Innovationscontrolling in Neuproduktentwicklungsprozessen. Das Stage-Gate-Prozessmodell

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Controllings

3. Innovationsmanagement
3.1 Innovationen
3.1.1 Innovationsprozess
3.1.2 Innovationseigenschaften
3.1.3 Innovationserfolg
3.1.4 Erfolgsfaktoren für Innovationen
3.2 Innovationscontrolling
3.2.1 Funktionen
3.2.2 Chancen und Risiken

4. Stage - Gate - Prozessmodell
4.1 Stage - Gate - Prozessmodell der zweiten Generation
4.1.1 Entdeckung und erstes Tor
4.1.2 Bestimmung der Reichweite und zweites Tor
4.1.3 Rahmen abstecken und drittes Tor
4.1.4 Entwicklung und viertes Tor
4.1.5 Testen und Validieren und fünftes Tor
4.1.6 Markteinführung und Rückblick nach dem Markteintritt
4.2 Weiterentwicklungen in der dritten Generation

5. Innovationscontrolling im Stage - Gate - Prozessmodell
5.1 Planungsfunktion
5.2 Kontrollfunktion
5.3 Informationsfunktion
5.4 Koordinationsfunktion

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Basisaufgaben des Innovationsprozesses

Abbildung 2: Magisches Zieldreieck

Abbildung 3: Zielgrößen der Innovationstätigkeit

Abbildung 4: Stage - Gate - Prozess der zweiten Generation

Abbildung 5: Entscheidungsfindung an den Toren

Abbildung 6: Abwandlung des Stage - Gate - Prozesses

Abbildung 7: Innovationscontrolling im Stage - Gate - Prozess

1. Einleitung

Die retrospektive Ermittlung von wirtschaftlichen Erfolgen einer Innovation kann ohne Komplikationen festgestellt werden. Sodass von einem ökonomischen Erfolg die Rede ist, wenn das innovierende Unternehmen einen Gewinn ermittelt. Infolgedessen kann es nicht die Absicht sein, die Innovationstätigkeit dem Zufall zu überlassen. Deswegen ist innerhalb des Unternehmens ein Innovationsmanagement einzurichten, welches sich mit der zielorientierten Steuerung dieser Innovationsaktivitäten befasst. Gleichermaßen ist in Verbindung mit einem funktionierenden Management auch ein entsprechendes Controlling zu gestalten. Angesichts des grundsätzlichen Akzeptanzproblems gegenüber dem Controlling, das oftmals mit dem Ruf als Kontrolleur zu kämpfen hat, bietet es sich an, die Rolle des Controllings innerhalb von Innovationsprozessen herauszustellen. Bekanntermaßen, insbesondere im Zusammenhang mit der Entwicklung von neuen Ideen wird eine entsprechende Kreativität assoziiert, die etwaige Freiheiten benötigt. Deswegen lautet das Thema dieser wissenschaftlichen Arbeit: Innovationscontrolling in Neuproduktentwicklungsprozessen.

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, die Anknüpfungspunkte für ein effektives und effizientes Innovationscontrolling bei Neuproduktentwicklungsprozessen zu identifizieren. Daher soll der Beitrag des Controllings phasenübergreifend im Stage - Gate - Prozessmodell anhand seiner Funktionen dargestellt werden. Gleichzeitig soll dabei auf eine ausführliche Betrachtung von geeigneten Kennzahlen und Instrumenten verzichtet werden.

Zunächst sollen dazu einige Grundgedanken zum Controlling und Innovationsmanagement deren Wesen konkretisieren. Anschließend findet eine detaillierte Klärung des Innovationsbegriffes statt, indem die verschiedenen Perspektiven verdeutlich werden, die zu einer genaueren Begriffsbestimmung führen. Dazu wird auch eine gesonderte Betrachtung vorgenommen, welche die Entstehung von Innovationen als einen Prozess definiert. Nachdem die wesentlichen Eigenschaften von Innovationen für eine betriebswirtschaftliche Steuerung vorgestellt wurden, werden anschließend die Erfolgsfaktoren und die Erfolgsermittlung von Innovationen diskutiert. Letztlich werden die Konzepte des Innovationscontrollings und des Stage - Gate - Prozessmodells zunächst einmal unabhängig voneinander vorgestellt, wobei im Anschluss eine Übertragung der Aufgaben des Innovationscontrollings auf den Produktentwicklungsprozess vollzogen wird. Die folgende Schlussbetrachtung soll die behandelten Ergebnisse dieser wissenschaftlichen Arbeit abrunden.

2. Grundlagen des Controllings

Die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden für Unternehmen zunehmend komplexer und müssen sich ständig diesen ausrichten. Die Globalisierung, Rechtsprechung und hohe Fixkostenbelastung seien nur einige von relevanten Einflussfaktoren. Ferner entsteht ein ansteigender Konkurrenzkampf zwischen Unternehmen, der möglichst kurze Zeiten für das Hervorbringen von Innovationen fordert. Das Controlling kann durch unterstützende Tätigkeiten für das Management diesen Entwicklungen entgegenwirken und eine Steigerung der Effizienz bewirken (Müller & Lachnit, 2012, S. 5).

Der Begriff „Controlling“ ist mit dem englischen Wort „control“ in Verbindung zu bringen, welches im betriebswirtschaftlichen Kontext die Steuerung von Prozessen bezeichnet (Horváth, 2011, S. 16). Dabei besteht zwischen Autoren keine Einigkeit für eine einheitliche Controllingkonzeption (Weber & Schäffer, 2008, S. 19). Fischer, Möller und Schultze (2015) verstehen Controlling „als zielorientierte Steuerung durch Information, Planung, Kontrolle und Koordination“ (S. 29). Zumal sämtliche Tätigkeiten das allgemeine Ziel verfolgen, die Rationalität der Unternehmensführung sicherzustellen (Weber & Schäffer, 2008, S. 42), um durch wirtschaftliche Erfolge die Existenz des Unternehmens zu sichern (Jung, 2014, S. 10). Deshalb ist das Controlling ein bedeutender Akteur im Managementprozess, da es eine Mitverantwortung am Unternehmensergebnis trägt (Weber & Schäfer, 2008, S. 19). Dementsprechend lässt sich die Tätigkeit des Controllings als Dienstleistung für das Management und Querschnittsfunktion klassifizieren (Ziegenbein, 2012, S. 36). Anschließend sollen die vom Controlling wahrgenommen Planungs-, Kontroll-, Informationsversorgungs- und Koordinationsaufgaben verdeutlicht werden.

In Planungsprozessen unterstützt das Controlling das Management durch die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen, welche vor allem einen finanziellen Bezug aufweisen. Demnach werden Entscheidungsalternativen für das Management aufgezeigt und insbesondere monetär bewertet. Das Controlling verfügt zur Bewältigung dieser Aufgabe vielfältige Methoden und Instrumente und agiert als funktionsübergreifender Planungsmoderator, der sämtliche entstehende Vorhaben kritisch hinterfragt und die einzelnen Planungsansätze systematisch verknüpft, um entsprechende Interdependenzen zu verhindern (Weber & Schäffer, 2008, S. 258ff.). Angesichts der erfolgssteigernden Wirkungen von Kontrollaufgaben in Unternehmen, kommt diesen einen erheblicher Stellenwert zu. Dadurch kann Einfluss auf das Verhalten der Beteiligten gewonnen werden, um zukünftig dieses zu verbessern. Allerdings müssen etwaige Kontrollaktivitäten transparent gestaltet werden, damit diese keine nachteiligen Auswirkungen verursachen. Das Controlling stellt im Rahmen der Kontrollfunktion die zu einem Zeitpunkt erreichten Werte den Zielgrößen gegenüber und beurteilt auftretende Abweichungen auf ihren Ursprung und deren Auswirkungen. Zusätzlich sind die ermittelten Konsequenzen auch auf ihre Zusammenhänge zu untersuchen. Gleichermaßen erfolgt die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen, um diesen Abweichungen entgegenzuwirken (Weber & Schäffer, 2008, S. 265ff.). Inmitten der Informationsfunktion befasst sich das Controlling mit der Bereitstellung von monetären und nicht - monetären Informationen, die zur Entscheidungsfindung benötigt werden. Demnach müssen Informationen ausgewählt, aufbereitet und verdichtet werden, die sich je nach Kenntnisstand der zu erreichenden Informationsnachfragenden unterscheiden, da die Informationsversorgung von technischen Mitarbeitern andere Anforderungen stellt, als die von Mitarbeitern mit wirtschaftswissenschaftlichem Hintergrund (Weber & Schäffer, 2008, S. 76ff.). Das Controlling sammelt somit bedeutende Informationen, welche Aufschluss über die Zielerreichung geben und erst mit dem Zielbezug für Entscheidungsgrundlagen aussagekräftig sind (Bauer, 2015, S. 16f.). Die Koordinationsfunktion des Controllings befasst sich mit der Abstimmung der Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsaufgaben. Sodass durch die Bereitstellung von Informationen der Planungs- und Kontrollaktivitäten, das Auftreten von personellen, sachlichen und zeitlichen Interdependenzen verhindert wird, um effiziente Arbeitsweisen zu ermöglichen (Ziegenbein, 2012, S. 229ff.).

Ein hinreichendes Management erfordert allerdings nicht nur eine systematische Steuerung auf der Ebene der Gesamtunternehmung, sondern muss sich in den entsprechenden Teilen des Unternehmens (z.B. Forschung und Entwicklung) auf spezifische Gegebenheiten anpassen. Somit obliegt es auch dem Controlling ein entsprechendes adäquates System für den jeweiligen Unternehmensbereich zu entwickeln. Dazu muss es angemessene Kennzahlen, Planungs- und Kontrollsysteme sowie Informationen bereitstellen (Müller & Lachnit, 2012, S. 32f.). Allerdings sollte eine entsprechende Koordination zwischen den einzelnen Funktionsbereichen und dem zentralen und dezentralen Controlling erfolgen, um entsprechende Interdependenzen auf Ebene der Gesamtunternehmung zu berücksichtigen (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann, & Pedell, 2013, S. 566f.).

3. Innovationsmanagement

Auf Grund der zunehmenden Relevanz von technologischen Entwicklungen und die internationale Ausweitung von wirtschaftlichen Belangen wird eine stetige Innovationstätigkeit von Unternehmen gefordert. Deswegen erfordert ein systematisches Vorgehen ein Innovationsmanagement (Franken & Franken, 2011, S. 192).

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen zum Begriff „Innovationsmanagement“ (Völker, Thome, & Schaaf, 2012, S. 22). Franken & Franken (2011) verstehen darunter: „Innovationsmanagement übernimmt alle strategischen und operativen Aufgaben zur Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen und zur Schaffung von dazu erforderlichen Rahmenbedingungen“ (S. 225). Dabei zielt die unternehmensübergreifende Involvierung aller Funktionsbereiche auf die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens durch einen wirtschaftlichen Erfolg der Innovationstätigkeit ab (Burmester & Vahs, 2005, S. 49ff.).

Das Innovationsmanagement ist somit verantwortlich für die Festlegung der strategischen Ausrichtung der Innovationstätigkeit, bei der erfolgsversprechende Innovationsfelder für die Unternehmung ausgewählt werden sollen. In Anbetracht dessen sind sämtliche Innovationsprojekte umzusetzen, welche eine Konformität zur festgelegten Innovationsstrategie aufweisen. Demnach ist das Innovationsmanagement auch mit der Entscheidungsfindung von verschiedenen Innovationsprojekten konfrontiert und sollte ausgewählte Vorhaben mit den erforderlichen Ressourcen versorgen. Letztlich sind durch das Innovationsmanagement sämtliche Prozesse der Innovationstätigkeit zu steuern und diesen einen bestmöglichen Handlungsrahmen zu gewährleisten, der eine bestmögliche Umsetzung der festgelegten Innovationsziele ermöglicht (Pleschak & Sabisch, 1996, S. 44f.).

3.1 Innovationen

Eine notwendige Voraussetzung für das Verständnis ist eine vorherige Begriffsbestimmung, was unter einer Innovation zu verstehen ist.

In der Literatur existiert dabei keine einheitliche Begriffsbestimmung. Der Begriff „Innovation“ hat seine Herkunft aus dem Lateinischen von „novus“ und „innovatio“. Damit geht es um etwas „Neues“ oder um eine „Erneuerung“ (Völker et al., 2012, S. 18). Bender & Schuh (2012) betonen: „Für das Vorliegen einer echten Innovation ist somit die erfolgreiche Umsetzung im Markt ausschlaggebend.“ (S. 2). Dahingegen findet sich häufig eine Abgrenzung zur Invention, welche lediglich „die im Ergebnis von Forschung und Entwicklung entstandene erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung“ bekundet (Pleschak & Sabisch, 1996, S. 6). Folglich ist eine erfolgreiche Innovation, die Verwirklichung einer Invention, wenn diese durch Verbesserung vorhandener Problemlösungen, einen Wettbewerbsvorteil erzielt (Tintelnot, 1999, S. 2ff.).

Zur näheren Konkretisierung des Innovationsbegriffs bietet sich eine Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich an, die beantworten soll, was an der Innovation neu ist. Im Folgenden wird zwischen Produktinnovationen, Prozessinnovationen, soziale und organisatorische Innovationen unterschieden (Burmester & Vahs, 2005, S. 72):

- Eine Produktinnovation ist das Angebot von materiellen Produkten oder immateriellen Dienstleistungen auf dem Markt, bei der die Befriedigung der Kundenbedürfnisse und der Ausbau der Marktstellung im Vordergrund steht (Franken & Franken, 2011, S. 194). Durch die Produktinnovation soll der Käufer eine neue Funktion, oder eine bereits bekannte Funktion in origineller Weise erfüllen können. Gleichermaßen kann die Effizienzverbesserung einer Funktionserfüllung mit gegebenen Mittel oder Methoden, auch als eine Produktinnovation klassifiziert werden (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 5).
- Prozessinnovationen betreffen ausgewählte Unternehmensprozesse, bei denen Abläufe durch veränderte Faktorenkombinationen effizienter gestaltet werden sollen (Franken & Franken, 2011, S. 196). Das Ergebnis sollte eine Kostensenkung, Qualitätssteigerung, Erhöhung der Sicherheit oder Schnelligkeit sein (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 5). Somit besteht eine Verbindung zu Produktinnovationen, wodurch z.B. die Produktqualität durch innovative Prozesse gesteigert werden kann (Burmester & Vahs, 2005, S. 77).
- Sozialinnovationen zielen ausschließlich auf die Arbeitnehmer im Unternehmen ab. Dabei sollen die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter durch eine Veränderung der Arbeitsbedingungen oder der Unternehmenskultur befriedigt werden, um die Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Etwaige Maßnahmen können auch Fortbildungsmaßnahmen beinhalten (Wahren, 2004, S. 20).
- Bei organisatorischen Innovationen soll die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen effizienter gestaltet werden. Das Ziel ist die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Organisationseinheiten zu verbessern (Wahren, 2004, S. 20).

Im weiteren Verlauf soll vorwiegend auf Produktinnovationen eingegangen werden. Nachdem eine Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich von Innovationen vorgenommen wurde, ist es notwendig den Umfang der Neuartigkeit zu betrachten (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 12). Dementsprechend wird eine Unterscheidung zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen vorgenommen (Pleschak & Sabisch, 1996, S. 3):

- Radikale Innovationen kennzeichnen sich durch eine hohe Zweck - Mittel Kombination. Das bedeutet, dass das Mittel oder die Methode zur Zweckerfüllung und der zu erfüllende Zweck, einen hohen Grad an Neuartigkeit besitzt. Ebenfalls sind radikale Innovationen durch ein hohes Risiko verbunden, da sie in der Regel einen neuen Markt schaffen (Noé, 2013, S. 2f.). Allerdings bietet sich dadurch auch die Chance eine vorläufige Monopolstellung und einen Imagegewinn zu generieren (Franken & Franken, 2011, S. 204).
- Inkrementelle Innovationen werden in bereits bekannten Märkten und mit bekannten Technologien durchgeführt. Sie kennzeichnen sich durch ein geringes Risiko und zielen auf die Verbesserung einer Funktionserfüllung ab (Franken & Franken, 2011, S. 204).

Aufbauend darauf unterscheiden Hauschildt & Salomo (2011, S. 18) noch die subjektive Dimension, welche die Neuartigkeit aus der Perspektive von Subjekten erfasst. Hierbei werden zwischen einzelnen Personen, Branchen, Ländern oder der Menschheit differenziert. Eine ausführlichere Betrachtung ist in dieser Arbeit allerdings nicht notwendig.

3.1.1 Innovationsprozess

Nachdem eine objektorientierte Sichtweise zum Innovationsbegriff vorgenommen wurde (Tintelnot, 1999, S. 2), besteht darauf aufbauend die Möglichkeit die Innovation als Prozess zu betrachten. Hierbei spalten sich die Meinungen zu Art und Umfang der einzelnen Phasen (Stippel, 1999, S. 18f.). In der Praxis existiert somit eine Vielzahl von möglichen Innovationsprozessen, welche sich anhand ihres Abstraktionsniveaus und ihrer Spezialisierung auf bestimmte Gegebenheiten unterscheiden (Burmester & Vahs, 2005, S. 85). Folglich werden z.B. nach Brockhoff (1994, S. 28f.) sämtliche Tätigkeiten und Ergebnisse von der Idee bis zur Markteinführung in den Prozess miteinbezogen. Hauschildt & Salomo (2011, S. 21) hingegen betrachten den Innovationsprozess erst bei vollzogener Diffusion in den Markt als abgeschlossen. In Anbetracht der Vielfalt der Prozesse, sind der folgenden Abbildung die Basisaufgaben für einen Produktinnovationsprozess nach Specht & Gerhard (1991) zu entnehmen, welche allesamt im Zeitverlauf zu erledigen sind:

Demnach muss im Produktinnovationsprozess das Aufzeigen von Problemen und dadurch resultierenden Chancen im Markt erfolgen, um überhaupt eine Problemlösung erstellen zu können. Daneben muss ein Konzept zur Produktplanung entstehen, welches die grundlegenden Aspekte zur Problemlösung und zur strategischen Ausrichtung des Produkts enthalten soll. Unter der Neuproduktentwicklung ist die Entwicklung des Produktkonzepts zu Prototypen zu verstehen. Nach erfolgreicher Entwicklung beginnt die Produktion, welche schließlich mit der Erarbeitung von Plänen der Markteinführung und letztendlich dem Angebot auf dem Markt einhergeht. Letztlich seien allerdings die einzelnen Basisaufgaben durch auftretende Interdependenzen und Iterationen gekennzeichnet (Specht & Gerhard, 1999, S. 221f.). Die erläuterten Aufgaben besitzen dabei eine Ähnlichkeit mit dem Stage - Gate - Prozessmodell aus dem vierten Kapitel. Grundsätzlich soll die Einführung von Innovationsprozessen für eine geregelte Innovationstätigkeit aufkommen, jedoch wird oft, durch die Besonderheit von Innovationen, ein Ausbruch dieser Strukturen erfolgen. Dieses könnten z.B. Phasenüberlappungen sein (Bösch, 2004, S. 536). Deswegen werden im folgenden die Besonderheiten von Innovationen gekennzeichnet.

3.1.2 Innovationseigenschaften

Innovationen sind im betriebswirtschaftlichen Kontext als Investitionen anzusehen, denn diese benötigen anfangs erhebliche finanzielle Mittel, die oftmals auch nicht auf ein physisches Objekt zurückführbar sind. Dahingegen sind die Einnahmen an zukünftige Erwartungen geknüpft, die oftmals unter einem Betrachtungszeitraum von mehreren Jahren diese Einnahmen prognostizieren. Dadurch kann es zu entsprechenden Abweichungen in der Realität kommen (Littkemann, 2005b, S. 14, zitiert nach Hauschildt, 1992, S. 53f.).

Insbesondere zu Beginn des Innovationsprozesses ist das zu erwartende Ergebnis von fehlenden bzw. unsicheren Informationen gekennzeichnet, wodurch eine hohe Unsicherheit entsteht. Hierbei fehlen oft wesentliche Auskünfte über die entstehenden Kosten und den externen Rahmenbedingungen bei Markteinführung. In Anbetracht von unbestimmten Entwicklungszeiten (Franken & Franken, 2011, S. 212), weist die Entwicklung von Innovationen oftmals eine erhebliche zeitliche Dauer auf (Littkemann, 2005b, S. 14, zitiert nach Hauschildt, 1992, S. 53f.). Andererseits wird allerdings durch die kurzen Produktlebenszyklen ein kurzzeitiger Entwicklungszeitraum gefordert (Barthel, 2001, S. 37). Somit können Veränderungen im externen Unternehmensumfeld den Erfolg von Innovationen maßgeblich beeinflussen. Aber auch die Einführung von unbekannten Methoden oder Materialien in der Produktion können beeinträchtigend wirken (Franken & Franken, 2011, S. 212). Gleichermaßen zeichnen sich einige Produktinnovationen insbesondere durch die Integration vielfältiger technischer Systeme aus (Barthel, 2001, S. 32), bei denen einzelne Innovationstätigkeiten durch fremde Anbieter erfolgen können (Tintelnot, 1999, S. 9). Deswegen beinhalten Innovationen eine wesentliche Komplexität, die sich aus der Veränderlichkeit der externen Rahmenbedingungen und der Kompliziertheit in der Umsetzung ergibt (Burmester & Vahs, 2005, S. 53). Weiterhin erwachsen die Erfolge einer Innovation häufig nur in Verbindung mit bestimmten Kernkompetenzen des Unternehmens (Littkemann, 2005b, S. 14, zitiert nach Hauschildt, 1992, S. 53f.). Zudem begünstigt die im Innovationsprozess herrschende Unbestimmtheit das Auftreten von Konflikten, bei denen z.B. Meinungsverschiedenheiten zur Innovationsattraktivität entstehen können (Burmester & Vahs, 2005, S. 54).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass mit zunehmenden Neuheitsgrad einer Innovation die Innovationstätigkeit von einer steigenden Unsicherheit gekennzeichnet ist. Eine steigende Komplexität hat ebenfalls negative Auswirkungen auf das Risiko. Jedoch wirken auftretende Konflikte erst ab einem bestimmten Maß beeinträchtigend, da ein geringfügiger Interessenkonflikt zwischen den Beteiligten den geforderten Problemlösungsprozess zur Innovationsfindung herantreibt (Burmester & Vahs, 2005, S. 56).

3.1.3 Innovationserfolg

Letztlich sollte mit der Innovationstätigkeit eine Steigerung des Umsatzes oder Gewinns einhergehen. Sollte dieses nicht der Fall sein, würde man von einer nicht erfolgreichen Innovation sprechen. Allerdings gestaltet sich hier ein Erfolg oder Misserfolg mehrteilig. Demnach können ökonomisch nicht erfolgreiche Produkte einen technischen oder sonstigen Nutzen stiften. Hierbei seien z.B. die Verbesserung von technischem Fachwissen oder der Imagegewinn durch umweltfreundliche Produkte genannt (Bösch, 2004, S. 546).

Das Problem ist, dass Informationen über vergangene Innovationen bei der zukünftigen Innovationstätigkeit unerheblich sind. Das Management hat eine zukunftsorientierte Sicht und muss im Hinblick auf den Innovationserfolg einen Einfluss auf diese Perspektive ausüben. Folglich sollte beim Eintreten von Zweifeln bezüglich der Innovationsattraktivität gewissenhaft mit vorhandenen Ressourcen umgegangen werden (Littkemann, 2005b, S. 22). In Anbetracht dessen, soll im Folgenden das Magische Zieldreieck dargestellt werden:

Hierbei ergibt sich das Resultat der Innovationsarbeit aus dem erzielten Kundennutzen und der Qualität in Verbindung mit dem dafür benötigten Aufwand und Zeitraum. Etwaige Relationen (Effizienz, Intensität und Produktivität) müssen dabei stets eine gewisse Verhältnismäßigkeit aufweisen, während das Ziel der Innovationstätigkeit in der komplementären Verbesserung der drei Dimension besteht (Pleschak & Sabisch, 1996, S. 9). So können beispielsweise die Ergebnisse mit dem dafür benötigten Aufwand verglichen werden (Effizienz). Beispielsweise könnten die Qualität und die Kosten verglichen werden. Dementsprechend ist zur Optimierung deren Verhältnis entweder eine Qualitätsverbesserung oder eine Kostensenkung notwendig. Anderweitig kann die benötigte Zeit in Relation zur Qualität oder zum Kundennutzen gestellt werden (Produktivität). So steigert ein kurzer Zeitraum bis zur Markteinführung die Chancen für einen Erfolg. Schlussendlich muss der erbrachte Aufwand auch im Verhältnis zur benötigten Zeit stehen (Burmester & Vahs, 2005, S. 62).

Abgesehen davon, gewinnen auch qualitative Faktoren an Bedeutung. Somit ist es erforderlich im Unternehmen den stetigen Veränderungen der Märkte, Kundenwünschen und technischem Fortschritt gerecht zu werden. So ist auch eine beachtliche Qualifikation der Mitarbeiter erforderlich, welche die notwendigen Kompetenzen zur Problemlösung besitzen sollten, um eine wirksame Innovationstätigkeit durchführen zu können (Burmester & Vahs, 2005, S. 62f.). Sodass neben der Gewinnerzielungsabsicht der Unternehmung, noch andere Zielgrößen berücksichtigt werden müssen (Franken & Franken, 2011, S. 217). In der folgenden Abbildung sind beispielhafte Zielgrößen für die Innovationstätigkeit dargestellt, welche ein all umfassendes Zielsystem mit quantitativen und qualitativen Größen ergeben.

Zusammenfassend bedeutet ein Innovationserfolg allerdings vor allem ökonomischer Erfolg, denn auf lange Sicht muss der Gesamtnutzen von Innovationen einen finanziellen Beitrag leisten (Stern & Jaberg, 2003, S. 6). Anderweitige Zielgrößen können als Ausgangspunkt oder Indikator für wirtschaftliche Erfolge gesehen werden (Littkemann, 2005b, S. 260). So bietet es sich an, im nächsten Kapitel die Faktoren herauszustellen, welche zum Erfolg von Innovationen führen.

3.1.4 Erfolgsfaktoren für Innovationen

Die Erfolgsfaktorenforschung erfuhr im Jahr 1979 eine bedeutsame Anerkennung durch eine Studie „NewProd“ von Elko J. Kleinschmidt und Robert G. Cooper. Seitdem beschäftigen sich zahlreiche Wissenschaftler, die Erfolgsfaktoren für Unternehmen empirisch zu belegen (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 31). Auf Grund der Vielzahl von unterschiedlichen Konzepten sind im Folgenden die Kernpunkte von Noé (2013, S. 47ff.) erläutert:

Bekanntlich sollte eine zeitgemäße und aufgeschlossene Unternehmenskultur, der Innovationstätigkeit einen Handlungsrahmen gewährleisten, welche durch eine ausgeprägte Vision verstärkt wird. Diese soll den Innovationsträgern eine fundamentale Richtung bieten. Weiterhin ist es von Bedeutung, eine Problemlösungsfähigkeit zu entwickeln, welche zuerst Probleme erkennt und erst anschließend notwendige Abläufe in die Wege leitet. Hierbei soll das Wissen und die Fähigkeiten der Arbeitnehmer zum Einsatz kommen, welche durch eine zielgerichtete Steuerung nutzbar gemacht werden sollen. Etwaige auftretende Umsetzungsfehler bieten einen Meilenstein, um aus diesen zu lernen. Folglich sollte sich eine Lernkultur im Unternehmen verankern. Ebenfalls ist es Aufgabe der Führungskräfte, für den notwendigen Freiraum der Mitarbeiter zu sorgen, um die Kreativität zur Problemlösung aufrechtzuerhalten.

In Kontrast dazu, soll das Fehlen von Innovationsstrategien und Innovationszielen eher innovationshemmend wirken. So benötigen Führungskräfte Informationen zur Steuerung von Innovationsprozessen, um eine erfolgreiche Umsetzung dieser zu gewährleisten. Ebenso müssen finanzielle, personelle und materielle Ressourcen adäquat zur Verfügung gestellt werden (Wahren, 2004, S. 32), um insbesondere die Markteinführung zeitgerecht zu vollziehen (Burmester & Vahs, 2005, S. 389). Weiterhin können auch etwaige Abstimmungs- und Kommunikationsprobleme zwischen den beteiligten Funktionsbereichen gefährdend wirken. Hierbei sind Rahmenbedingungen und Ziele miteingeschlossen. Unvermeidlich bei Innovationen ist die Sammlung und Aufbereitung von Informationen, um Konsequenzen von internen und externen Rahmenbedingungen bei der Innovationstätigkeit zu berücksichtigen (Wahren, 2004, S. 32). Allerdings kann durch etwaige Planungsinstrumente hierbei Unterstützung geleistet werden (Burmester & Vahs, 2005, S. 389).

Letztlich beeinflusst eine Vielzahl von Faktoren den Erfolg eines Unternehmens (Kaschny, Nolden, & Schreuder, 2015, S. 8). Stern & Jaberg (2003, S. 8) bezweifeln generelle Handlungsweisen für einen allgemeinen Innovationserfolg in der Gesamtheit von Branchen oder Unternehmen formulieren zu können. Dennoch bekräftigen diese die Ansicht, Erfolgsfaktoren für einzelne Unternehmen herausstellen zu können. Ergänzend ist Disselkamp (2012, S. 60) der Meinung, der Innovationserfolg liegt im Verantwortungsbereich eines hinreichenden Innovationsmanagements. Schließlich liegt es am Innovationsmanagement aussagekräftige, erfolgsorientierte Messgrößen festzulegen (Kaschny et al., 2015, S. 9), welche derartige Erfolgsfaktoren kennzeichnen können und notwendige Anpassungen frühzeitig im Unternehmen aufzeigen lassen (Stern & Jaberg, 2003, S. 8).

3.2 Innovationscontrolling

Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement als betriebswirtschaftlicher Berater bei der Erfüllung seiner Aufgaben in Innovationsprozessen (Stippel, 1999, S. 39). Damit ist es in sämtliche Tätigkeiten von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung involviert (Müller - Stewens, 2015, S. 347). Das Innovationscontrolling befasst sich mit der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Koordination der Innovationsaktivitäten, um das Innovationsmanagement bei der Zielerreichung, bestmöglichen Umsetzung (Effizienz) und Verbesserung dieser zu entlasten (Schuh, Arnoscht, & Schiffer, 2012, S. 251). Müller - Stewens (2015) versteht unter Innovationscontrolling: „[…] die funktionsübergreifende Steuerung von Innovationsaktivitäten im Hinblick auf die organisationale Zielerreichung, unter Berücksichtigung der Marktbedingungen sowie der ökonomischen Zieldimension.“ (S. 347). Dabei werden im Folgenden die im zweiten Kapitel betrachteten Planungs-, Kontroll-, Informationsversorgungs- und Koordinationsaufgaben auf die Innovationstätigkeit spezifiziert.

3.2.1 Funktionen

Das Innovationscontrolling unterstützt das Management und die involvierten Funktionsbereiche bei der Planung der Innovationsaktivitäten. Der Fokus liegt dabei auf wirtschaftlichen Zielgrößen, beinhaltet aber auch die technischen und zeitlichen (Burmester & Vahs, 2005, S. 286). Auf zeitlicher Ebene werden zum einen strategische Zielsetzungen festgelegt, die eine grundlegende Richtung der Innovationen Innovationstätigkeiten vorgeben. Zum anderen werden Ziele auf operativer Ebene formuliert, die insbesondere die Umsetzung der Innovationsarbeit betreffen. Dazu werden finanzielle, materielle, personelle und zeitliche Zielgrößen vereinbart (Seegy, 2015, S. 110). Ferner obliegt es dem Controlling, sämtliche Strategien und Teilpläne auf Unstimmigkeiten zu überprüfen, um auftretende Konflikte zu vermeiden. Hierbei sind insbesondere die Konsequenzen der gewählten Innovationsstrategie auf die finanzielle Planung durch das Controlling aufzuzeigen (Weber & Vinkemeier, 2007, S. 26). Die finanzielle Planung bildet nämlich die Grundlage für die einzelnen Budgets und damit auch für die finanziellen Ressourcen der Innovationstätigkeit (Tkotz, Munck, & Gleich, 2015, S. 39). So sind auf Projektebene ebenfalls angemessene Ziele zu formulieren, die Aufschluss über die Qualität, Kosten und Zeit der Ausführung geben und dazu helfen, den Projekterfolg beurteilen zu können. Diese Projektziele sind auch den Zielen der Innovationsstrategie gegenüberzustellen (Oertelt, 2009, S. 168). Die Zielbildung gestaltet sich auf Grund der Zukunftsorientierung und der Unsicherheit von Innovationen als eine Herausforderung, welche sich im Zeitverlauf auch Veränderungen unterziehen kann (Littkemann, 2005b, S. 165ff.). Hingegen ist das Controlling mit der Planung vertraut und könnte einen essentiellen Beitrag bei der Planungsunterstützung leisten (Weber & Vinkemeier, 2007, S. 26).

Des Weiteren werden sämtliche Maßnahmen im Innovationsprozess auf ihre Zielerreichung überprüft. Dabei werden Abweichungsanalysen und Gegenmaßnahmen durchgeführt. Auf Projektebene wird insbesondere die Einhaltung der Kosten, Zeit und Qualität inspiziert (Burmester & Vahs, 2005, S. 286). Das Besondere liegt darin, dass jeder dieser Faktoren einen unterschiedlichen Beitrag zur Erfüllung bzw. zur Nichterfüllung des Gesamterfolgs des Innovationsprojekts leistet. Infolgedessen ist diesen eine entsprechende Gewichtung zuzuteilen (Stippel, 1999, S. 239). Ebenfalls muss die Effizienz der Innovationstätigkeit im Verhältnis mit deren Effektivität stehen. Das bedeutet, dass eine Relation zwischen den Zielen der Innovationsprojekte und einem entsprechenden Kundennutzen besteht (Oertelt, 2009, S. 169). So erfordern derartige Vergleiche auch, eine ständige Überprüfung der Prämissen, welche der Planung zu Grunde liegen. Das Innovationscontrolling nimmt sämtliche Veränderungen der Rahmenbedingungen auf und beurteilt ihre Auswirkung auf jegliche getroffenen Prämissen. Das Resultat stellt eine Bewertung dar, inwiefern eine Gefährdung der Innovationsprojekte und der Innovationsstrategie vorhanden ist (Weber & Vinkemeier, 2007, S. 27). Nach der Markteinführung hat das Innovationscontrolling die Aufgabe den Innovationserfolg zu einem angemessen Zeitpunkt durch angebrachte Messgrößen festzustellen (Littkemann, 2005b, S. 254ff.).

Weiterhin versorgt das Innovationscontrolling das Management und die involvierten Funktionsbereiche mit Informationen, die aufbereitet und verdichtet werden müssen. Der Erwerb der wesentlichen Informationen ist zum richtigen Zeitpunkt beim Empfänger sicherzustellen, welche eventuell für technisch orientierte Mitarbeiter einer spezifischen Erklärung von betriebswirtschaftlichen Inhalten bedarf (Burmester & Vahs, 2005, S. 286). Auf Grund der Zukunftsorientierung von Innovationsprozessen sind vom Innovationscontrolling monetäre und vor allem nicht monetäre Größen zu erfassen. Sämtliche Informationsbereitstellung dient dazu, die Entscheidungsfällung von Innovationsakteuren zu erleichtern (Weber & Vinkemeier, 2007, S. 31f.). Durch den Zugriff des Innovationscontrollings auf die Daten vergangener Innovationsprojekte kann ein Vergleich der Innovationsprozesse vorgenommen werden und etwaige Verbesserungsvorschläge für zukünftige Innovationsprozesse vorgelegt werden (Littkemann, 2005b, S. 44). Das endgültige Ziel ist die Etablierung eines angebrachten Berichtssystems für Innovationsprozesse im Unternehmen (Burmester & Vahs, 2005, S. 286).

Das Innovationscontrolling übernimmt ebenfalls die Koordinierung des Innovationsprozesses, der auf Grund der Involvierung von mehreren Unternehmensbereichen und der Komplexität der Innovationsaktivitäten einer erfordert. Somit kommt den Innovationscontrollern die Rolle als neutraler Berater zu Gute, welche als zentrale Schnittstelle zwischen sämtlichen Funktionsbereichen agieren. Insbesondere wenn mehrere Innovationsprojekte im Unternehmen bestehen, können Interdependenzen entstehen (Weber & Vinkemeier, 2007, S. 32f.), die eine Abstimmung von finanziellen, materiellen, personellen und zeitlichen Ressourcen erfordert, um einen effizienten Prozessverlauf gewährleisten zu können (Burmester & Vahs, 2005, S. 268).

3.2.2 Chancen und Risiken

Angesichts des noch existierenden grundsätzlichen Akzeptanzproblems gegenüber dem Controlling, können sich insbesondere beim Innovationscontrolling einige Komplikationen entwickeln. Demnach können sich vorwiegend bei technisch orientierten Mitarbeitern Widerstände bilden, die eine Störung der Zusammenarbeit bewirken. Diese könnten sich in ihrer Kreativität eingeschränkt fühlen, da diverse Daten zu Auswertungszwecken dem Innovationscontrolling bereitgestellt werden müssen (Kaschny et al., 2015, S. 371). Häufig wird argumentiert, dass bei einigen Daten die Verantwortlichkeiten ohnehin nicht adäquat zugeteilt werden können und eine entsprechende Transparenz fehlt. Nicht zuletzt könnten sich diese in der Erfassung von technischen Erfolgsgrößen benachteiligt fühlen, während die wirtschaftlichen Erfolgsgrößen hauptsächlich auf Prognosedaten beruhen. Demzufolge besteht grundsätzlich eine Unsicherheit des ermittelten wirtschaftlichen Erfolgs. Darüber hinaus ist die Implementierung eines speziellen Innovationscontrollings als Aufwand zu betrachten und sollte einen Abgleich mit dem erwarteten Nutzen erfahren. Folgendermaßen erfordert das System eine kontinuierliche Weiterentwicklung und damit entsprechenden Zeitaufwand, der in anderen Bereichen untergebracht werden könnte (Littkemann, 1998b, S. 1977).

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