Möglichkeiten der Organisationsentwicklung im interkulturellen Umfeld einer GmbH

Inhaltsverzeichnis

1. Ausgangssituation

2. Analyse der aktuellen Situation
2.1 Arbeitsumfeld der X GmbH
2.2 Interkulturelle Kompetenzen

3. Zielvorstellung

4. Mögliche Maßnahmen
4.1 Überlegungen zu Veränderungsmöglichkeiten
4.2 Arbeitsgestaltung in der Produktion
4.3 Anforderungen an die Führungskräfte
4.4 Teambildung und Verbesserung der interkulturellen Kompetenzen internationaler Teams

5. Durchführung des Veränderungsprozesses im Rahmen der Organisationsentwicklung

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Ausgangssituation

Die X GmbH ist ein innovatives, stark expansiv geprägtes Unternehmen der Medizintechnik. In den Bereichen Herstellung und Oberflächenveredelung von medizinischen Implantaten wird eine Spitzenposition auf dem Weltmarkt angestrebt. Die Mitarbeiterzahl ist innerhalb von 12 Jahren von vier auf 200 gestiegen. Die Unternehmensziele der X GmbH sind auf hohe Qualität, Vertrauen und größtmöglichen Kundennutzen ausgelegt.

Zu den im Unternehmensleitbild verankerten Unternehmenswerten gehören die Teamarbeit und das gemeinsame Streben nach Bestleistungen. Die hohe Motivation der Mitarbeiter und die gegenseitige Achtung werden als positive Merkmale hinsichtlich der Unternehmensentwicklung angesehen. Die Internationalität des Unternehmens steht im Fokus. Die Mitarbeiterzufriedenheit und deren Gesundheit sind ebenso in den Unternehmenswerten verankert, wie die geforderte und geförderte Leistungsbereitschaft. Diese umfasst auch die hohen Vorgaben an Zuverlässigkeit, Aufmerksamkeit und Genauigkeit der Mitarbeiter.

Die jährlich im Rahmen der kontinuierlichen Organisationsdiagnose stattfindende Mitarbeiterbefragung hat eine Verschlechterung des von den Mitarbeitern erlebten Betriebsklimas ergeben. Als Betriebsklima wird die von den Mitarbeitern wahrgenommene und bewertete Atmosphäre im Unternehmen betrachtet (Vgl. Nerdinger u. a. 2014:144). Die Mitarbeiter in den Forschungs- und Entwicklungsteams beklagen in der Umfrage zunehmende Konflikte durch interkulturelle Unterschiede und in den Produktionsabteilungen wird Unmut hinsichtlich der Aufgabenverteilung und des geringen Tätigkeitsspielraums geäußert.

2. Analyse der aktuellen Situation

Nachfolgend werden die notwendigen Aspekte der Organisation beleuchtet, welche zur Maßnahmenfindung hinsichtlich der Verbesserung des Organisationsklimas im internationalen Umfeld der X GmbH erforderlich sind. Das Organisationsklima beinhaltet neben den Aspekten des Betriebsklimas auch Aufbau – und Ablauforganisation (Vgl. Nerdinger u. a. 2014:144).

2.1 Arbeitsumfeld der X GmbH

Die X GmbH agiert in einem stark wachsenden, innovativen Umfeld mit großen Zuwächsen, sowohl bei der Mitarbeiterzahl, als auch bei den Unternehmensumsätzen. Durch kontinuierliche Expansion und eingegangene internationale Kooperationen arbeiten die Mitarbeiter in einem komplexen, internationalen Umfeld, welches besondere Kompetenzen hinsichtlich der Kommunikation, aber auch der Verhaltensweisen untereinander verlangt.

2.2 Interkulturelle Kompetenzen

Derzeit verfügen die Führungskräfte der X GmbH nicht über die benötigte interkulturelle Kompetenz um die internationalen Teams effektiv zu führen. Da die Mitarbeiter bedingt durch kulturelle Barrieren nicht reibungsfrei miteinander arbeiten, führt dieser Umstand zunehmend zu Dissonanzen in den Forschungs - und Entwicklungsteams. Es herrscht in einigen Abteilungen derzeit ein angespanntes Arbeitsklima.

Von der kulturellen Kompetenz muss die fachliche Kompetenz unterschieden werden. Fachliche Kompetenz kann vom Arbeitnehmer im Ausland nicht wie im heimischen Markt von sozialer Kompetenz ausgeglichen werden (Vgl. Kiesel 2000:16). Bedingt durch diesen Umstand kommt es zunehmend gerade zwischen den Wissenschaftlern in den Entwicklungsabteilungen zu Unstimmigkeiten, die sich nachhaltig negativ auf das Betriebsklima dieser Teams auszuwirken drohen.

3. Zielvorstellung

Die im Unternehmensleitbild gesteckten Ziele von Teamarbeit, gemeinsamem Streben nach Bestleistungen, hoher Motivation und gegenseitiger Achtung der Mitarbeiter werden nach den ernüchternden Ergebnissen der Mitarbeiterumfrage wieder stärker in den Fokus des Unternehmens gerückt, um die Stellung eines führenden, innovativen Unternehmens der Medizintechnik weiterhin auszubauen.

Die Zufriedenheit und Persönlichkeitsförderlichkeit der Tätigkeit ist als höchster Anspruch an die Arbeitsaufgabe zu sehen, um die Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeiter umfassend zu nutzen und weiterentwickeln zu können (Vgl. Felfe 2012:27). Um diesem Grundsatz gerecht zu werden und um die positive Entwicklung des Unternehmens zu erhalten, wird die X GmbH die notwendigen Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas einleiten und die Teamkohäsion durch Teambildungsmaßnahmen unterstützen.

Die Organisation des Unternehmens ist so auszurichten, dass die bestmögliche Arbeitsumgebung für Forschung, Entwicklung und Produktion der medizintechnischen Produkte gewährleistet ist. Dies erfordert eine für die derzeitigen und zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens geeignete Aufbauorganisation.

Die Ablauforganisation ist im Hinblick auf die Arbeitsinhalte so zu strukturieren, dass die erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit zur intrinsischen Motivation der Mitarbeiter ebenso beiträgt, wie die erlebte Verantwortung für die eigenen Arbeitsergebnisse und das Wissen über die Qualität der ausgeführten Arbeit (Vgl. Nerdinger u. a. 2014:424).

Die Vorgesetzten werden in Teamführungsaspekten geschult und verfügen dann über die für die Leitung international besetzter Abteilungen notwendigen interkulturellen Kompetenzen. Mitarbeiter in internationalen Teams werden auf die kulturellen Gegensätze sensibilisiert. Das Miteinander der verschiedenen Kulturkreise soll zukünftig geprägt von Interesse, Geduld, Flexibilität und dem gebührenden Respekt am Gegenüber sein.

Hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit ist das erklärte Ziel, bei der nächsten Mitarbeiterbefragung das Ergebnisniveau deutlich zu steigern. Auf die hier ausgeführten Zielvorstellungen wird nachfolgend ausführlich eingegangen.

4. Mögliche Maßnahmen

4.1 Überlegungen zu Veränderungsmöglichkeiten

Die organisatorischen Rahmenbedingungen stellen stets eine besonders zu beachtende Rahmengröße dar. Selbst dann, wenn strukturelle Überlegungen im Vordergrund stehen, sind es doch immer Menschen, die es zu beeinflussen gilt, wenn in der Folge über Strukturveränderungen wiederum auf Menschen eingewirkt werden soll (Vgl. Rosenstiel & Nerdinger 2011:384).

Derzeit ist bei der X GmbH die Leitungsspanne, auch bedingt durch die schnelle Expansion der letzten Jahre, sehr hoch. Dieser Umstand kann mit der Anpassung des derzeit noch hierarchisch ausgerichteten Liniensystems der Aufbauorganisation, hin zu einem teamgebundenen Organisationsaufbau, behoben werden. Die neue Struktur gibt der veränderten Arbeitsauffassung Ausdruck (Vgl. Myers 2008:875).

Hinsichtlich der Leitungsspanne ist ebenfalls zu beachten, dass gerade in internationalen Teams, mit verschiedenen kulturellen Hintergründen, die Teamgröße im Vergleich zu homogenen Teams kleiner gewählt werden sollte, damit das Team optimale Ergebnisse erbringen kann, wie die Studie zum Thema „Structuring for team succes: The interactive effects of network structure and cultural diversity on team potency and performance“ aus dem Jahr 2012 belegt (Vgl. Tröster u. a. 2014).

Momentan sind nicht alle Teams abteilungsweise formiert, was einen raschen Austausch und eine schnelle Störungsbeseitigung teilweise unmöglich macht. Ebenfalls sind die Kontrollfunktionen des Vorgesetzten eingeschränkt. Dieser Umstand kann mit der Einführung einer optimierten Aufbauorganisation und der örtlichen Vereinigung der Teams behoben werden.

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