Lösungskonzepte für die notwendige Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Beteiligung und Beteiligungscontrolling
2.2 Planungs- und Kontrollsysteme
2.3 Notwendigkeit und Bedeutung der Harmonisierung

3 Probleme bei der Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme
3.1 Allgemeine Probleme
3.2 Spezielle Probleme bei der Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme
3.2.1 Strategische Planungs- und Kontrollsysteme
3.2.2 Erfolgskontrolle
3.2.3 Budget- und Investitionsplanung
3.2.4 Reportingsysteme
3.2.5 Organisatorische Aspekte

4 Lösungskonzepte für die Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme
4.1 Lösungskonzepte für allgemeine Probleme
4.2 Lösungskonzepte für spezielle Probleme
4.2.1 Strategische Planung und Kontrolle
4.2.2 Erfolgskontrolle
4.2.3 Budget- und Investitionsplanung
4.2.4 Reportingsysteme
4.2.5 Organisatorische Aspekte

5 Beispiele für umfassende Lösungskonzepte
5.1 Planungs- und Kontrollsysteme der Bertelsmann AG
5.2 Planungs- und Kontrollsysteme der Holtzbrink Gruppe

6 Handlungsempfehlungen

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Zusammenhang von Planung und Kontrolle

Abbildung 2: Beispiel für Planungs- und Kontrollsysteme in einem Konzern.

Abbildung 3: Strategische Abstimmung

1 Einleitung

Die Internalisierung der Märkte für zahlreiche Industrieprodukte und Dienstleistungen hat sich im letzten Jahrzehnt in einem derartigen Maße beschleunigt, daß die Errichtung oder der Erwerb ausländischer Tochtergesellschaften bereits ab einer relativ geringen Unternehmensgröße zum Thema geworden ist. Insbesondere die letzten Jahren waren national und international eine Zeit intensiver Fusions- und Akquisitionsaktivitäten. Zu nennen sind z. B. DaimlerChrysler, Deutsche Bank/Bankers Trust, Deutsche Telekom/Telecom Italia, Aventis u. a., um nur die größten und bekanntesten Unternehmenszusammenschlüsse zu nennen.

Um Beteiligungen effizient steuern zu können, benötigt das Management die Hilfe des Beteiligungscontrollings, das die Planung und Kontrolle der Beteiligungsunternehmen koordiniert und für die Konzernführung steuerungsrelevante Informationen bereitstellt.^[1] Dabei sieht es sich unterschiedlicher Aufgabenstellungen gegenüber: Zum einen muß es die Planungs- und Kontrollsysteme der Beteiligungen auf die spezifischen Anforderungen durch die Konzernführung ausrichten, zum anderen die unterschiedlichen Systeme der einzelnen Beteiligungen untereinander harmonisieren. Gerade dieser Integrationsprozeß gehört zu den kritischen Faktoren bei der Akquisition von Beteiligungen. Ohne koordinierte Planungs- und Kontrollsysteme nämlich ist weder eine zielgerichtete Steuerung der Beteiligungen möglich, noch eine Kontrolle, ob die mit der Beteiligung angestrebten (Erfolgs-) Ziele wirklich erreicht wurden. Dieses Integrationsproblem wird jedoch, wie Lehner herausstellt, häufig unterschätzt:

Interessanterweise wird der Integration von Rechnungswesen und Controlling [...] weniger Aufmerksamkeit gewidmet. Es ergibt sich der Eindruck, daß Rechnungswesen und Controlling als wichtige Komponenten der Infrastruktur eines Unternehmens in beiden Einheiten ohnehin "da sind" und überwiegend aus dem Gesichtspunkt der Synergieerzielung aus Zusammenführung betrachtet werden.^[2]

Wir werden uns daher im folgenden mit den Problemen auseinandersetzen, die sich aus der Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme bei Beteiligungen ergeben und für ausgewählte Probleme Lösungskonzepte entwerfen. Dazu stellen wir zuerst die Grundlagen vor, insbesondere Beteiligungen und Beteiligungsarten, das Beteiligungscontrolling und Planungs- und Kontrollsysteme, und gehen danach auf die Notwendigkeit und die Bedeutung der Harmonisierung dieser Systeme ein. Anhand allgemeiner und spezieller Probleme, die Grund der Harmonisierung sein können, werden wir Lösungskonzepte erarbeiten, wie z. B. für strategische Planungs- und Kontrollsysteme, die Erfolgskontrolle, die Budget- und Investitionsplanung, das Berichtswesen und die Organisation der Planungs- und Kontrollsysteme. Anschließend werden wir zwei umfassende Lösungskonzepte aus der Praxis vorstellen und abschließend unsere Überlegungen als Handlungsempfehlungen zusammenfassen.

2 Grundlagen

2.1 Beteiligung und Beteiligungscontrolling

Unter einer Beteiligung ist handelsrechtlich eine längerfristige, dem Geschäftsverlauf eines anteilserwerbenden Unternehmens dienende Verbindung zu verstehen, die auf dem Erwerb von Anteilen oder Kapitaleinlagen beruht.^[3] Bestehen zahlreiche verschiedene Beteiligungen, so ist dieses Unternehmenskonglomerat diverser Beteiligungsverhältnisse in der Praxis häufig – jedoch nicht notwendig^[4] – in der Form eines Konzerns organisiert, bei dem zusätzlich eine einheitliche Leitung besteht. Die wesentlichen Organisationsformen von Konzernen sind dabei der Stammhaus-Konzern, die Management-Holding und die Finanz-Holding. Während bei einem Stammhaus-Konzern die Holdinggesellschaft auch in das operative Geschäft der Beteiligungen eingreift, besteht bei einer Management-Holding eine klassische Geschäftsbereichsorganisation mit einer Holdingleitung, der die Tochtergesellschaften unterstehen. Das operative Geschäft wird hier in rechtlich eigenständigen Tochtergesellschaften bzw. Teilkonzernen erledigt, während sich die Konzernobergesellschaft auf die strategische Führung des Gesamtkonzerns konzentriert. Eine Finanz-Holding hingegen übt ihren Einfluß nur hinsichtlich der Planung, Steuerung und Kontrolle der Finanzströme aus.^[5]

Wenn unter Controlling im allgemeinen Unternehmensplanung und –steuerung verstanden wird,^[6] so kann Beteiligungscontrolling grob als "Planung und Steuerung von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften" definieren werden.^[7] Das Beteiligungscontrolling koordiniert z. B. die Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme der Beteiligungsgesellschaften und damit auch deren Management; es kontrolliert sie in Hinblick auf die Erreichung der Konzernziele, insbesondere die Steigerung des Marktwertes für die Anteilseigner. Das Beteiligungscontrolling ist damit das Bindeglied zwischen der Gesamt-Unternehmensleitung und nachgelagerten operativen Einheiten.^[8] Wie beim Controlling lassen sich strategisches und operatives Beteiligungscontrolling unterscheiden: Im strategischen Beteiligungscontrolling dominiert die längerfristige Orientierung; z. B. sind strategische Programme zu planen, eine strategische Budgetierung aufzustellen, die Einhaltung definierter Meilensteine zu überprüfen sowie relevante interne und externe Trends zu überwachen.^[9] Damit stellt es zugleich die Entscheidungsgrundlagen bereit für die Aufstockung, Reduzierung oder Veräußerung von Beteiligungen.^[10] Beim operativen Beteiligungscontrolling stehen hingegen kurzfristige Ergebnisse und Maßnahmen und ein größerer Detaillierungsgrad im Vordergrund.^[11]

2.2 Planungs- und Kontrollsysteme

Die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen wird in der Regel als ein wesentliches Aufgabengebiet des Controllings angesehen.^[12] Planung und Kontrolle müssen dabei auf Informationen und Informationssysteme zurückgreifen, die planungsrelevante Informationen (Ausgangsdaten, Rahmenbedingungen etc.) liefern bzw. den Ausgangspunkt einer Kontrolle darstellen. Kontrollsysteme wiederum stehen in engem Zusammenhang mit Planungssystemen: Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich, weil sonst keine Sollvorgaben bestünden; andererseits kann ein Planungszyklus nicht ohne Kontrollinformationen über die Zielerreichung beginnen (siehe Abbildung 1).^[13] Ein Planungssystem umfaßt dabei mehr als nur die Tätigkeit der Planung: es ist die Gesamtheit der Teilplanungen, Planungsträger, Prozesse und ihrer Beziehungen, die nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut und miteinander verknüpft sind.^[14] Zu den Aufgaben des Planungs- und Kontrollsystems zählt die Sicherstellung der Zielorientierung, Integration und Koordination des Unternehmensgeschehens (der Ausrichtung auf die Unternehmensziele) sowie die Risikoerkennung.^[15]

Abbildung 1: Der Zusammenhang von Planung und Kontrolle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Unzeitig, Beteiligungscontrolling in einer dezentralen Mediengruppe, S. 128

Analog zur Unterscheidung von operativem und strategischem Beteiligungscontrolling gibt es strategische und operative Planungs- und Kontrollsysteme. Entwicklungsvorhaben, Großinvestitionen, das Geschäftsportfolio, Akquisitionen, Produkteinführungen oder Markteintritte sind langfristig, d. h. unter strategischen Gesichtspunkten, zu planen. Es besteht jedoch ein Zusammenhang mit der Mittelfreisetzung im Basisgeschäft, so daß es einer entsprechenden Abstimmung mit der operativen Planung bedarf.^[16] So werden in der operativen Planung die im Planungszeitraum umzusetzenden Einzelschritte der strategischen Planung konkretisiert und in der quantitativen operativen Planung die Basis für einen monatlichen Plan-Ist-Vergleich gelegt.^[17] Der Planungshorizont erstreckt sich über Monats- und Jahresbudgets bis zur mittelfristigen Planung von z. B. fünf Jahren. Die Planung umfaßt hier z. B. Produktions-, Absatz-, Budget-, Finanz- und Investitionsplanung. In einem Konzern bestehen dabei Planungs- und Kontrollsysteme sowohl auf der Ebene des Konzerns, der Gruppen als auch auf Ebene der Beteiligungsgesellschaften (siehe Abbildung 2).

2.3 Notwendigkeit und Bedeutung der Harmonisierung

Das Beteiligungscontrolling – als Schnittstelle zwischen Zentrale und Beteiligungsgesellschaft^[18] - muß sich mit spezifischen Schnittstellenproblemen auseinandersetzen und entscheiden, bis zu welchem Maße zur Steuerung eines Konzerns mit vielen operativen Sub-Einheiten (Divisionen, Tochtergesellschaften usw.) ein harmonisiertes Planungs- und Berichtswesen unabdingbar ist. Will man nämlich suboptimale Ergebnisse in Hin-

Abbildung 2: Beispiel für Planungs- und Kontrollsysteme in einem Konzern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wall, Planungs- und Kontrollsysteme, S. 93.

blick auf das Gesamtziel des Konzerns vermeiden, können die Teilplanungen und –kontrollen der Gesellschaft zwangsweise zu koordinieren sein. Erst ein Satz gemeinsamer Maßsysteme, z. B. vergleichbare Ansatz- und Bewertungsvorschriften, und ein einheitliches Berichtswesen ermöglicht die Erfolgskontrolle der Beteiligungen auf der Basis einer vergleichbaren internen Erfolgsermittlung. Weiterhin ist auch eine Integration der Informationsversorgungssysteme nötig, die relevante Inputgrößen für Planung und Kontrolle liefern. Die Vergleichbarkeit der Daten des internen Rechnungswesens ist insofern eine wesentliche Voraussetzung für eine einheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle aller Gesellschaften.^[19]

Das Ausmaß an Autonomie der Beteiligungsgesellschaften, das die Notwendigkeit der Harmonisierung und damit den Integrationsgrad bestimmt, ist eine strategische Entscheidung, die bereits vor Erwerb der Beteiligung geklärt werden sollte.^[20] Leitfrage ist dabei, welche Ziele mit dem Erwerb verfolgt werden und welches Ausmaß an Integration nötig ist, um diese Ziele zu erreichen. Es geht darum, "so viel Wandlung und Anpassung wie nötig durchzusetzen und so viel gesunde Kontinuität wie möglich zu erhalten."^[21] Die spezifischen Integrationsziele können insofern nur auf die optimale, nicht aber auf maximale Harmonisierung gerichtet sein.^[22] So könnte es sein, daß entweder die Beteiligungsgesellschaften über sehr ähnliche Planungs- und Kontrollsysteme verfügen und allenfalls eine marginale Koordination notwendig ist – die jedoch mit ungemein hohen Kosten verbunden wäre. Oder es könnte sein, daß die Erfüllung der Konzernziele gar keine Harmonisierung erfordert, weil die Konzernführung die Gesellschaften "an der langen Leine" laufen läßt und sich auf die Kontrolle von Bilanzkennzahlen beschränkt.^[23]

Inwiefern somit eine Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme bei Beteiligungen überhaupt notwendig ist, hängt stark von der Konzernführungsphilosophie ab.^[24] Nimmt die Konzernspitze einen erheblichen Einfluß auf das einzelne Beteiligungsunternehmen, so wird auch eine größere Einheitlichkeit der Planungs- und Kontrollsysteme nötig sein, da die Steuerung der Beteiligungen einer einheitlichen Planungsgrundlage bedarf und andererseits die Berichte und Daten der Kontrollsysteme vergleichbar sein müssen.^[25]

Betrachtet man z. B. eine ausländische Vertriebsgesellschaft, so ist ein möglichst dezentrales Controlling – d. h. somit auch dezentrale Planung und Kontrolle – durchaus sinnvoll: Der Controller vor Ort hat den Vorteil, den Markt, die lokale Gesetzgebung, die Sprache und Mentalitäten der anderen Mitarbeiter zu kennen. Ist die Tochtergesellschaft auf ein bestimmtes Produkt spezialisiert, kommt als Vorteil noch die Produktkenntnis hinzu.^[26] Eine dezentrale Leitungsphilosophie kann zudem in stark diversifizierten Unternehmen tendenziell eher praktiziert werden als in Konzernen mit stark ausgeprägtem Lieferungs- und Leistungsverbund oder wenig diversifizierten, also stark substitutiven oder komplementären Produkten.^[27] In diesem Fall können unterschiedliche Kontrollsysteme durchaus vorteilhaft sein, da nur sie die Kriterien zur Erfolgsbeurteilung abbilden können, die zu einer gerechten Beurteilung der Performance der Beteiligung führen.

Letztlich ausschlaggebend für die Entscheidung über das Ausmaß und die Notwendigkeit der Harmonisierung sind der Aufwand und damit die Kosten, die eine Harmonisierung unterschiedlicher Systeme mit sich bringt, und der vergleichbare Nutzen, den sie für die Steuerung und Kontrolle der Beteiligungen in Hinblick auf das Konzernziel erbringt^[28].

3 Probleme bei der Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme

3.1 Allgemeine Probleme

Bei der Harmonisierung der Planungs- und Kontrollsysteme bestehen zum einen institutionelle, zum anderen funktionale und instrumentale Koordinationsprobleme.^[29]

Institutionelle Koordinationsprobleme betreffen die Frage, welche Organisationseinheiten Träger welcher Planungs- und Kontrollaufgaben sind. In strategischer Hinsicht stellt sich das Problem, die erworbenen Beteiligungen in die strategische Führung der Holding bzw. der Muttergesellschaft einzubinden. In operativer Hinsicht ist hingegen zu klären, wer für wen mit welchen Genauigkeits- und Freiheitsgraden plant. Die Aufgaben der Controlling-Abteilungen können sich nämlich inhaltlich überschneiden, so daß bestimmte Planungen gleichzeitig sowohl vom Beteiligungscontrolling der Muttergesellschaft erstellt werden als auch vom Controlling einzelner Beteiligungen.^[30] Wer erstellt welche Pläne mit welchem Freiheitsgrad? Wer kontrolliert wen auf welcher Basis? Institutionelle Probleme berühren insofern strategische und organisatorische Aspekte und Problemstellungen und werden von uns in den Abschnitten 3.2.1, 3.2.2 und 3.2.5 präzisiert.

[...]

^[1] Horvath, Controlling, S. 81.

^[2] Lehner, Akquisitionsmanagement, S. 183.

^[3] Vgl. Hase, Integration akquirierter Unternehmen, 11

^[4] Horvath, Internationales Beteiligungscontrolling, S. 82.

^[5] Ringlstetter, Strategisches Beteiligungscontrolling im Konzern, S. 1306.

^[6] Preißler, Controlling, S. 12 f.; Schröder, Modernes Unternehmenscontrolling, S. 21.

^[7] Vgl. Schulte, Beteiligungscontrolling, S. V

^[8] Hahn, Beteiligungscontrolling auf Basis von US-Gaap und IAS, S. 79.

^[9] Schulte, Die Holding als Instrument zur strategischen und strukturellen Neuausrichtung von Konzernen, S. 42.

^[10] Botta, Ausgewählte Probleme des Beteiligungscontrolling, S. 29.

^[11] Ringlstetter, Strategisches Beteiligungscontrolling im Konzern, S. 1309.

^[12] Vgl. Wall, Planungs- und Kontrollsysteme, S. 3.

^[13] Vgl. Steinmann, Management, S. 10.

^[14] In diesem Sinne Küpper, Controlling, S. 61f.

^[15] Vgl. Wall, Planungs- und Kontrollsysteme, S. 115f.

^[16] Vgl. Grebenc u. a., Das Managementsystem der langfristigen operativen Planung und Kontrolle, S. 343.

^[17] Siehe Schulte, Beteiligungscontrolling, S. 17.

^[18] Vgl. Paul, Beteiligungscontrolling im Mittelstand, S. 4

^[19] Funk, Mannesmann im Trend globaler Märkte und internationale Arbeitsteilung, S. 189.

^[20] Vgl. Werner, Post-Merger-Integration, S. 333.

^[21] Vgl. Sieben, Unternehmensakquisition, S. 40.

^[22] Vgl. Hase, Integration akquirierter Unternehmen, S. 6.

^[23] Vgl. Werner, Post-Merger-Integration, S. 333.

^[24] Siehe Volk, Beteiligungscontrolling, S. 311.

^[25] Vgl. Wall, Planungs- und Kontrollsysteme, S. 110 und Schulte, Beteiligungscontrolling, S. 5.

^[26] Vgl Paul, Beteiligungscontrolling im Mittelstand, S. 5

^[27] Vgl. Botta, Ausgewählte Probleme des Beteiligungscontrolling, S. 30

^[28] Insbesondere bedingt durch die Forderung der Anteilseigner, daß alle Teile des Konzerns zum Konzernerfolg beizutragen haben

^[29] Botta, Ausgewählte Probleme des Beteiligungscontrolling, S. 28.

^[30] Paul, Beteiligungscontrolling im Mittelstand, S. 8.