 bis etwa 1975, zum Informationszeitalter stellte Unternehmen vor große, neue Herausforderungen. Während des Industriezeitalters konnten Wettbewerbsvorteile durch Massenproduktion, also einer Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, erzielt werden. Investitionen galten in erster Linie einer Erhöhung der Effizienz der Produktion, um möglichst schnell zu minimalen Kosten ein qualitativ hochwertiges Standardprodukt zu erstellen. Eine Konzentration auf finanzielle Kenngrößen galt zu diesem Zeitpunkt als ausreichend. Unternehmen wie General Motors, Matsushita und DuPont entwickelten Steuerungssysteme, um das Finanz- und Sachkapital effizient abzubilden (Vgl. Kaplan/Norton 1997, S.2). Exemplarisch hierfür zu nennen ist das „Du Pont-Kennzahlensystem“, das 1919 durch das US-Unternehmen „E. I. Du Pont De Nemour And Company“ entwickelt wurde und verschiedene finanzielle Größen auf die Spitzenkennzahl Rentabilität des betriebsnotwendigen Vermögens (ROI) verdichtet (vgl. Weber/Schäffer 2000, S.2). Diese Kennzahlensysteme haben gemein, dass eine ex-post Betrachtung der wirtschaftlichen Situation durchgeführt wird, also keine Aussagen über zukünftige Potenziale integriert werden.

Das Informationszeitalter zeichnet sich durch stetig steigende Dynamik und Komplexität der Wettbewerbssituation aus, widergespiegelt in sich laufend verschärfender Konkurrenz, kürzeren Entwicklungszyklen und damit einhergehend, kürzeren Produktlebenszyklen. Eine Berücksichtigung vergangenheitsorientierter Daten ist für eine Sicherung der Wettbewerbsstellung und damit der Existenz des Unternehmens nicht länger ausreichend. Zahlreiche neue Handlungsbedingungen, wie funktionsübergreifendes Arbeiten, Verbindung zu Kunde und Lieferant, Kundensegmentierung, Globalisierung, Innovation und wissenschaffende Mitarbeiter müssen in der Unternehmensplanung Berücksichtigung finden (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 7ff.). Ausgehend von dieser Kritik an der starken Ausrichtung von Managementsystemen auf finanzielle, materielle Aspekte bei der Planung oder dem Berichtswesen entwickelten Anfang der neunziger Jahre Robert S. Kaplan, Professor of Accounting an der Harvard Business School, und David P. Norton, Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions, in einem Forschungsprojekt mit zwölf US-amerikanischen Unternehmen das Grundkonzept der Balanced Scorecard (im Folgenden mit BSC abgekürzt). Zur adäquaten Beurteilung der gesamten Wertschaffung eines Unternehmens sollte die vorherrschende einseitige monetäre Orientierung relativiert und um ein ausgewogenes (balanced) Set an finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen erweitert werden (vgl. Horvàth & Partner (Hrsg.) 2001, S.9). Ihre Ergebnisse des Forschungsprojektes stellten Kaplan und Norton 1992 im „Harvard Business Review“ (Kaplan/Norton 1992, S. 71-79) der Öffentlichkeit vor, indem die BSC noch als reines „Performance Measurement-Instrument“ (vgl. Kaplan/Norton 1992, S. 71ff.) anzusehen war. Der Grundgedanke des ersten Konzeptes lag in der Berücksichtigung der unterschiedlich relevanten Geschäftsinhalte wie Finanzen, Kunden oder Prozesse in ihrer Gesamtheit zur Leistungsbewertung (Performance Measurement) (vgl. Horvàth & Partner (Hrsg.) 2001, S.9). Die renommierte amerikanische Fachzeitschrift „Harvard Business Review“ hat 1997 den Artikel „The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance“ von Robert S . Kaplan und David P. Norton zu einem der fünf Artikel ihrer Publikation gekürt, die das Management in den letzten 75 Jahren am meisten veränderten (vgl. http://www.cfo.com/article/1,5309,2044|30|M|2|,00.html). Zu diesem Zeitpunkt stand die Klärung und Kommunikation der Strategie des Unternehmens noch im Vordergrund. Im Zuge der folgenden Forschungen zur BSC wurde durch praktische Erfahrungen der an den Projekten teilnehmenden Unternehmen deutlich, dass eine Ableitung der BSC aus der Unternehmensstrategie und eine Verknüpfung ihrer Kennzahlen und Werttreiber von großer Relevanz für die Aussagekraft und Praktikabilität der zu erstellenden BSC ist. Die BSC entwickelte sich von einem verbesserten Kennzahlensystem zu einem wichtigen Führungssystem, das Unternehmen für wichtige Managementprozesse nutzen (vgl. Kaplan/Norton 1997, Vorwort IX). Das Potenzial ist bis heute nicht ausgereizt, ständig werden Weiterentwicklungen und alternative Einsatzbereiche publiziert.

2.1.2 Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln

Unternehmen, die mit der Balanced Scorecard (BSC) arbeiten, sind erfolgreicher als ihre Wettbewerber. Dies ergab eine Studie im Jahr 2004 der Management-Beratung Horváth & Partner bei mehr als 100 großen und mittelgroßen Unternehmen in Deutschland, Österreich und in der Schweiz, die die BSC einsetzen. Danach gehen nahezu vier von fünf der befragten Unternehmen davon aus, dass sie ihre Konkurrenz sowohl hinsichtlich Umsatzwachstum als auch Jahresüberschuss übertreffen. Die größten Vorteile werden in der Unterstützung einer erfolgreichen Strategierealisierung (94 Prozent), der Schaffung eines gemeinsamen Strategieverständnisses (91 Prozent) und der Verbesserung der Strategiekommunikation (91 Prozent) gesehen. Zudem vertreten 67 Prozent der Befragten die Meinung, dass sich der Einsatz der BSC positiv auf die Qualität auswirkt, 62 Prozent sehen entsprechende Effekte im Bereich der Kostensenkung. Durch den Einsatz dieser Managementmethode lässt sich nach der Studie auch die relevante Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (je 61 Prozent) deutlich steigern (vgl. http://www.horvath-partners.com/hp3/1709153/1873341.html).

Horváth & Partner nennen acht Managementprobleme als Auslöser für die Notwendigkeit der Einführung einer BSC (vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) 2001, S. 2):^[1]

- Die Strategie ist umzusetzen Nach Formulierung einer neuen Strategie soll diese in der erforderlichen Schnelligkeit und möglichst effizient umgesetzt werden.
- Kritik an den klassischen Messgrößensystemen (vgl. Kapitel 2.1.1)
- Das Reporting ist zu entwirren Es ist keine nennenswerte Steuerungsrelevanz des internen Rechnungswesens aufgrund unübersichtlicher und unstrukturierter Informationen in Unternehmen erkennbar.
- Der Planungsprozess ist zu vereinfachen Der Zeitbedarf für Planungen beträgt bis zu elf Monate, und der Ressourceneinsatz steht oft in keinem Verhältnis zu einem generierten Nutzen.
- Die externe Berichterstattung ist zu verbessern Eine zunehmende Relevanz von nicht finanziellen Messgrößen für die Berichterstattung gegenüber Anteilseignern und Investoren stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen.
- Die Dominanz finanzieller Steuerungsgrößen Aufgrund einer bisweilen nur schwach ausgeprägten kundenfokussierten Unternehmensführung und oft sehr differenzierten Rechnungswesensystemen dominiert im deutschen Sprachraum das rechnungswesenorientierte, also auf finanziellen Steuerungsgrößen basierende, Reporting.
- Die organisatorische Trennung zwischen Strategiestab und Controlling Eine klare Trennung von strategischer und operativer Planung ist im deutschen Sprachraum sehr oft anzutreffen.
- Das KonTraG als Einführungsanstoß

Das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen) fordert von Aktiengesellschaften die Etablierung eines Früherkennungs- und Risikomanagementsystems.

Die genannten Gründe für die Einführung einer BSC bilden nur einen Auszug aus einer Fülle von in der Literatur zur BSC genannten Notwendigkeiten und Wegen zur Vereinfachung von Managementprozessen zur Optimierung der Unternehmensführung, auf die im Weiteren nicht näher eingegangen wird.^[2]

2.2 Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton

2.2.1 Der Grundgedanke hinter dem BSC – Konzept

Die BSC stellt eine Management-Methode dar, die ein Führen von Unternehmen anhand weniger gleichgewichteter Kennzahlen ermöglicht. Eine Kommunikation von Strategien auf allen Hierarchieebenen und ein Aufzeigen der persönlichen Anforderungen an alle Beteiligten zur erfolgreichen Realisierung der Unternehmensstrategie wird bei richtigem Einsatz des Konzeptes möglich (vgl. Morganski 2001, Vorwort IX). Die zielgerichtete Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Größen steht im Mittelpunkt der BSC (vgl. Pietsch/Memmler 2003, S. 35f.). Der hinter dem Konzept stehende Blickwinkel soll nach Kaplan und Norton zu einer Lösung folgender Managementprozesse führen:

- „Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie,
- Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen,
- Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen,
- Verbesserung von strategischen Feedback und Lernen.“ (Kaplan/Norton 1997, S. 11)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 11 und Kaplan/Norton 1996, S. 77)

Die BSC soll die Unternehmensstrategie für die handelnden Personen ausführbar machen und durch die beschriebene Operationalisierung der Strategie einen Anhaltspunkt für die Planung und Steuerung aktueller und zukünftiger Maßnahmen geben. Wenngleich Unternehmen verschiedene Blickwinkel in ihre Strategien einbeziehen, so fehlt doch oft deren logische Verbindung. Ein strategiekonformer Rahmen für die Verteilung der Unternehmensressourcen wird durch die BSC aufgebaut, um Geschäftsprozesse strategisch auszurichten (vgl. Pietsch/Memmler 2003, S. 33f.). Im Vordergrund steht nicht die Verwendung als klassisches Kontrollsystem, also das in Einklang bringen eines Unternehmens mit einem vorformulierten Ziel, sondern vielmehr die Nutzung als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 24).

2.2.2 Das Grundkonzept der BSC

Um den anspruchsvollen Anforderungen aus der beschriebenen Idee hinter dem BSC – Konzept gerecht zu werden, modellierten Kaplan und Norton den Managementprozess mit miteinander verbundenen Komponenten (vgl. Abb. 3), die in einem logischen Zusammenhang und einer Ursache-Wirkungsbeziehung stehen. Die erste Komponente stellt eine Betrachtung der operativen und strategischen Messgrößen des Managementprozesses aus vier unterschiedlichen Perspektiven dar, um eine Berücksichtigung der Interessen relevanter Stakeholder (Interessengruppen) zu gewährleisten. Ein Zusammenhang zwischen der im Mittelpunkt der BSC stehenden Vision und Strategie eines Unternehmens mit operativen Maßnahmen und deren Messung wird durch einen angenommenen Stufenbau der Strategieoperationalisierung hergestellt (vgl. Reichmann 2001. S. 587).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Perspektiven und Aufbau der Balanced Scorecard

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 9)

Die Vision und daraus folgend die Strategie bilden den Ausgangspunkt, um für jede der vier Perspektiven eine Auswahl der wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen top-down abzuleiten und so eine umfassende Berücksichtigung der relevanten Stakeholder zu gewährleisten und ein Unternehmen zu einem langfristigen Erfolg zu führen. Die BSC verbindet finanzielle Kennzahlen und Ziele, dargestellt in der finanziellen Perspektive, mit nicht-finanziellen Kennzahlen und Zielen, dargestellt durch die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Perspektive des Lernens und der Entwicklung. Dabei ist auf eine Verknüpfung von Zielen und Kennzahlen zu achten, die sowohl beständig als auch wechselseitig verstärkend wirken. Diese Verknüpfung sollte neben den Ursache-Wirkungsbeziehungen ebenfalls eine Mischung von Ergebniskennzahlen (lagging indicators) und Leistungstreibern (leading indicators) berücksichtigen. Erst durch die Berücksichtigung von Leistungstreibern wird deutlich, wie an bestimmte Kennzahlen gelangt wurde (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 7-36). Das Konzept der BSC besteht also aus verschiedenen strukturellen Bestandteilen, die eine Strategie zu operationalisieren vermögen. Ausgangspunkt bleibt eine Vision, die durch das konsequente Umsetzen einer Strategie Realität werden soll. Das Zusammenwirken von Vision, Strategie und den strukturellen Bestandteilen wird durch eine graphische Darstellung deutlicher (vgl. Abb. 4). Zu erkennen ist, dass eine bestimmte Richtung innerhalb der Struktur bei richtiger Nutzung zu einem Herunterbrechen der Strategie auf direkte Maßnahmen führt. Deutlich wird, dass die vier Perspektiven^[3] in ihrem Zusammenwirken eine herausragende Rolle im BSC-Konzept einnehmen. Auf die Perspektiven und deren Zusammenwirken wird nun im weiteren Verlauf der Arbeit genauer eingegangen. Sie beschränkt sich auf wesentliche Aspekte, um ihrem Umfang zu genügen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Zusammenwirken der strukturellen Bestandteile der BSC

(Quelle: In Anlehnung an Wunder 2001, S. 133-137 und Kaplan/Norton 1997, S. 8-30)^[4]

2.2.3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

„Die finanzwirtschaftliche Perspektive bildet den Ausgangspunkt der Balanced Scorecard“ (Welge/Al-Laham 2001, S. 561). Sie dient für die Ziele und Kennzahlen der drei anderen Perspektiven als Fokus, und zudem definieren finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen die von einer Strategie erwartete Leistung. Kaplan und Norton sprechen von einer „Doppelrolle“ der finanzwirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 46). Die Strategie und daher auch die finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen werden davon beeinflusst, auf welcher Stufe der Lebenszyklusphase sich ein Unternehmen gegenwärtig befindet. Die Einteilung in die Phasen Wachstum, Reife und Ernte ist hierbei eine Vereinfachung dar (Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 47). Der Schwerpunkt der Zielbildung in der Wachstumsphase liegt auf der klassischen Größe Umsatzwachstum, unter Berücksichtigung der Wichtigkeit von Investitionen und F&E, während in der Reifephase der Fokus auf finanziellen Kennzahlen wie ROCE und Deckungsbeitrag liegt. In der Erntephase sollte der Schwerpunkt der finanzwirtschaftlichen Ziele auf der Betrachtung des Cash-Flow liegen. Es muss in dieser Phase sichergestellt werden, dass aus allen in der Vergangenheit vorgenommenen Investitionen dem Unternehmen wieder Kapital zufließt. Deshalb lassen sich für jede der Lebenszyklusphasen strategische, finanzwirtschaftliche Themen annehmen, die der Strategie zugrunde liegen (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 46-50). Die finanziellen Kennzahlen sind also in Abhängigkeit von der jeweiligen Lebenszyklusphase unterschiedlich ausgeprägt (vgl. Welge/Al-Laham 2001, S. 561). Abb.5 stellt diese Abhängigkeiten schematisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Messung / Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 50)

Da die finanzwirtschaftliche Perspektive an der Spitze der BSC steht, können letztlich auch alle Kennzahlen der anderen Perspektiven als Frühindikatoren für die finanzielle Perspektive angesehen werden. So stellt ein Rückgang der Kundenzufriedenheit ein Indiz dafür dar, dass in absehbarer Zeit der Umsatz einbrechen könnte.

2.2.4 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive der BSC ermöglicht es einem Unternehmen, seine Strategie gegenüber seinen Kunden genau abzubilden. Um dies zu erreichen, muss ein Unternehmen genau definieren, in welchen Kunden- und Marktsegmenten es erfolgreich, konkurrenzfähig sein soll. Nach einer Marktsegmentierung folgt die Festlegung der Ziele und Kennzahlen für das Zielsegment. Aus den Ergebnissen ihrer Studien stellten Kaplan und Norton fest, dass sich Unternehmen meistens zweier Kennzahlenbündel für die Kundenperspektive bedienen. Zu dem ersten Bündel zählen Grundkennzahlen, die in jedem Unternehmen in ähnlicher Art und Weise existieren und aus diesem Grund als „Kernkennzahlengruppe“ (Kaplan/Norton 1997, S. 65) bezeichnet werden können. Beispielhaft sind hier folgende Kennzahlen (vgl. Abb. 6):

- Marktanteil,
- Kundenakquisition,
- Kundentreue,
- Kundenzufriedenheit,
- Kundenrentabilität (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 66).

Das zweite Bündel umfasst Wertangebote an den Kunden, also direkt mit Leistungen von Unternehmen in Verbindung stehende Aspekte. Kaplan und Norton identifizierten folgende drei Kategorien von Eigenschaften, zu denen sich die Wertangebote zuordnen lassen:

- Produkt-/Serviceeigenschaften,
- Kundenbeziehungen,
- Image und Reputation (Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 71).

In diesen Wertangeboten spiegelt sich die Strategie wider, die ein Unternehmen in Bezug auf seine Kunden umsetzen möchte. „Im Kern geht es um die Erfüllung der klassischen Aufgaben des Marketingmanagements mit dem Ziel, die so genannte Erfolgskette: Kundenorientierungà Kundennutzenà Kundenzufriedenheità Kundenbindungà ökonomischer Erfolg zu initiieren“ (Bruhn, 1998, S. 152).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

(Quelle: Kaplan/Norton 1997, S. 66)

2.2.5 Die interne Prozessperspektive

Im Zentrum der internen Prozessperspektive stehen diejenigen Prozesse, die ein Unternehmen einwandfrei beherrschen muss, um die finanziellen und die kundenbezogenen Ziele zu erreichen. Diese erfolgskritischen Prozesse und die dazugehörigen Kennzahlen lassen sich aus den Zielen der Finanz- und Kundenperspektive ableiten. Dies ermöglicht es, dass die kritischen Prozesse exakt erkannt und in der BSC abgebildet werden können. Dabei kann sich die Notwendigkeit ergeben, nicht nur bereits bestehende Prozesse zu verbessern, sondern auch völlig neue zu gestalten Die Kette der dabei zu berücksichtigenden internen Prozesse beginnt mit der

Identifizierung des Kundenwunsches und endet mit der Befriedigung desselben (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 89-92). Zwischen diesen zwei Eckpunkten stehen:

- Der Innovationsprozess, unterteilt in Marktidentifizierung und Schaffung des Produkts / der Dienstleistung,
- Betriebsprozesse, unterteilt in Herstellung und Auslieferung des Produkts / der Dienstleistung,
- der Kundendienstprozess, dem Kunden dienen (Kaplan/Norton 1997, S. 92-93).

Die Hauptaufgabe der internen Prozessperspektive ist „die Identifikation und Fortentwicklung der erfolgskritischen Prozesse zur Erfüllung von Wertvorgaben der ausgewählten Kunden- und Zielmarktsegmente“(Reichmann 2001, S. 589).

2.2.6 Die Lern und Entwicklungsperspektive

Die bisherigen Perspektiven der BSC, die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive und die interne Prozessperspektive, haben gemein, dass Ziele definiert werden, die ein Unternehmen erreichen muss, um konkurrenzfähig und erfolgreich zu sein und zu bleiben. „Die vierte und letzte Perspektive der Balanced Scorecard entwickelt Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation“ (Kaplan/Norton 1997, S. 121). Die Lern- und Entwicklungsperspektive soll eine Infrastruktur schaffen, die das Erreichen der Ziele der anderen Perspektiven erst ermöglicht bzw. vereinfacht. Sie zielt daher mehr auf die „Implementierungsebene der Strategie“ (Welge/Al-Laham 2001, S. 562). Unternehmen dürfen also ihre Investitionstätigkeiten nicht auf die klassischen Bereiche F&U und Anlagen beschränken, sondern müssen ebenfalls in ihre Infrastruktur investieren, um langfristig erfolgreich und expansiv zu sein. Die Infrastruktur besteht im klassischen BSC – Konzept aus Personal, Systemen und Prozessen, die es zu optimieren gilt (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 121). Kaplan und Norton haben drei als „Befähiger“ bezeichnete „Kernkennzahlen“ identifiziert, auf die sich alle von den Unternehmen gemessenen Größen reduzieren lassen:^[5]

- Mitarbeiterpotenziale,
- Potentiale von Informationssystemen,
- Motivation, Empowerment und Zielausrichtung (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 121).

Wie die „Befähiger“ auf die personalbezogenen Kennzahlen Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität wirken, stellt Abb. 7 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das Zusammenwirken der Befähiger und Kerngrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 124).

2.2.7 Das Zusammenwirken der Perspektiven in der Balanced Scorecard

Die vier Perspektiven der BSC bilden vom methodischen Aufbau her betrachtet den Kern des Managementsystems eines Unternehmens ab und stellen durch ihre Ursache- Wirkungsbeziehungen einen logischen Zusammenhang zwischen den einzelnen Perspektiven und ihren jeweiligen Zielen und Kennzahlen her. Die BSC muss sowohl eindeutige Ergebnisgrößen als auch Vorsteuergrößen und Werttreiber enthalten, die individuell an die Strategie des Unternehmens angepasst werden. Jede Ursache-Wirkungsbeziehung in der BSC muss letztendlich zu einer finanziellen Größe führen, die die durch eine Strategie zu erreichende Wertsteigerung misst. Abb. 2 stellt die BSC nach Kaplan und Norton dar und lässt deutlich werden, dass von einer Vision aus eine Strategie formuliert wird, die nun mithilfe der vier Perspektiven und deren jeweiligen Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen über deren Wirkungsbeziehungen zueinander umgesetzt werden soll (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 142-144). Das Zusammenwirken lässt sich am besten in einer Abbildung darstellen, um die jeweiligen Abhängigkeiten zu veranschaulichen (vgl. Abb. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Das Zusammenwirken der Perspektiven der BSC

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 29)^[6]

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden neue Ansätze zur Ergänzung, Verbesserung oder Erneuerung des BSC – Konzeptes nach Kaplan und Norton vorgestellt und kurz diskutiert. Die Arbeit beschränkt sich wegen der Vielzahl an Konzepten auf einige Ansätze, die nach Meinung des Verfassers diskussionswürdig scheinen. Für weiterführende Informationen wird auf die angegebene Literatur verwiesen.

2.3 Neuere Erkenntnisse der Forschung in Bezug auf die Balanced Scorecard

Seit der Entwicklung der BSC durch Kaplan und Norton befassten sich weltweit Professoren, Dozenten, Unternehmensberatungen und Unternehmen mit deren Möglichkeiten und Weiterentwicklungs-, Verbesserungs- und Ergänzungspotenzialen. Im Folgenden werden exemplarisch einige Ergebnisse dieser Forschungen, unterteilt nach wissenschaftlichen Neuerungen und nach Modifikationen durch Unternehmensberatungen, kurz vorgestellt.

2.3.1 Wissenschaftliche Neuerungen

Exemplarisch für die Vielzahl an Vorschlägen zur Verbesserung und Anpassung der BSC werden die Balanced Chance and Risk Card nach Reichmann und die Balanced Scorecard nach Töpfer in Hinblick auf deren Modifikation der BSC kurz diskutiert.^[7]

Die Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card) stellt eine Erweiterung und Konkretisierung der BSC durch die Integration von Risikobetrachtungen dar. Die zentrale Steuerungs- und Zielgröße der BCR-Card bildet der Unternehmenswert, dessen Messung aufgrund verschiedener Informationsinteressen und zur Ableitung steuerungsrelevanter Erkenntnisse durch drei verschiedene Ansätze erfolgt. Diese Ansätze finden sich in den Spitzenkennzahlen DCF (Discounted Cash Flow)^[8], EVA (Economic Value Added)^[9] und MVA (Market Value Added)^[10] der BCR wieder. Die Perspektiven der BSC sind im Modell der BCR-Card modifiziert und ergänzt worden und finden sich zum einen für die Chancen und zum anderen für die Risiken der individuellen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens (vgl. Abb. 9). Ebenso wie bei der BSC nach Kaplan und Norton finden sich Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren der BCR-Card und den formulierten Strategien, Aufgaben und Instrumenten. Die Besonderheit der BCR-Card stellt die Einbindung von Zukunftsfaktoren – Chancen und Risiken - in das Modell der BSC und deren Operationalisierung auf vergleichbare Kennzahlen dar (vgl. Reichmann/Form 2000, S.189-198)^[11].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die Balanced Chance and Risk Card

(Quelle: In Anlehnung an Reichmann/Form 2000, S. 190)

Eine weitere Modifikation der BSC stellte Töpfer vor, wobei er detaillierte Messgrößen auf fünf von ihm definierte Steuerungsgrößen bezieht. Die Kundenzufriedenheit wird als Customer Satisfaction Index (CSI) abgebildet, die Marktpenetration als relativer Marktanteil (rMA), die Innovation als Neuleistungsrate (NLR), die Mitarbeiterzufriedenheit als People Satisfaction Index (PSI) und finanzielle Ergebnisse werden als Discounted Cash Flow (DCF), als Shareholder Value (SV) oder als Return on Capital Employed abgebildet (vgl. Töpfer 1998, S. 54-56). Töpfer modifiziert also die BSC mit vorgegebenen praxisrelevanten Kennzahlen in fünf Perspektiven, anstelle der ursprünglich vier Perspektiven nach Kaplan und Norton (Vgl. Kapitel 2.2). Diese Modifikation stellt eine andere, jedoch nicht stark abweichende Darstellung der BSC dar (vgl. Abb. 10). Die genannten Steuerungsgrößen finden sich ebenfalls in dem klassischen BSC-Modell, womit deutlich wird, dass Töpfer in erster Linie eine Vereinfachung der Erstellung und Interpretation erreichen wollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Die BSC nach Töpfer in Bezug zur BSC nach Kaplan/Norton

(Quelle: In Anlehnung an Töpfer 1998, S. 55 und Kaplan/Norton 1997, S.9)

Eine Vielzahl weiterer Modifikationen und Erweiterungen der BSC wurde durch wissenschaftliche Forschungen entwickelt und proklamiert. Diese alle zu nennen und zu erläutern würde jedoch den Rahmen dieser Arbeit deutlich übersteigen. Hier sei erneut auf die Anlage „Neuere Erkenntnisse und Modifikationen zur BSC“ verwiesen. Eine herausragende Innovation zur BSC stellt die Sustainability BSC dar, die im späteren Verlauf dieser Arbeit detailliert dargestellt wird (vgl. Kapitel 5). Im Folgenden werden nun Modifikationen der BSC dargestellt, die von Unternehmensberatungen entwickelt und in der Praxis erfolgreich eingesetzt wurden.

2.3.2 Modifikationen durch Unternehmensberatungen

Seit der Entwicklung und Modifikation der BSC durch Kaplan und Norton entdeckten eine Vielzahl renommierter und kleinerer Unternehmensberatungen das Potential dieses Instruments und schufen eigene Ansätze und Modifikationen, um der steigenden Akzeptanz bei Unternehmen weltweit gerecht zu werden. Unternehmensberatungen wie ActiveStrategy, Deloitte, Horváth & Partners, Mercer, McKinsey and Company, PwC und viele weitere entwickelten eigene Scorecards, modifizierten bestehende oder optimierten die Begleitung der Entwicklung und Implementierung^[12]. Stellvertretend werden in dieser Arbeit die Project Scorecard der plan business project people GmbH und der Ansatz der Unternehmensberatung Deloitte Consulting kurz vorgestellt.

Die plan business project people GmbH veröffentlichte 2003 im Projektmagazin ihre Project Scorecard (Project Scorecard 2003, S. 1-7)^[13]. Die Project Scorecard (PSC) stellt eine Weiterentwicklung der BSC zur Gestaltung strategischer Projekte dar. In Anlehnung an die BSC basiert die PSC auf Ebenen, Wirkungsbeziehungen und Kennzahlen. Diese drei Elemente stellen den Kern der PSC dar und wurden zum Teil aus dem klassischen BSC-Konzept entnommen. Eine konstante und richtige Nutzung der PSC führt nach Auffassung der Entwickler zu einer Maximierung des Projekterfolges, einer Minimierung des Projektrisikos und einer detaillierten Entscheidung über eine Durchführung des Projektes. Die Unternehmensstrategie steht auf der obersten Ebene der PSC und sollte bestenfalls durch eine BSC abgebildet werden. Eine ausführliche Erläuterung und Analyse dieses Konzeptes geht weit über den Umfang dieser Arbeit hinaus, daher sei für detaillierte Informationen zur PSC auf die angegebene Quelle verwiesen.

Der BSC-Ansatz von Deloitte Consulting (Deloitte Ansatz 2004)^[14] greift das klassische Konzept nach Kaplan und Norton auf und enthält zu einer Messung des Status von Zielen und Maßnahmen die eindeutige Festlegung von „Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Unternehmensziele innerhalb des Unternehmens“ (Deloitte Ansatz 2004, S. 1). Deloitte unterteilt den Prozess der BSC-Entwicklung und Einführung in drei Phasen (vgl. Abb.10), wobei die erste Phase aus einer Abbildung des Geschäftsmodells mit Definition der Hierarchien und der Planung und Kommunikation der Unternehmensziele besteht. Die zweite Phase enthält eine Definition der Steuerungsgrößen für die BSC und die Bildung einer Rangfolge der notwendigen strategischen Maßnahmen und deren Priorisierung. Die abschließende Phase geht von der Konzeption eines integrierten Berichtswesens über die Entwicklung eines Zielvereinbarungs- und Vergütungssystems bis hin zur Auswahl eines Systems und dessen Implementierung.

Gerade die individuelle Entwicklung und Implementierung einer BSC für ein bestimmtes Unternehmen verspricht die höchsten Erfolgschancen, insofern dies richtig durchgeführt wird.

Eine Wertung über die verschiedenen Ansätze und Konzepte von Unternehmensberatungen zur BSC muss individuell erfolgen und stellt sicherlich eine interessante Aufgabenstellung für zukünftige Studien oder Arbeiten dar.

2.4 Vorteile und Nachteile des BSC-Konzeptes

In der Literatur findet sich, wie bereits erwähnt, eine Fülle von Studien und Arbeiten zur BSC. Zur Gewährleistung einer besseren Übersicht stellt Abb. 11 ausgewählte Vorteile und Nachteile der BSC und ausgewählte Managementprobleme als Auslöser für die Einführung einer BSC tabellarisch dar. Für tiefergreifende Informationen sei auf die angegebene Literatur verwiesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Bewertung der BSC in Hinblick auf Vor- und Nachteile

(Quelle: vom Verfasser selbst erstellt in Anlehnung an Horváth & Partner (Hrsg.) 2001, S. 2 und Kaplan/Norton 1997, S. 11 und Welge/Al-Laham 2001, S. 564-566 sowie Forst 2000, S. 5-7)

An dieser Stelle wird nicht weiter auf Vorteile und Nachteile der BSC eingegangen, da sich die folgenden Kapitel ausführlich mit der BSC in KMU und Großunternehmen beschäftigen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird nun auf die bisher nicht ausführlich beschriebene Implementierung der BSC in Unternehmen eingegangen und die Sustainability BSC, als herausragende Weiterentwicklung des klassischen Konzeptes nach Kaplan und Norton, diskutiert.

3. Die Balanced Scorecard für Großunternehmen

3.1 Einleitung

Die heute ständig wachsende Komplexität und Dynamik einzelner Unternehmensfelder hat vor allem Auswirkungen auf Großunternehmen und deren strategische Entscheidungsprozesse und Verhaltensweisen. Weltweit sehen sich die Großunternehmen mit den unterschiedlichsten Herausforderungen, wie der Globalisierung und Liberalisierung der verschiedenen Märkte, der Verkürzung von Produkt-Lebenszyklen, zahlreichen Gesetzeserneuerungen sowie mit ständig fortschreitenden innovativen Entwicklungen im Bereich der Informations- und Produktionstechnologien, konfrontiert. Nicht zuletzt verlangt die verschärfte Kostensituation eine verstärkte Konzentration auf die wesentlichen Kerngeschäfte und eine bestmögliche Ausschöpfung der Kapazitäten. Durch die verstärkte Globalisierung nehmen für die Großunternehmen die ökonomischen Chancen, aber auch Risiken, enorm zu.

In Anbetracht dieser Entwicklung ist es für die einzelnen Großunternehmen unumgänglich, strategische Wege zu finden, die eine kontinuierliche Verbesserung ihrer Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Eine erfolgreiche Unternehmensführung wird in Zukunft davon abhängen, die vermeintlichen kritischen Geschäftsfelder bzw. Prozesse frühzeitig zu lokalisieren, Informationen zu sammeln und die relevanten Informationen zu erkennen, effizient aufzubereiten und schließlich in die Praxis um zusetzten. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass immer höhere Anforderungen an das zuständige Topmanagement gestellt werden müssen und auch dessen Verantwortung damit wächst. Die einzelnen Managemententscheidungen werden zu einem wichtigen Faktor für die Unternehmung. Zur Bewältigung der neuen Aufgaben und Anforderungen stellt die Einführung und Verwendung neu entwickelter Informations- und Reportingsysteme ein geeignetes Mittel dar. Die meisten traditionellen Steuerungssysteme schließen in ihre Betrachtung überwiegend monetäre Größen ein. Dies kann im Ergebnis eine sehr einseitige strategische Unternehmensführung zur Folge haben, und zwar in der Weise, dass die Integration entscheidender Kennzahlen und Leistungsindikatoren, die sich mit Kunden- und Marktsegmenten beschäftigen, in Steuerungssysteme häufig vernachlässigt wird und diese ihre Anwendung nur für operative Verbesserungen innerhalb der Produktion und im Vertrieb auf lokaler Ebene finden^[15].

3.1.1 Das Konzept der BSC in Großunternehmen

Ein effizientes Mittel zur Verringerung der vorbeschriebenen Fehlerquellen ist der Einsatz der Balanced Scorecard (BSC). Diese gewinnt als strategisches Managementinstrument in Großunternehmen zunehmend an Akzeptanz. Der Grundgedanke der BSC besteht darin, dass allein die Berücksichtigung monetärer Kennzahlen nicht ausreicht, um im heutigen, sich immer schneller wandelnden Wettbewerb eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung sicher zustellen. Für die einzelnen Großunternehmen stellt es sich daher als sinnvoll und vorteilhaft dar, einen ganzheitlichen Ansatz zur ausgewogenen Abbildung aller relevanten monetären und nicht monetären Kennzahlen zu gewinnen.

Ihre Anfänge hatte die Balanced Scorecard als strategisches Instrument in Amerika, wo sie im Jahre 1992 entwickelt wurde. Im Verlauf der Jahre ist dieses moderne Managementinstrument auch in anderen Ländern eingeführt worden und wird mittlerweile auch in vielen Großunternehmen in Deutschland eingesetzt. Die Gründe liegen darin, dass das System sich nicht lediglich abstrakt-theoretisch als vorteilhaft darstellt, sondern vom Betrachter verständlich nachvollziehbar und schließlich nutzbringend umgesetzt werden können. Daraus ergibt sich, dass der Einsatz der Balanced Scorecard für die Unternehmen in den verschiedensten Branchen durchaus nützlich sein kann, da die Möglichkeit gegeben ist, den Raum für unternehmensindividuelle und branchenbezogene Anpassungen zu nutzen und damit eine Variation der verschiedenen Perspektiven selbst zu wählen.

Von den Unternehmen werden für die Einführung oder Implementierung der BSC als Steuerungsinstrument hauptsächlich die im Weiteren aufgezählten Gründe benannt. Im Vordergrund steht die Absicht, eine noch effizientere Strategieumsetzung durchführen zu können. Dies setzt voraus, dass sich die Unternehmen ihrer Strategie bewusst sind, um diese eindeutig festlegen zu können.^[16] Als weiterer Grund wird genannt, dass durch die eindeutige Kennzeichnung kritischer Erfolgsfaktoren mithilfe der unternehmensspezifischen Kennzahlen rechtzeitig auf Abweichungen reagiert werden kann. Das Management verfolgt also das Ziel, durch eine Quantifizierung der verschiedenen Unternehmensstrategien mit Kennzahlen eine Transparenz der einzelnen Unternehmensbereiche zu schaffen.^[17]

Dabei sollte das Management darauf bedacht sein, dass die Transparenz nicht den Anschein der völligen Kontrolle der Mitarbeiter erweckt, sondern die Balanced Scorecard als Kommunikations- und Motivationsinstrument verstanden wird (http://www.pwcglobal.com/extweb/ indissue.nsf/docid/94CE76A133C2955A80256C6E0046DD7D).

[...]

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^[1] Vgl. im Folgenden Horváth & Partner (Hrsg.) 2001, S. 2 ff.

^[2] für weiterführende Informationen siehe Kaplan,/Norton (1997) S.1-8 und Horvàth & Partner (Hrsg.) (2001) S. 6 - 9

^[3] In der Literatur finden sich diverse Ansätze, die zusätzlich weitere Perspektiven berücksichtigen. Hier sei verwiesen auf die Anlage: Neuere Erkenntnisse und Modifikationen zur BSC

^[4] Vom Verfasser selbst entwickelt in Anlehnung an genannte Quellen

^[5] Für diese Perspektive wird weitestgehend auf Kaplan/Norton 1997, S. 121-140 Bezug genommen

^[6] Vom Verfasser um Aspekte ergänzt

^[7] Für weitere BSC-Modelle siehe: Anlage: Neuere Erkenntnisse und Modifikationen zur BSC

^[8] Für weitere Informationen siehe: http://finanzportal.wiwi.uni-sb.de/fund/42.htm

^[9] Für weitere Informationen siehe: http://www.indiainfoline.com/bisc/econ.html

^[10] Für weitere Informationen siehe: http://www.sbf.unisg.ch/org/sbf/web.nsf/0/a93f0494985a04e9c1256ba0004

e60e8/$FILE/Fima%206%20EVA%20und%20MVA.pdf S. 12ff.

^[11] Für ausführliche Informationen siehe: Reichmann/Form 2000 und Reichmann, Thomas 2001a sowie Reichmann/Richter H.J. 2001

^[12] Für weitere Informationen siehe Anlage: Neuere Erkenntnisse und Modifikationen zur BSC Punkt 2.

^[13] Die folgenden Ausführungen lehnen sich an genannte Quelle an

^[14] Die folgenden Ausführungen lehnen sich an genannte Quelle an

^[15] Vgl. http://www.pwcglobal.com/extweb/indissue.nsf/docid/94CE76A133C2955A80256C6E0046DD7D; weiterführend: Sure/Haselgruber 1999, S. 4ff.

^[16] dazu weiterführend vgl. Ehrmann 2002, S.21-23

^[17] dazu weiterführend vgl. Küpper 2001, S.341ff.