Die Internalisierung der Märkte für zahlreiche Industrieprodukte und Dienstleistungen hat sich im letzten Jahrzehnt in einem derartigen Maße beschleunigt, daß die Errichtung oder der Erwerb ausländischer Tochtergesellschaften bereits ab einer relativ geringen Unternehmensgröße zum Thema geworden ist. Insbesondere die letzten Jahren waren national und international eine Zeit intensiver Fusions- und Akquisitionsaktivitäten. Zu nennen sind z. B. DaimlerChrysler, Deutsche Bank/Bankers Trust, Deutsche Telekom/Telecom Italia, Aventis u. a., um nur die größten und bekanntesten Unternehmenszusammenschlüsse zu nennen.
Um Beteiligungen effizient steuern zu können, benötigt das Management die Hilfe des Beteiligungscontrollings, das die Planung und Kontrolle der Beteiligungsunternehmen koordiniert und für die Konzernführung steuerungsrelevante Informationen bereitstellt. Dabei sieht es sich unterschiedlicher Aufgabenstellungen gegenüber: Zum einen muß es die Planungs- und Kontrollsysteme der Beteiligungen auf die spezifischen Anforderungen durch die Konzernführung ausrichten, zum anderen die unterschiedlichen Systeme der einzelnen Beteiligungen untereinander harmonisieren. Gerade dieser Integrationsprozeß gehört zu den kritischen Faktoren bei der Akquisition von Beteiligungen. Ohne koordinierte Planungs- und Kontrollsysteme nämlich ist weder eine zielgerichtete Steuerung der Beteiligungen möglich, noch eine Kontrolle, ob die mit der Beteiligung angestrebten (Erfolgs-) Ziele wirklich erreicht wurden. Dieses Integrationsproblem wird jedoch, wie Lehner herausstellt, häufig unterschätzt: Interessanterweise wird der Integration von Rechnungswesen und Controlling [...] weniger Aufmerksamkeit gewidmet. Es ergibt sich der Eindruck, daß Rechnungswesen und Controlling als wichtige Komponenten der Infrastruktur eines Unternehmens in beiden Einheiten ohnehin "da sind" und überwiegend aus dem Gesichtspunkt der Synergieerzielung aus Zusammenführung betrachtet werden.
Wir werden uns daher im folgenden mit den Problemen auseinandersetzen, die sich aus der Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme bei Beteiligungen ergeben und für ausgewählte Probleme Lösungskonzepte entwerfen. Dazu stellen wir zuerst die Grundlagen vor, insbesondere Beteiligungen und Beteiligungsarten, das Beteiligungscontrolling und Planungs- und Kontrollsysteme, und gehen danach auf die Notwendigkeit und die Bedeutung der Harmonisierung dieser Systeme ein.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Beteiligung und Beteiligungscontrolling
2.2 Planungs- und Kontrollsysteme
2.3 Notwendigkeit und Bedeutung der Harmonisierung
3 Probleme bei der Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme
3.1 Allgemeine Probleme
3.2 Spezielle Probleme bei der Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme
3.2.1 Strategische Planungs- und Kontrollsysteme
3.2.1 Erfolgskontrolle
3.2.3 Budget- und Investitionsplanung
3.2.4 Reportingsysteme
3.2.5 Organisatorische Aspekte
4 Lösungskonzepte für die Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme
4.1 Lösungskonzepte für allgemeine Probleme
4.2 Lösungskonzepte für spezielle Probleme
4.2.1 Strategische Planung und Kontrolle
4.2.2 Erfolgskontrolle
4.2.3 Budget- und Investitionsplanung
4.2.4 Reportingsysteme
4.2.5 Organisatorische Aspekte
5 Beispiele für umfassende Lösungskonzepte
5.1 Planungs- und Kontrollsysteme der Bertelsmann AG
5.2 Planungs- und Kontrollsysteme der Holtzbrink Gruppe
6 Handlungsempfehlungen
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die Herausforderungen bei der Harmonisierung von Planungs- und Kontrollsystemen in Konzernen nach Unternehmensakquisitionen. Ziel ist es, unter Berücksichtigung verschiedener Führungsphilosophien Lösungskonzepte zu erarbeiten, die eine optimale Integration ermöglichen, ohne die notwendige operative Autonomie der Beteiligungen zu gefährden.
- Harmonisierung strategischer und operativer Planungs- und Kontrollsysteme.
- Bewältigung von Koordinationsproblemen im Berichtswesen (Reporting).
- Analyse der Budget- und Investitionsplanung in dezentralen Konzernstrukturen.
- Evaluierung von Praxisbeispielen (Bertelsmann AG und Holtzbrink Gruppe).
- Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Beteiligungscontrolling.
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Erfolgskontrolle
Die Erfolgs- oder Performancekontrolle einer Beteiligungsgesellschaft ist also einerseits ein wichtiges Führungsinstrument, andererseits ein wesentliches Kontrollinstrument, das ein frühzeitiges Gegensteuern bei etwaigen strategischen oder operativen Fehlentscheidungen ermöglichen soll. Bei der Erfolgskontrolle werden die aufgestellten Plandaten mit dem tatsächlich Erreichten verglichen, der Beitrag der Beteiligung zum Marktwert des Konzerns abgeschätzt und so eine Grundlage für mögliche Desinvestitionsentscheidungen der Konzernführung geschaffen. Sie kann, insbesondere bei internationalen Beteiligungen, mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein: Soll die Beurteilung z. B. nach Landeswährung oder nach Konzernwährung erfolgen? Welche Kennzahlen sind bei divergierenden Kennzahlensystemen maßgeblich für die Beurteilung? Erfolgt die Ergebnismessung nach lokalen, zentral oder konzernweit konsolidierten Größen? Möglicherweise sind die Kennzahlensysteme der Beteiligungsunternehmen überhaupt nicht vergleichbar.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Bedeutung von Unternehmensakquisitionen und stellt die kritische Rolle des Beteiligungscontrollings bei der Integration heterogener Planungs- und Kontrollsysteme heraus.
2 Grundlagen: Dieses Kapitel definiert die zentralen Begriffe, wie Beteiligungscontrolling und Konzernstrukturen, und begründet die Notwendigkeit einer optimalen Systemharmonisierung.
3 Probleme bei der Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme: Es werden die institutionellen, funktionalen und instrumentellen Koordinationsprobleme systematisiert und spezifische Herausforderungen in den Bereichen Strategie, Erfolgskontrolle, Reporting und Organisation detailliert.
4 Lösungskonzepte für die Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme: Das Kapitel bietet praxisorientierte Strategien zur Harmonisierung, wobei der Fokus auf einem ausgewogenen Verhältnis zwischen zentralen Vorgaben und dezentralen Handlungsspielräumen liegt.
5 Beispiele für umfassende Lösungskonzepte: Anhand der Fallbeispiele Bertelsmann AG und Holtzbrink Gruppe wird illustriert, wie dezentral organisierte Konzerne ihre Planungssysteme erfolgreich harmonisieren.
6 Handlungsempfehlungen: Abschließend werden Leitlinien für das Beteiligungscontrolling formuliert, die insbesondere den Grundsatz "so viel Dezentralisierung wie möglich, so viel Zentralisierung wie nötig" betonen.
Schlüsselwörter
Beteiligungscontrolling, Harmonisierung, Planungs- und Kontrollsysteme, Konzernführung, Unternehmensakquisition, Strategische Planung, Reporting, Erfolgskontrolle, Dezentralisierung, Investitionsplanung, Kennzahlensysteme, Integrationsmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen nach einer Akquisition ihre verschiedenen Planungs- und Kontrollsysteme so harmonisieren können, dass eine effiziente Steuerung des Konzerns bei gleichzeitiger Wahrung der operativen Flexibilität möglich ist.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf dem Beteiligungscontrolling, der Integration unterschiedlicher Reporting-Standards, der Koordination von Planungszyklen sowie der Gestaltung der organisatorischen Schnittstellen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, Kriterien und Konzepte für eine "optimale" (statt maximaler) Harmonisierung zu entwickeln, die den administrativen Aufwand mit dem Nutzen für die Konzernführung in Einklang bringt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und einer vergleichenden Betrachtung praxisorientierter Konzepte sowie Fallbeispielen aus der Medienbranche.
Was wird im Hauptteil detailliert behandelt?
Der Hauptteil analysiert spezifische Koordinationsprobleme – etwa bei der Budgetierung oder der formalen Vergleichbarkeit von Berichten – und präsentiert Lösungsvorschläge, wie man diese mittels abgestimmter Richtlinien und Gegenstromverfahren lösen kann.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Beteiligungscontrolling, Harmonisierung, Strategische Planung, Reporting, Dezentralisierung und Integrationsmanagement charakterisiert.
Wie gehen Bertelsmann und Holtzbrink mit diesem Problem um?
Beide Konzerne nutzen ein pyramidenförmiges Berichtssystem, bei dem Informationen auf verschiedenen Ebenen verdichtet werden, um einerseits die operative Autonomie der Einheiten zu erhalten und andererseits die Steuerbarkeit auf Konzernebene sicherzustellen.
Warum wird von einer "maximalen" Harmonisierung abgeraten?
Eine maximale Harmonisierung wäre oft mit einem unverhältnismäßig hohen bürokratischen Aufwand verbunden, würde die lokale Marktnähe der Tochtergesellschaften untergraben und könnte zu Akzeptanzproblemen bei den Mitarbeitern führen.
- Quote paper
- Jochen Müller (Author), 2001, Lösungskonzepte für die notwendige Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/33219
