Prozesskostenrechnung im Rahmen des Supply Chain Costing

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

2. Supply Chain Management
2.1 Grundlagen
2.2 Kritische Betrachtung

3. Weiterentwicklung der Kostenrechnung zum Kostenmanagement
3.1 Definition und Grundlagen des Kostenmanagements
3.2 Supply Chain Costing

4. Prozesskostenrechnung
4.1 Grundlagen und historische Entwicklung
4.2 Gegenstandsbereiche der Prozesskostenrechnung
4.2.1 Aufbau der Prozesskostenrechnung
4.2.2 Aufgaben der Prozesskostenrechnung
4.3 Ziele der Prozesskostenrechnung

5. Zusammenfassende kritische Beurteilung der Prozesskostenrechnung als Instrument des Supply Chain Costing
5.1 Vorteile der Prozesskostenrechnung
5.2 Kritik an der Prozesskostenrechnung
5.3 Zur praktischen Umsetzung der Prozesskostenrechnung
5.4 Fazit

1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In der Seminararbeit soll die Entwicklung des Supply Chain Costing aus dem Konzept des Supply Chain Managements aufzeigt werden.

Im Rahmen des Supply Chain Costing soll besonders auf die Prozesskosten-rechnung als eine Methode des modernen Kostenmanagements eingegangen werden.

2. Supply Chain Management

2.1 Grundlagen

Der Grund für die Einführung eines Supply Chain Managements hängt in erster Linie mit den geänderten Umweltbedingungen zusammen. Die weltweit voran-schreitende Globalisierung übt einen immer stärker werdenden Konkurrenzdruck auf die Unternehmen aus. Geänderte Kundenbedürfnisse, gesetzliche Regelungen und Beschränkungen, technischer Fortschritt, gestiegene Amortisationszeiten für die entwickelten und gefertigten Produkte und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen erfordern gesteigerte Flexibilität und eine ständige Anpassung der Unternehmensstrategie.^[1] Um diesem wachsenden Druck standhalten zu können, müssen die Hersteller stärker auf prozessorientierte Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten setzten, um so die Gesamtkosten und die Reaktionszeiten auf sich ändernde Anforderungen auf der Abnehmerseite zu senken.

Das Supply Chain Management wird auch zur Optimierung von Standortvorteilen und zur Koordination globaler Unternehmensaktivitäten genutzt.^[2]

Wer als Unternehmer heute und in Zukunft erfolgreich sein will, braucht ausgefeilte Kontrollmechanismen zur Überwachung seiner Geschäftsziele, die flexibel genug sind, um sich gegebenenfalls schnell an geänderte Umwelt-bedingungen anzupassen. Ein erhebliches Optimierungspotential wird entlang der gesamten Wertschöpfungskette gesehen.

Die Gesamtzeit zur Herstellung eines Gutes ist ein weiterer wichtiger Ansatzpunkt zur Optimierung. Statistisch gesehen werden etwa 90 Prozent der Zeit vom Rohmaterial bis zur Ankunft beim Endkunden für Transport und Lagerung nicht originär wertschöpfend aufgewendet^[3]

Besonders zu beachten ist in diesem Zusammenhang der Einfluss von Schnittstellen. Durch die Trennung in planende, steuernde, ausführende und kontrollierende Funktionen kommt es in vielen Unternehmen zu einer hohen Zahl von Prozessschnittstellen, was dazu führt, dass sich Warte- und Bearbeitungszeiten erhöhen und kein optimaler Auftragsdurchlauf stattfinden kann. Ein Indikator für die Reibungsverluste ist die Bearbeitungszeit des Materials in der Fertigung. Sie beträgt oft zwischen 2- 10 Prozent der Durchlaufzeit.^[4]

Aufgabe des Supply Chain Management ist es, diese Schnittstellen zu vermeiden oder zu optimieren, um so eine Ressourcenverschwendung innerhalb der logistischen Kette zu verhindern. Ansatzpunkt des Modells ist die funktions-übergreifende Kooperation zwischen den einzelnen Teilnehmern im Logistiknetzwerk, um sowohl Schnittstellen als auch eine Suboptimierung einzelner Unternehmensbereiche zu vermeiden. Es soll eine optimale Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Gliedern der Kette erreicht werden, um sowohl intern, als auch unternehmensübergreifend eine Verbesserung der Zulieferer – Abnehmer Beziehungen zu erreichen. So kann der Einkauf zum Beispiel über eine konzernweit agierende Sourcing Leitstelle abgewickelt werden, um Kosten einzusparen und Synergiepotentale ( z.B. in Form von Einkaufsrabatten oder Personaleinsparungen) zu nutzen.

Gestärkt wird dieses System für einen gesteigerten Informationsaustausch und den abgestimmten Güterfluss auf folgende Weise:

- Langfristige Verträge
- Umfassende gegenseitige Information
- Unternehmensübergreifende Informationssysteme
- Standards im Materialfluss
- Vereinheitlichung von Prozeduren und Abstimmung in der ganzen Kette
- Gemeinsame Kapazitätsplanung
- Vorabinformation für eine effizientere Produktionssteuerung^[5]

Zielsetzung des Supply Chain Management ist es, die Gesamtheit der Ressourcen zu minimieren, die notwendig sind, um die Kundenbedürfnisse in einem Segment zu bedienen und eine hohe Flexibilität der Wertschöpfungskette zu erreichen. Des-weiteren sollen sowohl die Durchlaufzeiten als auch die Bestände durch eine verstärkte Kooperation minimiert werden.

Durch die verstärke Zusammenarbeit einzelner Unternehmensbereiche oder Unternehmen kann auch die Entwicklung von neuen Produkten optimiert werden. Das in der Wertschöpfungskette vorhanden Know-how wird so genutzt, dass das jeweils am besten geeignete Unternehmen (oder der am besten geeignete Unternehmensbereich) die notwendigen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten erbringt.

Durch Supply Chain Management bietet sich ein großes Integrations- und Synergiepotential:

- Gemeinsames Qualitäts- und Kostenmanagement
- Gemeinsame Realisierung von Rationalisierungspotentialen
- weniger Änderungen nach dem Serienanlauf
- Parallelisierung und Beschleunigung von Prozessen
- Abstimmung und Flexibilisierung von Abnahmemengen
- Gemeinsame Bestandssteuerung^[6]

Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung des Supply Chain Managements ist unter anderem die Abstimmung der Kostenrechnungskonzepte in relevanten Teilbereichen als Kalkulationsgrundlage, um eine gemeinsame Basis zwischen den einzelnen Teilbereichen der Wertschöpfungskette zu schaffen.

2.2 Kritische Betrachtung

Das Konzept des Supply Chain Managements ist sehr umfangreich und erfordert vor der Einführung eine sehr genaue und umfassende Planung. Bei der Gestaltung eines Produktionsnetzwerkes in Sinne des Supply Chain Managements geht es darum festzulegen, welches Unternehmen, oder welcher Unternehmensbereich, welche Schritte des Produktionsprozesses übernehmen soll. Hierzu ist eine genaue Untersuchung der Leistungspotentiale der einzelnen Bereiche notwendig, um diese später optimal im Rahmen der gesamten Wertschöpfungskette nutzen zu können. Schon diese vorbereitenden Arbeiten stellen hohe Anforderungen an das Management und bringen Probleme mit sich, die nur schwer zu lösen sind:

Die Lieferkette besitzt eine Vielzahl von Einzelelementen, vernetzten Strukturen und ist sehr komplex. Eine vollständige Abbildung aller Beziehungen innerhalb dieser Kette ist nahezu unmöglich. Nicht alle Größen, die einen Prozess beeinflussen sind zudem bekannt oder lassen sich in konkreten Werten angeben.

Ein weiteres Problem ist darin zu sehen, dass durchaus mehrere unterschiedliche Informationen Grundlage einer Entscheidung sein können und diese Entscheidungen nicht nur das nachfolgende Segment beeinflussen können, sondern durchaus weitreichende Verknüpfungen zu anderen Segmenten haben können, die zum Teil nicht offensichtlich feststellbar sind.

Und selbst wenn es gelingt, alle Beziehungen der einzelnen Teilbereiche untereinander abzubilden, bleibt der in konkreten Werten feststellbare Grad der Beeinflussung dennoch häufig unklar und erschwert somit die optimale Entscheidungsfindung.

[...]

^[1] Vgl. Verfürth, Heinz: Effiziente Konzernführung durch modernes Controlling in: Controller Magazin 1/2000 hier S.65

^[2] Vgl. Becker, Jörg: Beschaffungscontrolling – Supply Chain Management in: Controller Magazin 6/97 hier S. 416

^[3] Vgl. Scholz-Reiter, Bernd und Jakobza, Jens: Supply Chain Management – Überblick und Konzeption in: HDM 207/1999 hier S. 9

^[4] Vgl. Thaler, Klaus: Supply Chain Mangement – Prozessoptimierung in der logistischen Kette, Köln 1999

^[5] Vgl. Vahrenkamp, Richard: Logistikmangement, München/Wien, 1998, S.104

^[6] Vgl. Becker, Jörg: Beschaffungscontrolling – Supply Chain Management in: Controller Magazin 6/97 hier S. 416