War for Talent. Bindung von High Potentials


Hausarbeit, 2016

25 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen und Definitionen
2.1 Erläuterung des Begriffs The War for Talent
2.2 Begriffsdefinition High Potentials
2.3 Die demographische Entwicklung in Deutschland
2.4 Faktoren der Mitarbeiterbindung
2.4.1 Allgemeine Faktoren der Mitarbeiterbindung
2.4.2 Einflussfaktoren bei High Potentials
3 Instrumente zur Bindung von High Potentials
3.1 Job-Rotation
3.2 Schaffung eines optimalen Arbeitsumfeldes
3.3 Das Führungsverhalten der Vorgesetzten
3.4 Work-Life-Balance
3.5 Karrieremanagement
4 Fazit und Ausblick

IV Literaturverzeichnis

V Anhangsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Demographische Entwicklung der Industrieländer..

III Abkürzungsverzeichnis

HP...High Potentials

WLB.Work-Life-Balance

1 Einleitung

„In order to keep the pipeline full of talented people, almost all of the companies are starting to take nontraditional approaches to recruiting.“[1]

Mit diesen Worten von Ed Michaels, dem Direktor der amerikanischen Unternehmensberatung McKinsey, hat sich in den späten 1990er Jahren das Gewinnen und Binden von qualifizierten Nachwuchskräften für Unternehmen zu einem Managementthema von hoher Priorität entwickelt. InsbesondereMichaels, welcher im Rahmen einer Studie den Begriff „The War for Talent“ prägte sowie die demographische Entwicklung, nahmen einen maßgeblichen Einfluss auf die genannte Situation. Zudem hat sich im Rahmen dieser Lage die Bezeichnung „High Potentials“ entwickelt. Diese jungen Nachwuchstalente werden von Unternehmen dermaßen nachgefragt, dass von einem „Kampf um die Besten“ die Rede ist.[2]

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Bindung von High Potentials an ihre Unternehmen und hat das Ziel ein Konzept, beziehungsweise geeignete Instrumente zur Bindung dieser Mitarbeiterklasse zu präsentieren. Hierzu wird zunächst eine theoretische Grundlage geschaffen, indem die Begriffe „The War for Talent“ und „High Potentials“ definiert werden. Nach der Vorstellung der Definitionen befasst sich der Verfasser dieser Arbeit mit den Ursachen dieses Trends. Hierzu wird insbesondere auf die demographische Entwicklung und den Fachkräftemangel eingegangen, da diese als Hauptursachen für das schrumpfende Angebot an qualifizierten Arbeitnehmern gelten. Anschließend werden allgemeine Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung sowie Anforderungen von High Potentials an ihre Unternehmen vorgestellt. Grundlage dieses Kapitels sind zwei Studien, welche das Binden von High Potentials an ihre Unternehmen untersuchen. Anhand der ermittelten Einflussfaktoren von High Potentials werden geeignete Instrumente und Methoden vorgestellt, mit denen Unternehmen es gelingen kann, ihre High Potentials langfristig zu binden. Abschließenden wird im Fazit das Ergebnis der vorliegenden Arbeit zusammengefasst und diskutiert, inwieweit die Mitarbeiterbindung von High Potentials in Zukunft eine Rolle spielen wird.

2 Theoretische Grundlagen und Definitionen

Das folgende Kapitel bietet eine theoretische Einführung in den Bereich der Mitarbeiterbindung von High Potentials. Hierzu wird zunächst auf das Phänomen „The War for Talent“ eingegangen, und der Begriff High Potentials definiert. Anschließend umreißt der Verfasser dieser Arbeit die demographische Entwicklung in Deutschland, welche die maßgebliche Ursache für den hohen Stellenwert der Bindung von High Potentials darstellt. Abschließend werden die Faktoren der Mitarbeiterbindung anhand von zwei Studien aufgezeigt.

2.1 Erläuterung des Begriffs The War for Talent

Der Begriff „War for Talent“ wurde erstmals 1997 im Rahmen einer Studie von McKinsey verwendet und insbesondere durch dessen Direktor Ed Michaels nachhaltig geprägt. Diese Bezeichnung spiegelte die angespannte Situation der Unternehmen hinsichtlich der zunehmenden Verknappung derRessourcevon jungen Talenten, sogenannter High Potentials (Erläuterung s. Kapitel 2.2), wieder.[3]Nach Auffassung von Ed Michaels und weiterer Experten im Bereich des Personalmanagements stellen die High Potentials zukünftig die knappste Ressource und damit auch deren Bestehen am Markt dar.[4]So heißt es in der Studie von McKinsey:

„It is an inflection point that says that talent is now a critical driver of corporate performance and that a company ́s ability to attract, develop and retain talent will be a major competitive advantage far into the future.”[5]

In einer 2011 erschienenen Publikation von McKinsey wird beschrieben, dass sich der Begriff „War for Talent“ längst nicht mehr auf die Topabsolventen der Hochschulen, sondern auf alle für den Unternehmenserfolg kritischen Mitarbeitergruppen bezieht.[6]Als Ursachen für dieses Phänomen können der demographische Wandel, der zunehmende Wettbewerb oder der Wertewandel innerhalb der Gesellschaft herangezogen werden.[7]Da die demographische Entwicklung in Deutschland die Hauptursache für den Fachkräftemangel und den daraus resultierenden War for Talent ist, wird der Verfasser dieser Arbeit dieses Thema im Kapitel 2.3 näher beschreiben.

2.2 Begriffsdefinition High Potentials

Oftmals werden mit der Bezeichnung High Potentials (HP) junge, erfolgreiche Fach- und Führungskräfte bezeichnet, welche bereits im Rahmen ihres Studiums oder damit verknüpften Tätigkeiten besonders gute Leistungen hervorgebracht haben.[8]Größtenteils werden HP aus den Studiengängen des Wirtschaftsingenieurswesens, der Rechtswissenschaften oder aus dem wirtschaftlich geprägten Zweig gebildet.[9]High Performer, A-Performer oder Talents können hierfür als Synonyme verwendet werden.[10]

Eine Definition von HP wurde erstmals im September 2010 im Harvard Business Manager veröffentlicht. Grundlage der Begriffsdefinition war eine von Forschern des auf Talentmanagement spezialisierten International Consortium for Executive Development Research und der Harvard Business School Untersuchung. Hierzu wurden 45 global aktive Unternehmen darauf untersucht, wie diese ihre Toptalente identifizieren und fördern. Das Ergebnis dieser Studie ist folgende Definition:[11]

"High Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen."

Wenn im Zuge dieser Arbeit von High Potentials, High Performern, A-Performern oder Talents die Rede ist, erfolgt dieses auf Grundlage dieser Definition. Trotz dieser allgemeinen Definition beziehen Unternehmen eigene unternehmensspezifische Kriterien ein, weshalb es in der Praxis zu verschiedenen Definitionen kommen kann. Es ist davon auszugehen, dass bei Unternehmen etwa 10 bis 20 % des Personalbestands als High Potentials gelten.[12]

2.3 Die demographische Entwicklung in Deutschland

Wie in Kapitel 2.1 erwähnt gilt die demographische Entwicklung als Hauptursache für den Kampf um junge Talente (War for Talent). Der demographische Wandel in Form einer kleiner werdenden Gesellschaft ist insbesondere für die deutsche Volkswirtschaft problematisch. Speziell die sozialen Sicherungssysteme und die Arbeitsweilt sind betroffen.[13]

Daher kann die demographische Entwicklung als einen der dominierenden Megatrends gesehen werden, der mit dem daraus resultierenden Fachkräftemangel den Arbeitsmarkt in Deutschland auf dramatische Weise beeinflussen wird.[14]Eine Mehrheit von deutschen Unternehmen gibt an, dass der Fachkräftemangel auf den demographischen Wandel zurückzuführen ist.[15]Drei voneinander unabhängige Resultate bestimmen maßgeblich die Bevölkerungsentwicklung: eine rückläufige Geburtenrate (Fertilität), eine veränderte Sterberate (Mortalität) und die Zuwanderung (Migration).[16]Abbildung 1 zeigt die demographische Entwicklung in ausgewählten Industrieländern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Demographische Entwicklung der Industrieländer

(Quelle: Kirchgeorg/Lorbeer [2002], S. 1)

Angesichts der sowohl schrumpfenden als auch alternden Bevölkerung in Deutschland gewinnt das Zu- und Abwanderungsverhalten (Migration/Emigration) immer mehr an Bedeutung, da mit ihm die natürliche Bevölkerungsbewegung positiv beeinflusst werden kann. Dennoch offenbart sich, bei einer nach dem Bildungsstand differenzierten Betrachtung, ein alarmierender Trend, welcher sich aus der in Deutschland stattfindenden Emigration offenbart. Es ist festzustellen, dass es sich bei etwa 49% der Auswanderer um junge, hochqualifizierte Führungskräfte mit Hochschulabschluss und damit um High Potentials handelt. Mehr Anerkennung vom Arbeitgeber, ein höheres Einkommen sowie bessere Aufstiegsmöglichkeiten werden dabei als Beweggründe angegeben. Im Jahr 2012 lebten und arbeiteten rund 880.000 HP im Ausland. Dem gegenüber stehen lediglich 270.000 vergleichbar qualifizierte Zuwanderer.[17]

Neben dem demographischen Wandel, der den Trend des Fachkräftemangels anheizt, kommt das Phänomen der„Generation Y“der Geburtsjahrgänge 1980 bis 1995 hinzu. Junge Leute, die mit demGenYetikettiert werden, gelten oftmals als unentschlossen, aber dennoch fordernd. Ein richtiges Unternehmensimage und ein Unternehmensbranding sind für Betriebe ausschlaggebende Aspekte, um die Zielgruppe dieser Generation anzusprechen und bestenfalls als Mitarbeiter gewinnen zu können.[18]

Somit ist für Unternehmen die Bindung ihrer High Potentials von hoher Bedeutung. Insbesondere die demographische Entwicklung zeigt die Notwendigkeit dieser Maßnahme auf. Nachdem Begrifflichkeiten definiert und auf die demographische Entwicklung in Deutschland eingegangen wurde, dient das nachfolgende Kapitel als Einführung in die Theorie der Mitarbeiterbindung und beschreibt die Einflussfaktoren im Rahmen der Bindung von Mitarbeiter.

2.4 Faktoren der Mitarbeiterbindung

Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich mit den Faktoren der Mitarbeiterbindung (Retention Management). Hierzu wird der Verfasser dieser Arbeit zunächst auf die allgemeinen Faktoren eingehen. Im Anschluss werden die Einflussfaktoren, die zur Bindung von High Potentials beitragen, vorgestellt. Die Grundlage bilden dabei die Studien vonThomsowieKirchgeorgundLorbeer.

2.4.1 Allgemeine Faktoren der Mitarbeiterbindung

Einen Überblick über die wichtigsten Faktoren der Mitarbeiterbindung aus der Sicht der Personalverantwortlichen sowie der Arbeitnehmer bietet der „Talent Report“ von Towers Perrin aus dem Jahr 2004. Das Ziel der Studie war es, den Grad des Engagements in Unternehmen zu messen und Managementfaktoren zu identifizieren, mit denen sich das Motivations- und Engagementlevel der Mitarbeiter verbessern lassen.[19]Hierzu befragtePerrinrund 15.000 Mitarbeiter, die in kleinen, mittleren und Großunternehmen beschäftigt sind. Die Datenerhebung fand in Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Italien, Spanien und den Niederlanden statt. Hinsichtlich der wichtigsten Faktoren, die Mitarbeiter an ihre Unternehmen bindet, kamPerrinauf folgendes Ergebnis:[20]

1. Ausreichende Entscheidungsfreiheit
2. Vorgesetzter inspiriert durch seine Begeisterungsfähigkeit
3. Die Festlegung des individuellen Lohns und Gehalts ist nachvollziehbar
4. Work-Life-Balance
5. Ausgezeichnete Karrieremöglichkeiten
6. Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber
7. Klare gegenseitige Erwartungshaltung
8. Bereitstellung modernster Technologien
9. Klare und hilfreiche Informationen über Sozialleistungen
10. Vorgesetzter hilft Mitarbeitern, den Einfluss der eigenen Arbeit auf das Finanzergebnis des Unternehmens zu verstehen

Bei der Betrachtung dieser Rangliste fällt auf, dass ein angemessenes Gehalt keine tragende Rolle bezüglich der Mitarbeiterbindung spielt. Dieses Resultat deckt sich mitHerzbergs2-Faktoren-Theorie.Herzbergteilt Faktoren der Mitarbeitermotivation (trägt zur Mitarbeiterbindung bei) in Motivatoren und die Hygienefaktoren auf. Während Motivatoren Zufriedenheit generieren und damit die intrinschen Bedürfnisse befriedigen, beziehen sich Hygienefaktoren lediglich auf die extrinsischen Bedürfnisse. Damit tragen Hygienefaktoren zwar nicht zur Mitarbeiterzufriedenheit bei, jedoch können sie zur Unzufriedenheit führen, sobald diese nicht vorhanden sind.[21]Damit ist nach der Theorie vonHerzbergdie monetäre Leistung des Arbeitgebers lediglich ein „Hygiene Faktor“ und wird von Mitarbeitern als selbstverständlich betrachtet. Auch können leistungsbezogene Prämien zur Motivation beitragen, jedoch besteht die Gefahr eines Motivationsverlustes bei Wegfall dieser zusätzlichen Vergütung.[22]

Weiter gilt es,, die Einflussfaktoren, beziehungsweise Anreizsysteme der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit in materielle und immaterielle Faktoren zu unterteilen. Zu den materiellen Faktoren zählen beispielsweise das Gehalt, Bonusleistungen wie Firmenwagen, Gewinn- und Kapitalbeteiligungen sowie zusätzliche Versicherungsleistungen. Immaterielle Faktoren bestehen unter anderem aus persönlichen Freiräumen, sozialen Kontakten/Mitarbeiter, die Unternehmenskultur und der Führungsstil der Vorgesetzten.[23]

2.4.2 Einflussfaktoren bei High Potentials

Nachdem allgemeine Faktoren im Rahmen der Mitarbeiterbindung vorgestellt wurden, behandelt dieses Kapitel die Einflussfaktoren, die eine Rolle bei der Bindung von High Potentials spielen. Hierzu bezieht sich der Verfasser auf die Studie von Norbert Thom aus dem Jahr 2004.Thombefragte im Rahmen seiner Studie zum Retention Management über 500 High Potentials aus zwei Unternehmen. Unternehmen A (UA) ist in der Chemiebranche tätig, Unternehmen B (UB) ist ein Finanzdienstleister. Nachfolgend werden die Ergebnisse dieser Studie zusammengefasst.[24]

Ein entscheidender Aspekt, der bei der Auswahl des Arbeitgebers bei HP einen hohen Stellenwert besetzt, ist der Inhalt der Tätigkeit. Dieser Faktor deckt sich mit dem Ergebnis bezüglich der Befragung nach möglichen Kündigungsgründen. Hier überwiegt die Unzufriedenheit über den Arbeitsinhalt: UA: 70,1 %; UB: 72,2 %. Neben dem Inhalt der Arbeitstätigkeit, nehmen auch die Vorgesetzten und deren Verhalten eine bedeutende Position ein. Auch hier ist eine Übereinstimmung von möglichen Kündigungsgründen zu erkennen. Der Faktor „Führung“ wurde von Unternehmen A mit 48,1 % und von Unternehmen B mit 66,5 % als möglicher Kündigungsgrund gewichtet. Weitere wichtige Faktoren, die aus der Studie hervorgehen, sind „Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten“, „Unternehmenskultur“ und das Arbeitsumfeld, beziehungsweise der Faktor „Kollegen“.[25]

Weitere interessante Einblicke über Einflussfaktoren bei High Potentials bietet die Studie vonKirchgeorgundLorbeeraus dem Jahr 2002. Hierzu wurden 1.000 angehende Universitätsabsolventen befragt. In erster Linie galt es hierbei die Anforderungen, die HP an Unternehmen stellen, zu identifizieren und zu analysieren.[26]

[...]


[1] Michaels/Handfield-Jones/Axelrod [2001], S. 4.

[2] Vgl. Reich/Rojahn [2013], o. S.

[3] Vgl. Reich/Rojahn [2013], o. S.

[4] Vgl. Stoffel [2015] S. 5.

[5] Michaels/Handfield-Jones/Axelrod [2001], S. 9.

[6] Vgl. McKinsey Deutschland [2011], S. 9.

[7] Vgl. Absolventa [2013], o. S.

[8] Vgl. Stoffel [2015] S. 5.

[9] Vgl. Stock-Homburg [2011], S. 69.

[10] Vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod [2001], S. 2.

[11] Vgl. Hockling [2012], o. S.

[12] Vgl. Enaux [2010], S. 13.

[13] Vgl. Stoffel [2015] S. 10.

[14] Vgl. Arndt [2012], S. 46 ff.

[15] Vgl. Anhang 1.

[16] Vgl. Eckelt [2014], S. 17 f.

[17] Vgl. Eckelt [2014], S. 21 f.

[18] Vgl. Allihn [2013], S. 17 ff.

[19] Vgl. Kotzur [2007], S. 4.

[20] Vgl. Buchhorn [2004], o. S.

[21] Vgl. Raabe [2006], S. 5.

[22] Vgl. Kotzur [2007], S. 4.

[23] Vgl. 4managers [2002], o. S.

[24] Vgl. Thom [2004], S. 240 ff.

[25] Vgl. ebenda.

[26] Vgl. Kirchgeorg/Lorbeer [2002], S. 8.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
War for Talent. Bindung von High Potentials
Hochschule
Hochschule Fresenius; Hamburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
25
Katalognummer
V334300
ISBN (eBook)
9783668316676
ISBN (Buch)
9783668316683
Dateigröße
1201 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
junge Talente, High Potentials, demographische Entwicklung, qualifizierte Arbeitnehmer
Arbeit zitieren
David Grüter (Autor), 2016, War for Talent. Bindung von High Potentials, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/334300

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