Implementierung des "transformational leadership" im Führungsalltag

INHALTSVERZEICHNIS

Abstract

1. Einleitung und Problemstellung

2. Forschungsstand und Theorie
2.1 Führung
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Die Bedeutung guter Führung
2.1.3 Management und Leadership
2.1.4 Persönlichkeitsbezogene Ansätze der Führung
2.1.5 Zusammenfassung
2.2 Transformationale Führung
2.2.1 Einordnung transformationaler und transaktionaler Führung in den Führungstheorien und aktuelle Forschungsansätze
2.2.2 Full Range of Leadership
2.2.3 Transformationale Führung
2.2.4 Erlernbarkeit und Förderung transformationaler Führung
2.2.5 Transaktionale Führung
2.2.6 Multifactor Leadership Questionaire: Messung transformationaler Führung
2.2.7 Zusammenfassung
2.3 Kontextbedingungen transformationaler Führung
2.3.1 Effekte von Persönlichkeitseigenschaften (traits)
2.3.2 Effekte kognitiver Fähigkeiten / Intelligenz
2.3.3 Weiterbildung als Kontextbedingung
2.3.4 Macht als Kontextbedingung
2.3.5 Zusammenfassung

3. Empirischer Teil
3.1 Fragestellung und Hypothesen
3.1.1 Zielsetzung und Forschungsfragen
3.1.2 Hypothesen
3.2 Methode
3.2.1 Untersuchungsdesign
3.2.2 Pretest
3.2.3 Stichprobenkonstruktion
3.2.4 Datenanalyse und -Aufbereitung

4. Ergebnisse
4.1 Statistische Auswertung und Darstellung der Ergebnisse
4.2 Stichprobenbeschreibung
4.3 Ergebnisdarstellung zu den Fragestellungen
4.3.1 Korrelationsanalyse sämtlicher Skalen mit transformationalem Führungsverhalten
4.3.2 Persönlichkeitseigenschaften
4.3.3 Weiterbildung
4.3.4 Macht
4.3.5 Unterstützende Kontextbedingungen im Führungsalltag
4.4 Ergebnisdarstellung zu den Hypothesen

5. Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse
5.1 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse der Forschungsfragen und Hypothesen
5.1.1 Fragestellung 1
5.1.2 Fragestellung 2
5.1.3 Kritische Reflexion des methodischen Vorgehens
5.2 Stichprobe

6. Implikationen für die Praxis
6.1 Training von Führungskräften zur Unterstützung transformationaler Führung
6.2 Persönlichkeit zur Unterstützung transformationaler Führung
6.3 Bewusste Auswahl von Führungskräften zur Unterstützung transformationaler Führung
6.4 Machtmotive als Unterstützung transformationaler Führung
6.5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhang A

Anhang B

DANKSAGUNG

An dieser Stelle möchte ich mich ganz herzlich bei allen Personen, die mich während meiner Studien- und „Schreibzeit“ begleitet und unterstützt haben, bedanken

Ein ganz besonderer Dank gilt:

Dr. Alois Farthofer

Für seine Hilfsbereitschaft, sein offenes Ohr, seine wertvollen Feedbacks und Unterlagen sowie seine tolle Unterstützung bei dieser Masterthesis!

Miri & Silke

Für die tolle Freundschaft und die seelische Unterstützung - einfach dafür, dass es euch gibt! Euch als Freunde zu haben macht mich zum glücklichsten Menschen!

Papa, Mama, Bruderherz und Schwesterherz

Was wäre ich ohne meine Familie?! Danke dass ihr immer an mich glaubt, mich unterstützt, mir euer Ohr leiht oder einfach nur da seid!

mir selbst

Information zum geschlechtersensiblen Sprachgebrauch in der vorliegenden Arbeit

Die Verschriftlichung dieser Masterthesis erfolgte, wenn möglich unter Verwendung geschlechtsneutraler Formulierungen. War dies inhaltlich nicht durchführbar, kamen in der Mehrzahl Formulierungen mit Binnen-I zur Anwendung. In der Einzahl wurden die Begriffe stellvertretend für alle angesprochenen Personen in männlicher Ausführung dargestellt

ABSTRACT

Transformationale Führung gilt in der aktuellen Führungsforschung als eines der erfolgreichsten Modelle hinsichtlich Führungserfolg. Dieser wird eine inspirierende und emotional aktivierende Wirkung auf Führungsverhalten nachgewiesen und findet gerade in organisationalen Umbruchphasen eine hohe Wertschätzung. In der vorliegenden quantitativen Analyse (N= 86) wurde dem Zusammenhang der Kontextfaktoren der Persönlichkeit, Weiterbildung sowie Macht mit transformationales Führungsverhalten nachgegangen. Dabei wurde untersucht, welche dieser Einflussfaktoren von Führungskräften benötigt werden, damit diese ihr Führungsverhalten hinzu transformational verändern können. Es zeigte sich, dass Extraversion einen positiven Zusammenhang sowie Neurotizismus einen negativen Zusammenhang auf transformationale Führung hat. Bei den Einflussbedingungen Weiterbildung und Macht, im speziellen der Identifikationsmacht, wurde ebenfalls ein positiver Einfluss auf die Entwicklung in Richtung transformationales Führungsverhalten nachgewiesen. Aktive Weiterbildung stellt eine wichtige Kontextbedingung dar, um die Transformation nachhaltig zu fördern. Interessant an diesem Kontext war, dass es inhaltlich keinen Unterschied machte, welche Trainingsmaßnahmen eingesetzt wurden, lediglich die Tatsache „dass“ Trainingsmaßnahmen stattfanden, war ausschlaggebend. Implikationen für Theorie und Praxis werden diskutiert

Stichworte:

Transformational, Führung, Einflussbedingung, Macht, Bildung, Weiterbildung, Persönlichkeit Transactional leadership applies in the current leadership research as one of the most successful models regarding leadership achievement. Inspiring and emotional activating effect is linked to leadership behavior and highly appreciated especially in organizational changes. This quantitative thesis (N=86) verifies the correlation to the context factors personality, higher education and power in transformational leadership. The research is focused on which context factors are required to ensure a change in leadership behavior to transformational leadership. It displays, that extraversion has a positive correlation and neuroticismus a negative correlation with transformational leadership. The context factors higher education and power, especially with the power of identification a positive correlation could be verified to transformational leadership. Advanced education represents an important context factor to support this transformation. A curious part of the results to make a leader successful were that it didn’t matter which kind of training session were offered, only the fact that there were trainings offered. Theoretical and practical implications will be discussed

Keywords:

Transformational, leadership, influence condition, power, (higher) education, personality

1. Einleitung und Problemstellung

“Leadership is the most studied and least understood topic of any in the social sciences.” (Bennis/Nanus, 1985, S. 29)

Die Wirtschaft, Unternehmen, deren Mitarbeiter und Führungskräfte sind seit Jahren immer größeren und schnelleren Veränderungen ausgesetzt. Eine verstärkte Globalisierung und Internationalisierung von strategischen Geschäftsfeldern, die Erhöhung von technischer und ökonomischer Komplexität oder die Dynamisierung und Vernetzung von Geschäftsprozessen sind Konsequenzen dieser Entwicklung. Die starke Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verändert zudem die Anforderungen an Führungskräfte und deren Führungsstil (Vgl. Dürndorfer/Friederichs, 2004, S. 9-10).

In den letzten Jahren hat sich zunehmend das Wissen verstärkt, dass nicht allein technologische und finanzielle Faktoren für die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens, sondern vor allem das „Humankapital“ maßgeblich dafür verantwortlich sind (Vgl. Dillerup/Stoi, 2013, S. 857). Die Motivation der Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit spielen dabei eine wesentliche und nicht zu unterschätzende Rolle. Aufgrund der immer höheren Bedeutung des Humankapitals für Unternehmen, lassen sich neue Anforderungen an Führungskräfte ableiten (Vgl. Frey et al., 2004, S. 27-52).

Führungskräfte sehen heute diversen Veränderungsprozessen entgegen und müssen Mitarbeiter dabei unterstützen und in die Lage versetzen können, Innovations- und Veränderungsprozesse erfolgreich zu bewältigen. Diese sich verändernden Anforderungen an die Führungskräfte wurden bereits Ende der 80iger Jahre erkannt und erstmalig beschrieben (Vgl. Kotter, 1991, S. 35-43).

Beim Führungskonzept der transformationalen Führung (Vgl. Burns, 1978; Bass, 1995) wurden die neuen Anforderungen an Führungskräfte am stärksten aufgegriffen. In den letzten 30 Jahren, rückte diese Theorie deshalb immer stärker in den Fokus der Führungsforschung und fand immer mehr Beachtung (Vgl. Bass, 1985; Geyer/Steyrer,

1994, Judge/Piccolo, 2004). Es wurde nachgewiesen, dass gerade im Umfeld extremer Veränderungen eine positive Korrelation zwischen transformationaler Führung, ökonomischen Effekten (Produktivität, Effizienz) und mitarbeiterbezogenen Erfolgskriterien (Motivation, Arbeitszufriedenheit, Commitment) zu finden sind. Transformationale Führung gilt als wertbezogene, emotional aktivierende und inspirierende Führung und wird durch ihre außerordentliche Motivations- und Leistungswirkung daher als Führungsstil der Zukunft angesehen (Vgl. Wunderer/Dick, 2007, S. 171-172). Sie entspricht zudem den impliziten Führungsvorstellungen vieler Menschen über die verschiedensten Kulturen hinweg, was unterstreicht, dass Mitarbeiter transformational geführt werden wollen. Führungskräfte erfahren durch diesen wertorientierten Führungsstil eine hohe Wertschätzung der Mitarbeiter sowie können Unternehmen, auf Grund hochmotivierter Mitarbeiter, die Wirtschaftlichkeit nachweislich steigern.

Bereits 1990 wiesen Bass & Avolio (S. 21-27) darauf hin, dass die anstehenden Veränderungen im wirtschaftlichen Kontext Führungskräfte benötigt, die in der Lage sind, auf diese globalen Veränderungen flexibel und bewusst zu reagieren. Sie postulieren, dass der global agierende Manager in der Zukunft mit schnellen Veränderungen jedoch mit heterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen konfrontiert sein werden. Um dieses Dilemma erfolgreich meistern zu können, schlagen die Autoren vor, Führungskräfte in Richtung transformationales Führungsverhalten zu fördern. Diese können dadurch den neuen Anforderungen, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern, innovativ und veränderungsbereit entgegen sehen.

Studien belegen heute dennoch, dass das vordergründige Menschenbild, das des „homo oeconomicus“ ist und ein hoher Verbreitungsgrad des transaktionalen Führungsverhaltens vorherrscht. Trotz der hohen Wertschätzung auf allen Seiten, wirft der geringe Verbreitungsgrad transformationaler Führung die Frage nach dem „Warum“? auf (Vgl. Steinle et al., 2008, S. 108).

Verhalten, das inspiriert und motiviert, erfährt die größte Wertschätzung, warum wird jedoch ein Verhalten, dass sich auf den homo oeconomicus fokussiert von Führungskräften vorgezogen und wie begünstigen die Kontextbedingungen der Persönlichkeit, Macht und Weiterbildung diese Tatsache?

Auf Grund des starken organisationalen Wandels und der zunehmenden Globalisierung, hat sich der Fokus in der Führungsforschung stärker auf die veränderungsorientierte Forschung gelegt. Diese ging verstärkt in Richtung Operationalisierung, Auswirkungen des transformationalen Führungsstiles auf den Führungserfolg (Vgl. Bass, 1985; Geyer/ Steyrer, 1994; Judge/Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996) oder die Entwicklung valider Messinstrumente (Vgl. Bass/Avolio, 1995).

Einflussbedingungen des Persönlichkeitsansatzes (Traits), kognitiver Fähigkeiten, Macht und Weiterbildung von Führungskräften und deren Effekt auf die Anwendung des transformationalen Führungsstiles, wurden jedoch noch sehr wenig untersucht (Vgl. Boerner/von Streit, 2006; Pundt et al., 2006). Deshalb werden in der vorliegenden Thesis die Effekte dieser Kontextbedingungen, sowie deren Einfluss auf die Anwendung des transformationalen Führungsstiles in der Praxis untersucht.

2. Forschungsstand und Theorie

In Kapitel 2 werden die theoretischen und empirischen Grundlagen zu den zentralen Themenbereichen Führung (siehe 2.1), Transformationale Führung (siehe 2.2) sowie unterschiedliche Kontextbedingungen (siehe 2.3) dargestellt. Die begriffliche Abgrenzung soll den Zusammenhang von transformationaler Führung und darauf einwirkende moderierende Effekte besser verständlich machen. Am Ende eines jeden Abschnitts werden die wichtigsten theoretischen sowie empirischen Erkenntnisse zusammengefasst um dem Verlauf dieser Arbeit besser folgen zu können.

2.1 Führung

Bevor in Kapitel 2.2 die begriffliche Definition von transformationaler und transaktionaler Führung und deren Einbettung in das Full Range of Leadership Modell (Vgl. Bass/Avolio, 1994) erfolgt, wird zuerst der Begriff Führung, die Bedeutung guter Führung und in dessen Kontext die Unterscheidung von Management und Leadership erläutert. Ebenfalls werden persönlichkeitsbezogene Ansätze beschrieben.

2.1.1 Begriffsdefinition

Der Begriff „Führung“ ist zwar im Sprachgebrauch fest verankert, jedoch gibt es bis heute, trotz vieler Versuche der unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen, keine allgemeingültige Definition. Die Ursache ist darin zu finden, dass diese abweichende Vorstellungen von Führung besitzen, weshalb in der Literatur verschiedenste Erklärungen zu finden sind. So definiert Northouse (2013, S. 5) Führung: „Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal.“

Kelloway und Barling (2010, S. 261) schlagen folgende Arbeitsdefinition vor: “as constituting a process of social influence that is enacted by designated individuals who hold formal leadership roles in organizations.”

Lohmer et al. (2012, S. 39) postulieren, dass sie davon ausgehen, dass Führungskräfte sich in einem Spannungsfeld zwischen Sachorientierung und Personenorientierung befinden. „Auf dem Pol der Personenorientierung befinden sich so wichtige Führungsfunktionen wie "Enabling", also die Befähigung von Mitarbeitern, ihre Aufgabe erfüllen zu können, die Förderung der beruflichen, aber auch persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter und die positive Beeinflussung von Mitarbeiterzufriedenheit und Teamzusammenhalt“. (Lohmer et al., 2012, S. 39)

Ein ebenfalls moderner Ansatz liefert Pinnow (2012, S. 28), für den Führung heute bedeutet, sich von tradierten Werten und Sicherheiten zu verabschieden. Er sieht eine neue hohe Komplexität, Dynamik und Anforderungen an Führungskräfte, sowie einen Wandel in der Wahrnehmung der Mitarbeiter. Müssen Mitarbeiter einerseits als wertvolles Kapital gesehen und auch so behandelt werden, gilt es andererseits für Führungskräfte flexibel und veränderungsbereit zu agieren.

In Anbetracht der vielen Definitionen, kann als gemeinsamer Nenner genannt werden, dass Führung heute stets mit Beziehungen und/oder Strukturen in enger Verbindung stehen. „Führung sollte nicht nur den Unternehmenszielen dienen, sondern auch Humanziele verfolgen“ (Nerdinger et al., 2014, S. 84). So steht das Wohlbefinden der

Mitarbeiter als wichtiges Kriterium des Führungserfolges neben dem Unternehmenserfolg (Vgl. ebenda).

2.1.2 Die Bedeutung guter Führung

„Führen heißt die Welt gestalten, der andere Menschen gerne angehören wollen!“ (Pinnow, 2012, S. 10).

Die Führungsforschung hat seit Mitte der 80iger nicht nur im angelsächsischen Raum, sondern weltweit sehr stark zugenommen. Auf Grund der immer stärker werdenden Globalisierung und den sich dadurch ändernden Anforderungen an Unternehmen haben sich auch die Forschungsaktivitäten in Richtung veränderungsorientierter Führung fokussiert. Diese untersuchten verstärkt die Ansätze der charismatischen und transformationalen Führung (Vgl. Conger/Kanungo, 1998; Herrmann et al., 2012).

Dieses Interesse ist darauf zurückzuführen, dass es bei transformationaler Führung gelingt, die Globalisierung und die immer schneller werdenden organisationalen Veränderungen zu begleiten. Mitarbeiter können durch gemeinsame Ziele und durch überzeugende Kommunikation zu herausragenden Leistungen motiviert werden. Führungskräfte werden als Vorbild wahrgenommen und unterstützen dabei die Entwicklung der Mitarbeiter. Diese positiven Auswirkungen auf die Motivation und die Arbeitsleistung der Mitarbeiter hat wiederum positive Effekte auf die Wirtschaftlichkeit und Flexibilität von Unternehmen, worin auch das große Interesse von Unternehmen an diesem Führungsstil zu erkennen ist (Vgl. Bass, 1995, S. 463-478).

Die ökonomische Effizienz von Unternehmen ist ein Resultat des Führungserfolges, was die Bedeutung erfolgreicher Führung und die Anwendung transformationaler Führung im wirtschaftlichen Kontext fördern müsste. Führungsverhalten und der Führungserfolg sind jedoch nicht isoliert, sondern komplexer zu betrachten und einzuordnen. Führungserfolg ist heute keiner monokausalen Erklärung zugänglich, da diese von vielen Faktoren abhängt. Wurden früher Eigenschaften der Führungsperson als wesentliches Alleinkriterium für den Führungserfolg betrachtet, wird heute von einer

Korrelation der unterschiedlichsten Faktoren ausgegangen (Vgl. Rodler/Kirchler, 2002, S. 25).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungsmodell nach von Rosenstiel (Quelle: von Rosenstiel, 2001, S. 328)

Abbildung 1 zeigt, dass das Führungsverhalten zunächst durch den Führenden und dessen Personenmerkmale beeinflusst wird. Eigenschaften wie dessen Intelligenz, Kompetenzen oder Motive spielen neben weiteren Kontextbedingungen wie der Führungssituation zusätzliche signifikante Rahmenbedingungen. Auf den Kontext der Persönlichkeitseigenschaften und der Machtbasis wird im Verlauf dieser Arbeit näher eingegangen.

2.1.3 Management und Leadership

Die Unterscheidung von Management und Leadership als unterschiedliche Typen der Führungsperson sind eine zentrale Basis bei der Entstehung des Full Range of Leaderhip Modells, auf welches in Kapitel 2.2.2 näher eingegangen wird (Vgl. Rost, 1993, S. 10-11). Entwicklungen die aus dieser Führungsforschung stammen, stellen den Ausgangspunkt für aktuelle Forschungen zur transformationalen Führung dar. Die Unterscheidung von Führungskräften in 2 Führungstypen - Manager und Leader - bilden dazu die Basis (Vgl. Zaleznik, 1977, S. 67 - 78).

Dem Management wird im wirtschaftlichen Kontext eine strukturierende Funktion auf anfallende Tätigkeiten zugesprochen. Die Überwachung und Einhaltung zuvor entworfener Pläne zur Zielerreichung, sind Aufgaben eines Managers. In diesem Kontext spielt jedoch Personalführung keine zwingende Rolle (Vgl. Dillerup/Stoi, 2013, S. 8).

Im Gegensatz zu „Managern“ nehmen sich „Leader“ ihrer Rolle als Führungskraft aktiv an, inspirieren ihre Mitarbeiter durch Sinnstiftung und Identifikation mit gemeinsamen Zielen, Werten und Aufgaben. Sie konzentrieren sich darauf, die „richtigen Dinge zu tun“ und fungieren als Gestalter für eine langfristige Neuausrichtung des Unternehmens und deren ökonomische Effizienz (Vgl. Kotter, 1988, S. 36ff).

Leader sehen weniger die Aufgabe an sich, sondern den Menschen der hinter der Aufgabe steht und versuchen diesen, mit Hilfe der verschiedensten Führungsinstrumente wie zum Beispiel: Lob, Empathie, offene Kommunikation oder Vorbildfunktion, zur Erreichung der Unternehmensziele zu motivieren. Die Führungsforschung beschreibt Leadership als Führung und Schlüssel für die Zukunft, um den immer schnelllebigeren Anforderungen in Unternehmen standzuhalten. Die empirische Forschung definiert verschiedenste Charakteristiken, die als Basis für das allgemeine Verständnis von Leadership dienen. So beschreibt diese beispielsweise, dass eine Entwicklung von Führungskräften zu Leadern voraus setzt, dass diese in ihrem Führungsverhalten auf Vertrauen, Weitblick sowie Langzeitperspektive setzen und sich als Innovatoren sehen, sowie sich deren Weitwinkel auf das gesamte Unternehmen bezieht (Vgl. Bennis, 2000, S.14).

In der Unterscheidung zwischen Management und Leadership (Abbildung 2) wird deutlich, dass Leader durch die Vorbildwirkung und Art und Weise der Kommunikation ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen inspirieren und dazu motivieren, ihrer Vision zu folgen. Sie fordern ihre Mitarbeitenden nicht nur kognitiv heraus, sie sind auch emphatisch und einfühlsam zugleich. In sämtlichen neuen Führungstheorien, die seit den 80igern vorgestellt wurden, waren Inhalte inspirierender, kognitiv herausfordernder, Führung im Zentrum der Forschung (Vgl. Felfe, 2006a, S. 163).

1985 entwickelte Bass das Modell zur transaktionalen und transformationalen Führung, das anstrebte, die Komponenten aus dem Full Range Leadership Modell zu systematisieren, sowie durch einen Fragebogen (MLQ) messbar (Kapitel 2.2.6) zu machen (Vgl. Conger and Kanungo, 1987, S. 637-647).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterscheidungsmatrix Manage ent und Leadership (Quelle: Hinterhuber/Krauthammer, 2015, S.17)

2.1.4 Persönlichkeitsbezogene Ansätze der Führung

Max Weber (2002, S. 140) identifizierte zwar bereits 1921 „Charisma“ als Merkmal erfolgreicher Führung, jedoch kam dieses erst in den 90igern in den Fokus der organisationspsychologischen Forschung. Wurde zuerst von Weber (2002, S. 660) angenommen, dass Charisma im ökonomischen Alltag langfristig keine Chance hat, da Sachzwänge, Ziele und deren Kontrolle im Fokus stehen, ist dieses heute genau auf diese Faktoren zurückzuführen. Dies ist einer der Hauptgründe, weshalb transformationale Führung in den Vordergrund vieler Unternehmen rückt. Geführte benötigen in der aktuellen sehr schnelllebigen Zeit Sinnstiftung, Visionen und emphatische Führungskräfte um im Berufsalltag zu bestehen, oder um erfolgreich durch Krisen zu kommen.

Die Persönlichkeit des Führenden wurde in der Vergangenheit oft allein als Grund für Führungserfolg angesehen. Zahlreiche Studien wurden dadurch zur Entschlüsselung von Moderatoren erfolgreicher Führung und der immensen Anziehungskraft großer Persönlichkeiten, wie etwa Ghandi, angeregt. Diese blieb jedoch lange Zeit erfolglos. Auf Grund dieser Erfolglosigkeit waren einige Forscher der Meinung, dass die

Persönlichkeit keine Bedeutung für den Führungserfolg hat. Dies ist jedoch, wie die Vorstellung, dass Führungserfolg allein von der Persönlichkeit des Führenden abhängt, ein unvollständiger Blickwinkel (Vgl. Nerdinger et al., 2014, S. 87).

Im Zuge weiterer Forschungen wurde ein Zusammenhang zwischen Führungseigenschaften und Führungserfolg festgestellt. An dieser Stelle muss jedoch angemerkt werden, dass bis dato empirisch keine „ideale Führungspersönlichkeit“ erforscht werden konnte, welcher andauernder Führungserfolg nachgewiesen werden kann. Die Gründe dafür werden in den individuellen Persönlichkeitsunterschieden von Führern und Geführten gesehen (Vgl. Nerdinger et al., 2014, S. 86-87).

In den letzten Jahren wuchs das Interesse hinsichtlich der Forschung persönlichkeitsbezogener Ansätze stark, was diverse Studien angeregt hat. Einige dieser Studien konzentrierten sich auf die unterschiedlichsten Korrelationen bezüglich der 5 Faktoren der Persönlichkeitseigenschaften (Abbildung 3), und deren Einfluss auf den Führungserfolg (Vgl. Costa/McCrae, 1989; Körner et al., 2002).

In einer umfassenden Metaanalyse stellten Judge, Bono, Ilies und Gerhard (2002, S. 765-780) einen Zusammenhang zwischen Extraversion ( =.31), Gewissenhaftigkeit ( =.28) und Führungserfolg fest. Neurotizismus ( =-.24) hing hingegen nachweislich negativ mit dem Führungserfolg zusammen. Dies bedeutet, dass Ängstlichkeit und Unsicherheit, Nervosität hinderlich für den Führungserfolg sind, was wichtige Hinweise für Führungskräftetrainings liefert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Fünf-Faktoren Modell der Persönlichkeit nach Borkenau & Osendorf (Quelle: modifiziert nach Nerdinger et al., 2014, S. 87)

Barrick und Mount (1993, S. 111-118), stellten zudem fest, dass es signifikante Zusammenhänge zwischen den Persönlichkeitseigenschaften Gewissenhaftigkeit ( =.0.25) und Extraversion ( =.14) besteht. Diese sowie weitere theoretische und empirische Erkenntnisse hinsichtlich der Persönlichkeitseigenschaften werden in Kapitel 2.3.1 näher beschrieben.

2.1.5 Zusammenfassung

Der Wandel von Managern zu Leadern im wirtschaftlichen Kontext wird für die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen immer wichtiger. Die verstärkte Globalisierung sowie neue Anforderungen die Mitarbeiter an Führungskräfte stellen, bewegt ein Umdenken in Richtung transformationale Führung. Durch Vorbildwirkung, gemeinsame Visionen und Ziele, erreichen transformationale Führungskräfte eine hohe Mitarbeitermotivation.

Aspekte der Persönlichkeit im Führungsverhalten spielen dabei von der Entwicklung von Managern zu Leadern und dadurch von transaktionaler zu transformationaler Führung, eine wichtige Rolle. Hinsichtlich persönlichkeitsbezogener Ansätze konnte bereits in Studien ein positiver Effekt auf die Führungseffektivität mehrerer Big Five Faktoren nachgewiesen werden. Bei Extraversion sowie Gewissenhaftigkeit konnte ein

Zusammenhang mit transformationaler Führung festgestellt werden (Vgl. Bono/ Judge, 2004, S. 901-910). Ebenfalls wurde festgestellt, dass Neurotizismus einen negativen Effekt auf den Führungserfolg hat, weshalb Führungskräfte nicht nur darauf achten können, einerseits gesellig, offen und herzlich zu agieren, sondern auch andererseits Unsicherheit und Nervosität abzulegen, um den Führungserfolg zu steigern.

2.2 Transformationale Führung

In diesem Kapitel wird das Konzept der transformationalen und transaktionalen Führung vorgestellt. Nach einer Begriffsbestimmung und Einordnung transformationaler und transaktionaler Führung als Leadershipkonzept, wird das grundlegende Führungsmodell des Full Range of Leadership dargestellt, in welches die transformationale Führung eingebettet ist. Weiters werden die empirischen und theoretischen Grundlagen zu transformationaler Führung und deren Erlernbarkeit dargelegt und in Bezug zur vorliegenden Arbeit gebracht, um dann ab Kapitel 2.3 den Einfluss weiterer Kontextbedingungen zu diskutieren.

2.2.1 Einordnung transformationaler und transaktionaler Führung in den Führungstheorien und aktuelle Forschungsansätze

In den 40iger Jahren standen im Fokus der Forschung die eigenschafts- bzw. traittheoretischen Ansätze. Während in den 60iger Jahren das Verhalten sowie Verhaltensstile im Mittelpunkt standen, konzentrierte sich die Forschung ab Anfang der 80iger Jahre auf die situativen - sowie kontingenztheoretischen Ansätze. Die ganzheitliche Erfassung der Führungspersönlichkeit und somit ein Paradigmenwechsel der Betrachtungsweise von Führung, fand ab Mitte der 80iger Jahre statt (Vgl. House, 1977, S. 189-207). Dabei wurden Verhaltensweisen wie das Setzen von anspruchsvollen Zielen, oder Eigenschaften wie ein hohes Selbstvertrauen, als Moderatoren genannt, die die Effektivität der Führung beeinflussen. Im Zuge dieser neuen Betrachtungsweise rückten Ansätze, wie die der transformationalen Führung, in den Vordergrund der Führungsforschung, da dieser eine positive Korrelation mit dem Wohlbefinden von Beschäftigten, Erhöhung des Commitments und einer Leistungssteigerung nachgewiesen werden konnte (Vgl. Holstad/Rigotti/Otto, 2013, S. 163).

Alle seit 1980 vorgeschlagenen Führungstheorien und Konzepte des New Leaderships (Vgl. Conger/Kanungo, 1987, S. 637-647; House, 1977, S. 189-207) weisen unterschiedlichste Komponenten transformationaler Führung, wie zum Beispiel: Inspiration oder intellektuelle Stimulation auf.

Diese beinhalten folgende idente Kernfacetten transformationaler und charismatischer Führung:

Unterstützung der Geführten im persönlichen Wachstum durch Vertrauen und Berücksichtigung der Bedürfnisse

Inspiration & Motivation

visionäre Führung

Auf Grund des Wandels in organisationalen Kontexten und der immer stärker werdenden Globalisierung hat sich der Fokus der Führungsforschung in Richtung veränderungsorientierter Führung gerichtet. Transformationaler Führung wird zugesprochen, gerade in diesem Kontext herausragende Leistungen zu erzielen. Werte und Motive der Geführten werden positiv beeinflusst und anstatt kurzfristiger, egoistischer Ziele treten langfristige Werte in den Vordergrund. Transformationale Führungskräfte werden von den Mitarbeitern selbst als Vorbild wahrgenommen, da diese einerseits die Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen und andererseits durch attraktive Visionen und wertschätzende Kommunikation individuell fördern, sowie zu Höchstleistungen motivieren (Vgl. Felfe, 2006a, S. 163-164).

Ergebnisse einer Metaanalyse von Fuller (1996, S. 271-287) zeigen einen Zusammenhang zwischen Charisma (0.45), Produktivität und Wachstumssteigerung. Ebenfalls konnte in Metaanalysen nachgewiesen werden, dass dieser Zusammenhang bei Führungskräften in höheren hierarchischen Positionen stärker ist als bei Führungskräften unterer Führungsebenen. Dies wurde auf die Möglichkeit zurückgeführt, dass hierarchisch höhere Führungskräfte mehr Möglichkeiten in der Autonomie, sowie einer kritischen Betrachtungsweise des vorhandenen Status Quos möglich ist. Judge und Piccolo (2004, S. 755-768) lieferten in ihrer Metaanalyse jedoch den Befund, dass transformationale Führung (.02) im Gegensatz zu bedingter Belohnung (transaktional) (.45) keinen prognostischen Wert auf die Job Performance von Führungskräften hat.

2.2.2 Full Range of Leadership

Dieses Modell steht in der Tradition der charismatischen Führungstheorien und ist aus den Forschungen der späten 70er Jahre weiterentwickelt worden. Dieses stellt heute ein bedeutsames und einflussreiches Führungsmodell dar.

Das Full Range of Leadership umfasst unterschiedliche Führungsbausteine die von Avolio und Bass (2001, S. 4) auf zwei Ebenen dargestellt werden. Neben der transformationalen Führung beschreibt dieses Modell (Abbildung 4) Verhaltensweisen der transaktionalen Führung sowie Komponenten des Laissez-Faire, was die Verweigerung von Führung bedeutet und ordnet dieses in Aktivitäts- und Effektivitätsgrad ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: modifizierte Darstellung des Full Range of Leadership (Quelle: Avolio/Bass, 1994, S. 4)

Kritiker wie Yukl (1999, S. 285-305) zweifeln jedoch das Modell von Avolio und Bass, in Bezug auf die theoretische Konzeption an. Diese postulieren damit die gesamte mögliche Führungsbreite abzudecken und dass unter Berücksichtigung dieser 3 Führungstheorien (Tabelle 1), ein in sich geschlossenes Führungsmodell gebildet wird. Entscheidend für den Führungserfolg ist nach der Theorie des Full Range of Leadership, dass Führungskräfte sich der einzelnen Dimensionen individuell bedienen oder ausgestalten. Die Umsetzung erfolgt von direktiv bis partizipativ und nicht durch die Festlegung auf eine einzige Strategie.

Tabelle 1: eigene Darstellung der Komponenten transformationaler, transaktionaler und passiver Führung (Quelle: Bass, 1999, S. 181-217)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die populärste und meist untersuchte Dimension des Full Range Leadership Modells ist die transformationale Führung, was auf die folgenden Gründe zurückzuführen ist: ideale und idealisierte Form von Führungsverhalten enge Bezüge zur emotionalen Beeinflussung enger Bezug zu Charisma charismatische Führung wird oft in Verbindung zu heroischer und übermenschlicher Führung gebracht

2.2.3 Transformationale Führung

Erstmalig wurde die Theorie der transformationalen Führung von Burns im Jahre 1978 erwähnt und von Bass Anfang der 80iger Jahre in den Bereich der Wirtschaft übertragen und weiterentwickelt. Seit Mitte der 80iger Jahre befindet man in der Führungsforschung verstärkt Ansätze der charismatischen bzw. transformationalen Führung (Vgl. Bass, 1985; Conger/Kanungo, 1987). In Zeiten des immer stärker werdenden globalen Wettbewerbdrucks gewinnt diese Theorie zudem immer mehr an Relevanz, da neben den Unternehmensressourcen, auch die Humanressourcen optimal genutzt werden wollen.

„Transformationaler Führung gelingt es, durch die „Transformation“ von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter Motivation und Leistung zu steigern.“ (Felfe, 2006a, S. 164)

Transformationale Führungskräfte motivieren Ihre Mitarbeiter durch die Entwicklung von Visionen, die sie nicht nur überzeugend kommunizieren, sondern auch selbst Leben und dadurch als Vorbild wahrgenommen werden. Sie zeigen auf, wie Ziele gemeinsam erreicht werden können und unterstützen ihrer Mitarbeiter in ihrer Entwicklung. Sie verändern folglich Motive, Werte, Einstellungen, Hoffnungen und die Überzeugung ihrer Mitarbeiter und unterstützen diese in der Entwicklung in eine höhere Reifestufe. Dadurch treten an Stelle egoistischer Ziele übergeordnete Ideale und Werte. Führungskräfte erreichen diese Transformation in dem sie Einfluss auf das Selbstkonzept der Mitarbeiter nehmen. Sie steigern dadurch deren Selbstvertrauen und Einsatzbereitschaft, was nicht nur einen positiven Effekt auf die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter hat. Infolge dessen ist zudem eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen nachzuweisen, da einerseits die Leistungsbereitschaft und das Selbstvertrauen steigt und andererseits die Fluktuation sinkt (Vgl. Bass, 2002, S. 105-118).

Geführte betrachten folglich die eigene Arbeit unter einem anderen Betrachtungswinkel. Somit entsteht Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, welche erhöht und gestärkt werden. Hohe Begeisterung des Mitarbeiters für die berufliche Tätigkeit sowie Sinnstiftung resultieren daraus. Dies unterstützt den Mitarbeiter einerseits darin, sich mit den Unternehmenszielen zu identifizieren, sowie vollen Einsatz zu leisten, um diese Ziele zu erreichen oder sogar zu übertreffen. Riedelbauch fasst die von Weinert (2004, S. 508-511) postulierten Verhaltensweisen und Wirkungen transformationaler Führung in einem Übersichtsmodell (Abbildung 5) zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersichtsmodell transformationaler Führung (Quelle: Weinert, 2004 zitiert nach Riedelbauch, 2011, S. 29)

Hinsichtlich der transformationalen Führung identifiziert Bass (1985) 4 Ebenen transformationaler Führung, die charakterisierende Verhaltensweisen beschreiben, durch die transformational führende Person gekennzeichnet sind (Vgl. Avolio /Bass, 2008, S. 2):

- Idealized Influence beschreibt die besondere fachliche und moralische Vorbildfunktion der FK, auf Basis welcher die Geführten Vertrauen und Respekt entgegen bringen.
- Inspirational Motivation beschreibt die Begeisterungsfähigkeit der FK durch attraktive und überzeugende Visionen, die gleichzeitig Zuversicht wecken, dass die gesetzten Ziele auch erreicht werden können.
- Intellectual Stimulation beschreibt, dass FK ihre Mitarbeiter zu innovativem Denken anregen, zur kritischen Betrachtung der bisherigen Vorhergehensweise und zur Anregung neue Wege zu suchen und zu erproben.
- Individualized Consideration beschreibt, dass FK sich als Coach verstehen, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter erkennen und diese systematisch fördern

Tabelle 2 stellt eine ausführliche Darstellung dieser 4 Ebenen dar, sowie beschreibt diese deren Mediatoren, Verhaltensweisen sowie die Auswirkungen auf die Konsequenzen/ Erfolge des entsprechenden Führungsverhaltens:

Tabelle 2: Dimensionen transformationaler Führung, Mediatoren, Moderatoren und Erfolgskriterien (Quelle: nach Bass, 1985; deutsche Übersetzung zitiert nach: Felfe, 2006, S.165)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kritisch muss jedoch auch das Risiko des Machtmissbrauchs betrachtet werden. Bass postuliert 1998 erstmalig den Begriff „pseudotransformational“. Dieser beschreibt Führung, der sich nicht an übergeordneten ethischen Prinzipien orientiert, sondern von den egoistischen Zielen der Führungskraft bestimmt ist. Diesen Führungskräften kann, im Gegenzug zu authentisch transformationalen nicht getraut werden, zudem findet hierbei keine Mitarbeiterentwicklung im Sinne des transformationalen Führungsstiles statt, sondern es werden gehorsame und devote Mitarbeiter „entwickelt“ (Vgl. Bass, 2002, S. 109). Empirisch konnte bisher nachgewiesen werden, dass es einen Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der moralischen

Urteilsbildung von Führungskräften gibt. Daraus entstand in den letzten Jahren die Forderung, welche sich auch etabliert hat, den transformationale Führung an ethischen Standards anzulehnen (Vgl. Turner et al., 2002, S. 304-311).

2.2.4 Erlernbarkeit und Förderung transformationaler Führung

In jüngsten Studien zu charismatischer und transformationaler Führung wurde beschrieben, dass diese inspirierende Wirkung die transformationale Führungskräfte haben, keine „göttliche Gnade“ darstellt, sondern dass diese durch gezielte Trainingsmaßnahmen entwickelt und verbessert werden können (Vgl. Frese et al., 2003, S. 671-698). Hinsichtlich welche Trainingsmaßnahmen und Inhalte die Anwendung und Effektivität das transformationalen Führungsstiles systematisch fördert, ist bis dato noch ein Forschungsbereich, der viele Fragen aufwirft (Vgl. Felfe, 2006a, S. 172). Ebenfalls beschäftigten sich Studien mit den unterschiedlichen Moderatoren und Kontexten die transformationale Führung fördern oder in ihrer Anwendung hemmen (Vgl. Herrmann et al., 2012, S. 70-86; Pundt et al., 2006, S. 108-119).

Diese Masterthesis soll dazu dienen, Kontextfaktoren zu identifizieren, die Einfluss auf Führungskräfte nehmen und diese daran hindern oder fördern den transformationalen Führungsstil im Verhalten zu implementieren und zu leben. Die Evaluation der Kontextfaktoren kann Anregungen für weitere Forschungen und der genaueren Untersuchung liefern.

Erfreulich hinsichtlich der Erlernbarkeit von transformationaler Führung ist, dass Conger bereits 1992 (S. 34) zu dem Schluss gekommen ist, dass:

“Leaders, [...] are born and made“.

2.2.5 Transaktionale Führung

Die transaktionale Führung basiert auf einem Austauschverhältnis zwischen der Führungskraft und dem Geführten. Dabei wird eine Zielvereinbarung herangezogen, in welcher klar aufgezeigt wird, welche Anstrengung oder Leistung vom Mitarbeiter, sowie welche Gegenleistung seitens des Unternehmens dafür zu erwarten ist. So werden klare Richtlinien im Sinne des „Quid pro quo“ ausgehandelt und vereinbart und nicht wie im Sinne transformationaler Führung darauf geachtet, die Bedürfnisse des Mitarbeiters auf ein höheres Niveau zu heben (Vgl. Kirchler, 2011, S. 478).

Transaktionale Führungskräfte akzeptieren diese bereits ausgehandelten Ziele und konzentrieren sich mehr auf das „wie“ als auf das „was“. Sie konzentrieren sich auf einen reibungslosen Ablauf von Prozessen, sowie um die Einhaltung der Qualitätsstandards. Bass (1985, S. 9) beschreibt dieses Verhalten wie folgt: „The transformational leader emphasizes what you can do for your country, the transactional leader on what your country can do for you“.

Empathie, Bewunderung oder gar Begeisterung für die Führungskraft bleiben bei transaktionaler Führung aus, da diese eher die emotionslose Übereinkunft im Vorfeld ausgehandelter Ziele und Richtlinien in den Vordergrund stellt. Transaktionale Führung basiert auf Reziprozität. Durch diesen nutzenorientierten Austausch von Leistung und Entlohnung entsteht in erster Linie eine extrinsische Motivation. Diese Art von Übereinkunft ist sicherlich zufriedenstellend und auch effektiv, was die nach wie vor verbreitete Anwendung dieses Führungsstiles unterstreicht. Langfristig jedoch hat dieser einen weniger positiven Effekt auf die Leistung und Motivation der Geführten, als die transformationale Führung, welche intrinsisch motiviert (Vgl. Kirchler, 2011, S. 479).

2.2.6 Multifactor Leadership Questionaire: Messung transformationaler Führung

Das Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) wurde entwickelt um die 9 Führungsstile des Full Range of Leadership (Kapitel 2.2.2) zu erfassen. Hauptgrund für die Entwicklung des MLQ bildeten qualitative Pilotstudien, bei welcher Offiziere gebeten wurden, transformationale Führungskräfte zu beschreiben, welchen sie im Laufe ihrer Berufslaufbahn begegneten. Über die Jahre fanden unzählige Anpassungen, Übersetzungen in die unterschiedlichsten Sprachen statt (Vgl. Avolio et al., 1999, S. 441-462). Im MLQ werden alle theoretisch angenommenen Führungsbausteine des Full Range of Leadership in einzelnen Rubriken im Fragebogen evaluiert. Dabei werden die in Tabelle 1 dargestellten Items - transformationale, transaktionale und Laissez Faire Führung - in unterschiedlichen Skalen dargestellt. Die Evaluation des Führungsverhaltens erfolgte durch die direkten Mitarbeiter der Führungskräfte die diese einschätzen. In der aktuellsten Version des MLQ von Felfe (2006b, S. 62) wurde diese zudem um die Selbstbeschreibung der Führungskraft erweitert. Dies sollte eine ganzheitlichere Betrachtung unterstützen.

2.2.7 Zusammenfassung

Transformationale Führung ist ein Führungsmodell, welches im ökonomischen und gesellschaftlichen Kontext immer mehr an Bedeutung gewinnt, sowie stark in den Fokus der Führungsforschung, als das Führungsmodell der Zukunft, gerutscht ist. Im Gegenzug zu transaktionaler Führung gilt die transformationale Führung, als inspirierende und motivierende Führung, bei welcher die Werte, Motive und Einstellungen der Geführten, „transformiert“ werden. In Metaanalysen konnte ein positiver Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Erfolgskriterien weitgehend bestätigt werden (Vgl. Judge/Piccolo, 2004, S. 755-768).

Eingebettet in das Full Range of Leadership Modell, messbar durch den MLQ (Vgl. Bass/Avolio, 1995), dreht sich die aktuelle Forschung gerade um die Evaluation der unterschiedlichsten Kontexte und Moderatoren, welche förderlich oder auch hinderlich für die Implementierung des transformationalen Führungsstiles sind. Ist einerseits die positive Wirkung transformationaler Führung auf Mitarbeiter, deren Leistungsbereitschaft und Commitment belegt worden, liegen bis heute wenige valide Ergebnisse für die Erklärung transformationaler Führung durch Persönlichkeitsmerkmale und intrapersonale Motive vor. Ein hohes Machtmotiv sowie den Wunsch andere zu beeinflussen postuliert House (1977) als Persönlichkeitsmerkmal charismatischer Führung.

Neueste Studien belegen zudem, dass der transformationale Führungsstil erlernbar ist (Kapitel 2.2.3). Dies ist gerade für Unternehmen im wirtschaftlichen Kontext eine wichtige Erkenntnis (Conger, 1992, S. 34). Dieses Wissen ermöglicht eine optimierte Gestaltung von Führungskräftetrainings, Coachings sowie die Forcierung dieser. Führungskräfte erleben durch die Weiterbildung einen erhöhten Selbstwert, kommunikative Fähigkeiten und Sinnerleben was zu einer „Transformation“ der eigenen Werte und Verhaltensweisen führt. Dadurch rückt der transaktionale Führungsstil in den Hintergrund, sowie treten neue Motive in den Vordergrund. Bei diesen stellt die Förderung der Mitarbeiter einen höheren Mehrwert dar, als die Verfolgung im Vorfeld vereinbarter Ziele.

2.3 Kontextbedingungen transformationaler Führung

Nach der Einordnung sowie Erläuterung transformationaler Führung in die Führungstheorien sowie Darstellung empirischer Befunde in Kapitel 2.2, folgt nun die Evaluierung unterschiedlicher Kontextbedingungen transformationaler Führung. Es werden deren Effekte auf Führungskräfte beleuchtet, sowie bezüglich Implementierung im Führungsalltag interpretiert. Dazu werden aktuelle empirische Studien herangezogen um Effekte von Persönlichkeitseigenschaften (2.3.1), kognitiven Fähigkeiten (2.3.2), Weiterbildung (2.3.3), sowie des Machtmotives (2.3.4) zu identifizieren und folgend Hypothesen abzuleiten. Die empirische Überprüfung dieser wird in Kapitel (3.) empirisch vorgestellt, in Kapitel 4 und 5 dargestellt sowie zusammengefasst um anschließend in Kapitel 6 Implikationen für Praxis ableiten zu können.

2.3.1 Effekte von Persönlichkeitseigenschaften (traits)

In einer Studie von Barrick und Mount 1993 (S. 111-118), an der 146 Manager teilnahmen, wurde festgestellt, dass signifikante Zusammenhänge zwischen den Persönlichkeitseigenschaften Gewissenhaftigkeit (.25) und Extraversion (.14) bestehen. Dies wurde in weiteren Studien bestätigt (Vgl. Judge et al., 2002). Je höher die Autonomie im Berufsalltag der Führungskraft war, umso höher waren diese Werte. Ebenfalls wurde in Studien nachgewiesen, dass bei erfolgreichen Führungskräften höhere Ausprägungen sämtlicher Big Five Faktoren (Abbildung 3) zu finden sind, als bei weniger Erfolgreichen (Vgl. Silverthorne, 2001, S. 303-309).

Judge und Bono haben 2000 (S. 755-768) in einer Studie den Zusammenhang zwischen den Big Five-Faktoren sowie transformationaler Führung untersucht. Die Datenbasis zu dieser Studie lieferten Führungskräfte aus 200 Organisationen. Überraschend war, dass es keine signifikanten Zusammenhänge zwischen emotionaler Stabilität und Gewissenhaftigkeit gab, sondern lediglich eine positive Korrelationen zwischen den Big Five Faktoren Verträglichkeit (. 21 - .28) sowie Extraversion ( = .14 - 0.24) aufgezeigt werden konnte. Auf Grund dieser Ergebnisse kamen die Autoren zum Schluss, dass transformationale Führung nicht als Trait Ansatz einzuordnen ist.

Spannend in diesem Kontext sind die Befunde einer der jüngsten Studien von Bono und Judge (2004, S. 901-910), die in einer Metaanalyse den Zusammenhang zwischen den Persönlichkeitsvariablen sowie transformationaler und transaktionaler Führung untersuchten. Dabei wurden die beschriebenen Dimensionen der Big Five Faktoren mit Variablen des transformationalen und transaktionalen Führungsstiles in Verbindung gebracht. Es konnten wiederum nur schwache Korrelationen der Big Five Faktoren mit transformationaler Führung festgestellt werden. Die Dimension Extraversion ( = .24) konnte als Einzige als positiver Indikator zur Voraussage des transformationalen Führungsstiles herangezogen werden. Die Varianzen bei intellektueller Stimulierung (5% und 6%) sowie individueller Mitarbeiterorientierung (4%) waren bei den Big Five Faktoren noch geringer als angenommen. Es konnte jedoch festgestellt werden, dass Charisma mit 12% ein wichtiger Faktor in der Wahrnehmung transformationalen Führungsverhaltens ist. Extraversion, Offenheit und Verträglichkeit spiegeln dieses am Stärksten wieder ( =.21-.24).

Obwohl der Einfluss der persönlichkeitsbezogenen Ansätze (Trait Approach) nicht allein für eine Ableitung von idealem Führungsverhalten herangezogen werden kann, so kann dieser dennoch Hinweise dafür liefern, welche Eigenschaften förderlich und hilfreich sein können, dass sich Führungskräfte in Richtung transformationalem Führungsverhalten entwickeln. Extraversion und Gewissenhaftigkeit werden deutliche positive Zusammenhänge mit dem Führungserfolg nachgewiesen. Neurotizismus steht in negativem Zusammenhang ( = -.17) mit Führungserfolg (Vgl. Judge et al., 2002, S. 765).

Abschließend und zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Persönlichkeit Einfluss auf den Führungserfolg hat, diesen jedoch nicht ausschließlich erklären kann (Vgl. Nerdinger et al., 2014, S. 87-88).

Tabelle 3: Meta-Analysis of the relationship between the Big Five Personality Traits and Leadership (Quelle: Nerdinger et al., 2014, S. 88, zitiert nach Judge et al, 2002, S. 771)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

k Anzahl der Korrelationen; N Zahl der Untersuchten, r korrigierte durchschnittliche Korrelationen

2.3.2 Effekte kognitiver Fähigkeiten / Intelligenz

Basierend auf den Forschungen von Bass bezüglich der Persönlichkeitseigenschaften, konnten Korrelationen zwischen Intelligenz sowie der transformationalen Führung festgestellt werden. Der Kontextfaktor Intelligenz wird dazu in folgende 3 Gruppen unterschieden (Bass, 2002, S. 110):

- kognitive Intelligenz
- soziale Intelligenz
- emotionale Intelligenz

Deren Zusammenhang lässt sich wie folgt beschreiben: „Emotional intelligence is the ability to use your emotions to help you solve problems and live a more effective life. Emotional intelligence without intelligence, or intelligence without emotional intelligence, is only part of the solution. The complete solution is the head working with the heart.” (Orme, 2001, S. 7)

In einer Studie von Hater und Bass (1988, S. 695-702) wurde eine Korrelation kognitiver Intelligenz sowie Schulbildung auf Maturaniveau festgestellt. Dabei wurde vor allem ein Zusammenhang zwischen Schulbildung, sowie den Skalen Charisma und inspirierende Motivation ( . 13 bis .16) aus dem MLQ festgestellt. In weiteren Studien, wurde bei Seekadetten und Kadetten aus dem Militärdienst Intelligenztests durchgeführt, um bei diesen die Anwendung transformationaler Führung vorherzusagen. Jedoch konnten keine statistisch relevanten Korrelationen festgestellt werden. Dies führten Hater und Bass jedoch auf fehlende Skalen kognitiver Fähigkeiten in den angewendeten Intelligenztests zurück. Sie merkten zudem an, dass dieser Bereich stärker untersucht werden müsse, um die Vorhersehbarkeit der transformationalen Führung zu ermöglichen und postulierten diesbezüglich: „A wider range of cognitive capabilities may be needed to obtain significant correlations with transformational leader behaviour“. (Bass, 2002, S. 110)

Judge, Colberg und Illies (2004, S. 542-552) führten eine metaanalytische Überprüfung von über 150 empirischen Untersuchungen durch, die den Zusammenhang von Führungserfolg und Intelligenz des Führers untersuchten. Sie konnten ebenfalls nur einen moderaten Zusammenhang zwischen diesen beiden Faktoren feststellen ( = .27). Als Ursache dafür erwägten die Autoren, dass es weniger auf die absolute Höhe der Intelligenz der Führungskraft ankommt, sondern vielmehr darauf, dass diese in Bezug auf die gestellten Aufgaben intelligenter ist, als die direkt Geführten. Persönlichkeitseigenschaften die in Kapitel 2.3.1 genannt wurden, spielen ebenfalls eine signifikante Rolle.

2.3.3 Weiterbildung als Kontextbedingung

„Leaders [..] are a combination of two schools of thought: they are born and made” (Conger, 1992, S. 33)

Die ursprüngliche Annahme, dass Leader geboren und nicht geformt werden, wird heute als widerlegt angesehen. Am heutigen Stand der Forschung herrscht Einigkeit darüber, dass kaum ein Mensch zum Leader geboren wird (Vgl. Bruch et al., 2012, S. 323). Aktuelle Forschungen beschreiben, dass transformationale Führung nur zu einem gewissen Teil auf dispositionelle Ursachen zurückzuführen ist. Sie schreiben den im gesellschaftlichen sowie unternehmerischen Umfeld erworbenen Kompetenzen eine erhöhte Gewichtigkeit zu. Bono und Judge (2004, S. 906) postulieren sogar: „transformational leadership can be learned“. Die Tatsache, dass sie davon ausgehen, dass transformationale Führung erlernt werden kann, öffnet neue Möglichkeiten für Unternehmen in Trainings und Weiterbildungen zu investieren, um dieses Führungsverhalten zu fördern und zu verankern.

Empirische Forschungen beschäftigen sich aktuell mit der Evaluierung von Methoden (Fallstudien, Rollenspiele) oder Settings (Coaching, Trainings in Bezug auf Verhalten und Kommunikation) die angewendet werden müssen, um eine effiziente Vermittlung des transformationalen Führungsstiles zu vermitteln. Damit soll sichergestellt werden, dass dieser auch in der Praxis umgesetzt werden kann (Vgl. Felfe, 2006a, S. 172).

Barling wies in einer Studie mit Führungskräften einer kanadischen Bank (N=20) nach, dass durch eine Kombination aus Einzelcoaching und Workshop eine Verbesserung des transformationalen Führungsstiles bewirkt werden konnte (Vgl. Barling et al., 1996, S. 827-832). In Bezug auf die Trainingsmethoden betonen Barling, Weber & Kalloway (1996, S. 827-832) wie wichtig es ist, dass es einen Nachweis über die Trainierbarkeit und Methoden gibt. Eine gezielte Verwendung des transformationalen Führungsstiles wäre ansonsten eingeschränkt, wenn es keinen Nachweis darüber gibt, dass dieser nicht geschult und trainiert werden kann.

In einer weiteren Studie von Kelloway, Barling und Helleur (2000, S. 145-149), die mit Führungskräften (N=40) durchgeführt wurde, konnten ebenfalls Verbesserungen des Führungsverhaltens nach Führungskräftetrainings nachgewiesen werden. Interessant an dieser Studie war, dass der Fokus auf die Wirksamkeit von Workshops und Beratungsgesprächen gelegt war, für die es 4 unterschiedliche Kontrollgruppen gab. Durchliefen die einen Workshops, die andere individuelle Beratungsgespräche, eine Gruppe beide Maßnahmen sowie die Kontrollgruppe keine, war am Ergebnis spannend, dass es keine merklichen Unterschiede zwischen den trainierten Gruppen, jedoch einen extremen zur Kontrollgruppe gab. Die Autoren postulieren, dass unter Anbetracht der Tatsache, dass kein Unterschied der Trainingsmaßnahme festzustellen war, der Trainingsfokus auf ökonomische Faktoren gelegt werden soll und kann, um mit Hilfe von Workshops kosteneffektiv eine breite Masse von Führungskräften anzusprechen.

2.3.4 Macht als Kontextbedingung

„Führung steht in einem Naheverhältnis zu Macht und Einfluss. Macht bedeutet die Möglichkeit, auf das Handeln anderer einzuwirken bzw. diese zu beeinflussen.“ (Kirchler, 2011, S. 415)

Die gezielte Einflussnahme auf Mitarbeiter ist ein Aspekt von Führung, um die organisationalen Ziele zu erreichen. Jedoch ist Macht durch eine asymmetrische Interaktionsbeziehung gekennzeichnet, in der die Mittel der Austauschpartner ungleich verteilt sind (Vgl. Fischer/Wiswede, 2009, S. 547).

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