Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, die Anknüpfungspunkte für ein effektives und effizientes Innovationscontrolling bei Neuproduktentwicklungsprozessen zu identifizieren. Daher soll der Beitrag des Controllings phasenübergreifend im Stage - Gate - Prozessmodell anhand seiner Funktionen dargestellt werden. Gleichzeitig soll dabei auf eine ausführliche Betrachtung von geeigneten Kennzahlen und Instrumenten verzichtet werden.
Die retrospektive Ermittlung von wirtschaftlichen Erfolgen einer Innovation kann ohne Komplikationen festgestellt werden. Sodass von einem ökonomischen Erfolg die Rede ist, wenn das innovierende Unternehmen einen Gewinn ermittelt. Infolgedessen kann es nicht die Absicht sein, die Innovationstätigkeit dem Zufall zu überlassen. Deswegen ist innerhalb des Unternehmens ein Innovationsmanagement einzurichten, welches sich mit der zielorientierten Steuerung dieser Innovationsaktivitäten befasst. Gleichermaßen ist in Verbindung mit einem funktionierenden Management auch ein entsprechendes Controlling zu gestalten.
Angesichts des grundsätzlichen Akzeptanzproblems gegenüber dem Controlling, das oftmals mit dem Ruf als Kontrolleur zu kämpfen hat, bietet es sich an, die Rolle des Controllings innerhalb von Innovationsprozessen herauszustellen. Bekanntermaßen, insbesondere im Zusammenhang mit der Entwicklung von neuen Ideen wird eine entsprechende Kreativität assoziiert, die etwaige Freiheiten benötigt. Deswegen lautet das Thema dieser wissenschaftlichen Arbeit: Innovationscontrolling in Neuproduktentwicklungsprozessen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des Controllings
3. Innovationsmanagement
3.1 Innovationen
3.1.1 Innovationsprozess
3.1.2 Innovationseigenschaften
3.1.3 Innovationserfolg
3.1.4 Erfolgsfaktoren für Innovationen
3.2 Innovationscontrolling
3.2.1 Funktionen
3.2.2 Chancen und Risiken
4. Stage - Gate - Prozessmodell
4.1 Stage - Gate - Prozessmodell der zweiten Generation
4.1.1 Entdeckung und erstes Tor
4.1.2 Bestimmung der Reichweite und zweites Tor
4.1.3 Rahmen abstecken und drittes Tor
4.1.4 Entwicklung und viertes Tor
4.1.5 Testen und Validieren und fünftes Tor
4.1.6 Markteinführung und Rückblick nach dem Markteintritt
4.2 Weiterentwicklungen in der dritten Generation
5. Innovationscontrolling im Stage - Gate - Prozessmodell
5.1 Planungsfunktion
5.2 Kontrollfunktion
5.3 Informationsfunktion
5.4 Koordinationsfunktion
6. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, Anknüpfungspunkte für ein effektives und effizientes Innovationscontrolling in Neuproduktentwicklungsprozessen zu identifizieren. Dabei wird untersucht, wie das Controlling das Innovationsmanagement durch seine spezifischen Funktionen phasenübergreifend innerhalb des Stage-Gate-Prozessmodells unterstützen kann, ohne den Fokus auf eine rein kennzahlen- und instrumentenorientierte Betrachtung zu legen.
- Grundlagen des Controllings und Innovationsmanagements
- Differenzierung und Eigenschaften von Innovationen
- Darstellung des Stage-Gate-Prozessmodells (zweite und dritte Generation)
- Integration des Innovationscontrollings in den Produktentwicklungsprozess
- Wahrnehmung der Planungs-, Kontroll-, Informations- und Koordinationsfunktion
- Bewertung von Erfolgsfaktoren und Risiken in Innovationsvorhaben
Auszug aus dem Buch
3.1.4 Erfolgsfaktoren für Innovationen
Die Erfolgsfaktorenforschung erfuhr im Jahr 1979 eine bedeutsame Anerkennung durch eine Studie „NewProd“ von Elko J. Kleinschmidt und Robert G. Cooper. Seitdem beschäftigen sich zahlreiche Wissenschaftler, die Erfolgsfaktoren für Unternehmen empirisch zu belegen (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 31). Auf Grund der Vielzahl von unterschiedlichen Konzepten sind im Folgenden die Kernpunkte von Noé (2013, S. 47ff.) erläutert:
Bekanntlich sollte eine zeitgemäße und aufgeschlossene Unternehmenskultur, der Innovationstätigkeit einen Handlungsrahmen gewährleisten, welche durch eine ausgeprägte Vision verstärkt wird. Diese soll den Innovationsträgern eine fundamentale Richtung bieten. Weiterhin ist es von Bedeutung, eine Problemlösungsfähigkeit zu entwickeln, welche zuerst Probleme erkennt und erst anschließend notwendige Abläufe in die Wege leitet. Hierbei soll das Wissen und die Fähigkeiten der Arbeitnehmer zum Einsatz kommen, welche durch eine zielgerichtete Steuerung nutzbar gemacht werden sollen. Etwaige auftretende Umsetzungsfehler bieten einen Meilenstein, um aus diesen zu lernen. Folglich sollte sich eine Lernkultur im Unternehmen verankern. Ebenfalls ist es Aufgabe der Führungskräfte, für den notwendigen Freiraum der Mitarbeiter zu sorgen, um die Kreativität zur Problemlösung aufrechtzuerhalten.
In Kontrast dazu, soll das Fehlen von Innovationsstrategien und Innovationszielen eher innovationshemmend wirken. So benötigen Führungskräfte Informationen zur Steuerung von Innovationsprozessen, um eine erfolgreiche Umsetzung dieser zu gewährleisten. Ebenso müssen finanzielle, personelle und materielle Ressourcen adäquat zur Verfügung gestellt werden (Wahren, 2004, S. 32), um insbesondere die Markteinführung zeitgerecht zu vollziehen (Burmester & Vahs, 2005, S. 389). Weiterhin können auch etwaige Abstimmungs- und Kommunikationsprobleme zwischen den beteiligten Funktionsbereichen gefährdend wirken. Hierbei sind Rahmenbedingungen und Ziele miteingeschlossen. Unvermeidlich bei Innovationen ist die Sammlung und Aufbereitung von Informationen, um Konsequenzen von internen und externen Rahmenbedingungen bei der Innovationstätigkeit zu berücksichtigen (Wahren, 2004, S. 32). Allerdings kann durch etwaige Planungsinstrumente hierbei Unterstützung geleistet werden (Burmester & Vahs, 2005, S. 389).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Notwendigkeit einer zielorientierten Steuerung von Innovationsaktivitäten ein und definiert das Thema sowie das Ziel der Arbeit.
2. Grundlagen des Controllings: Dieses Kapitel erläutert den Begriff und die verschiedenen Funktionen des Controllings in einem komplexen wirtschaftlichen Umfeld.
3. Innovationsmanagement: Hier werden Definitionen von Innovationen, deren Eigenschaften und Erfolgsfaktoren sowie die Rolle des Innovationscontrollings als beratende Funktion analysiert.
4. Stage - Gate - Prozessmodell: Dieses Kapitel beschreibt das von Robert G. Cooper entwickelte Prozessmodell zur systematischen Produktentwicklung in der zweiten und dritten Generation.
5. Innovationscontrolling im Stage - Gate - Prozessmodell: Dieser Hauptteil verknüpft die Controlling-Funktionen (Planung, Kontrolle, Information, Koordination) konkret mit den Phasen des Stage-Gate-Modells.
6. Schlussbetrachtung: Die Schlussbetrachtung resümiert die Ergebnisse der Arbeit und betont die Bedeutung einer strukturierten Innovationssteuerung für den Unternehmenserfolg.
Schlüsselwörter
Innovationscontrolling, Stage-Gate-Prozess, Innovationsmanagement, Produktinnovation, Planung, Kontrolle, Koordination, Informationsversorgung, Innovationserfolg, Erfolgsfaktoren, Unternehmenssteuerung, Innovationsstrategie, Prozessoptimierung, Ressourcenallokation, Neuproduktentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Integration des Controllings in Innovationsprozesse, konkret bei der Entwicklung neuer Produkte unter Anwendung des Stage-Gate-Modells.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit behandelt die Grundlagen des Controllings, die Theorie des Innovationsmanagements, die spezifischen Anforderungen an Innovationen und die praktische Anwendung der Stage-Gate-Methodik.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, Ansatzpunkte für ein effektives Innovationscontrolling zu finden, um Unternehmen bei der zielorientierten und wirtschaftlichen Steuerung ihrer Innovationsprojekte zu unterstützen.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und einer deskriptiven Darstellung existierender Controlling-Konzepte und Prozessmodelle im Kontext der Innovationsforschung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert, wie die vier Controlling-Kernfunktionen (Planung, Kontrolle, Information, Koordination) innerhalb der verschiedenen Phasen des Stage-Gate-Prozesses angewendet werden können.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Innovationscontrolling, Stage-Gate-Prozess, Innovationsmanagement und Produktentwicklung.
Wie unterscheidet sich die zweite von der dritten Generation des Stage-Gate-Modells?
Während die zweite Generation durch eine eher lineare und starre Abfolge definiert ist, ermöglicht die dritte Generation durch Modifikationen und überlappende Phasen eine dynamischere und an den Innovationsgrad angepasste Vorgehensweise.
Warum ist das Controlling bei der Innovationssteuerung oft mit Akzeptanzproblemen konfrontiert?
Oft wird das Controlling als reiner "Kontrolleur" wahrgenommen, der die notwendige Kreativität in Innovationsprozessen durch zu starke Bürokratie oder starre Zielvorgaben einschränkt.
Welche Rolle spielen die Gatekeeper im Prozess?
Gatekeeper sind bereichsübergreifende Entscheidungsträger, die an den "Toren" über den Fortgang, die Anpassung oder den Abbruch eines Innovationsprojekts entscheiden und notwendige Ressourcen freigeben.
- Citation du texte
- Kevin Sebastian Schega (Auteur), 2015, Innovationscontrolling in Neuproduktentwicklungsprozessen. Das Stage-Gate-Prozessmodell, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/334215
