Risikomanagement als integraler Bestandteil des Nachhaltigkeitsmanagements zur Schaffung von Risikotransparenz unternehmerischer Nachhaltigkeitsleistungen

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2. Grundlagen unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.1 Ursprung und Entwicklung
2.2 Nachhaltigkeit als Managementkonzept
2.3 Dimensionen unternehmerischer Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsleistung
2.4 Stakeholdertheorie und Transparenz

3. Risikomanagement als integraler Bestandteil des Nachhaltigkeitsmanagements
3.1 Verhältnis von Nachhaltigkeit und Risiko
3.2 Strategisches Risikomanagement als Fundament nachhaltig orientierter Wettbewerbsstrategien
3.3 Der Risikomanagementprozess im Prozess des Nachhaltigkeitsmanagements
3.3.1 Situations- und Stakeholderanalyse als Basis risikorelevanter Daten und Strategieumsetzung
3.3.2 Das Risikomanagement als Richtlinie der Nachhaltigkeitsstrategie
3.3.3 Interne und externe Risikotransparenz

4. Schaffung von interner und externer Risikotransparenz unternehmerischer Nachhaltigkeitsleistungen
4.1 Interne Risikotransparenz
4.1.1 Situations- und Stakeholderanalyse
4.1.1.1 Identifikation der Stakeholderanforderungen
4.1.1.2 Methoden zur Risikoidentifikation
4.1.2 Analyse- und Bewertung der Stakeholderanforderungen
4.1.2.1 Bewertungsgrundlage
4.1.2.2 Methoden zur Analyse- und Bewertung
4.1.3 Auswahl und Integration nachhaltigkeitsbezogener Maßnahmen in die Unternehmensstrategie
4.1.3.1 Auswahl
4.1.3.2 Integration
4.2 Externe Risikotransparenz
4.2.1 Strategieumsetzung
4.2.2 Berichterstattung
4.2.2.1 Nicht-finanzielle Leistungsindikatoren
4.2.2.2 Freiwillige Umwelt- und Sozialstandards

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien

Darst. 2: Ziele, Leistungen und Indikatoren nachhaltigkeitsorientierter Wettbewerbsstrategien

Darst. 3: Erfolgskriterien nachhaltiger Unternehmensführung

Darst. 4: Chancen und Risiken aus Stakeholderverhalten

Darst. 5: Weg zur Strategieumsetzung

Darst. 6: Interne und externe Risikokommunikation

Darst. 7: Beurteilung der Stakeholderrelevanz

Darst. 8: Quantitative und qualitative Risikobewertung

Darst. 9: Interne Risikotransparenz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Nachhaltigkeit“, „nachhaltige Entwicklung“, „CSR“, „Green Responsibility“, „Sustainability“ – diese oder ähnliche Begriffe begegnen uns beinahe täglich. Sei es auf Pressekonferenzen von Unternehmen, beim Einkaufen oder in den Medien, wie z.B. in der Fernsehwerbung oder beim Lesen der Tageszeitung. Der Eindruck täuscht nicht, wenn man die Vermutung anstellt, dass Unternehmen mehr als je zuvor den Anschein erwecken wollen - sei es unberechtigterweise durch sog. „Greenwasher“ oder aber aus nachweisbarer Überzeugung - die Gesellschaft und die Umwelt vermehrt in ihren wirtschaftlichen Aktivitäten zu berücksichtigen.

Eine vom Markt- und Meinungsforschungsinstitut Ipsos im Jahr 2013 veröffentlichte Studie belegt, dass deutsche Verbraucher generell nachhaltige Produkte von Unternehmern begrüßen, jedoch nur ein Drittel dazu bereit ist, für diese auch mehr Geld auszugeben.¹ Dieser Umstand führt zu der Frage, ob Unternehmen nachhaltige Leistungen für die Gesellschaft und/oder Umwelt nur dann erbringen können, wenn sie durch einen höheren Preis beim Endabnehmer dafür „entschädigt“ werden, ober ob diese Leistungen unter ökonomischen Gesichtspunkten sogar eine sinnvolle Investition mit dem positiven „Nebeneffekt“ des schonenderen Umgangs von Mensch und Natur sein können. In dieser Arbeit werden unternehmerische Nachhaltigkeitsleistungen aus der Perspektive des unternehmerischen Risikomanagements betrachtet. Eine Antwort auf die Frage, ob Produkte aus nachhaltiger Erzeugung einen höheren Preis erfordern, soll nicht Gegenstand dieser Arbeit sein. Vielmehr wird sich mit der Frage auseinandergesetzt, wie unternehmerische Nachhaltigkeitsleistungen transparent, d.h. in bewusster Art und Weise innerhalb eines unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements sichtbar gemacht werden können. Dies führt zu folgender Problemstellung und Zielsetzung:

1.1 Problemstellung

- Auf welche Art und Weise kann eine transparente Darstellung der unternehmerischen Nachhaltigkeitsleistungen im Zuge des Prozesses des Nachhaltigkeitsmanagements gewährleistet werden?
- Durch welche Funktionen/Aufgaben wird dieser Prozess durch ein betriebliches Risikomanagementsystem unterstützt, welches im Nachhaltigkeitsmanagement implementiert ist?

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, einen unternehmens- und branchenübergreifenden Ansatz zu entwickeln, der durch den Funktions- und Aufgabenbereich des Risikomanagements, eingebettet in ein Nachhaltigkeitsmanagement, sowohl unternehmensintern-, als auch unternehmensextern eine transparente Darstellung unternehmerischer Nachhaltigkeitsleistungen bewirkt.

Unternehmensintern soll dieser ermöglichen, dass Entscheidungen im Nachhaltigkeitsmanagement auf objektivierten und nachvollziehbaren Grundlagen getroffen werden. Das bedeutet, dass Entscheidungsträger durch interne Risikotransparenz in die Lage versetzt werden sollen, unternehmensspezifische, nachhaltigkeitsbezogene Themen zu identifizieren-, deren Wirkungszusammenhänge zu erkennen- und daraus Erfolgsfaktoren ableiten zu können, welche zum Bestandteil der Nachhaltigkeitsstrategie werden. Ergebnis sollen Nachhaltigkeitsleistungen in allen Dimensionen unternehmerischer Nachhaltigkeit sein.

Unternehmensextern soll durch die hergestellte interne Transparenz ermöglicht werden, dass die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens für externe Stakeholder durch eine offene, klare, nachvollziehbare und von Fakten unterlegte Kommunikation sichtbar gemacht wird. Das bedeutet, dass externe Stakeholder im Sinne externer Risikotransparenz eine an deren Bedürfnissen ausgerichtete Berichterstattung vom Unternehmen erfahren, welche die verfolgte Nachhaltigkeitsstrategie und die erzielten Nachhaltigkeitsleistungen zum Inhalt hat. Ergebnis sollen durch Nachhaltigkeitsleistungen erzielte Wettbewerbsvorteile sein.

2 Grundlagen unternehmerischer Nachhaltigkeit

Dieses Kapitel befasst sich im ersten Teil mit den Ursprüngen und Entwicklungen des Themas Nachhaltigkeit. Es werden bedeutende historische, wissenschaftliche und politische Meilensteine erwähnt, welche den Grundstein für die heutige Auseinandersetzung mit diesem Themengebiet legen und den Nachhaltigkeitsbegriff bis heute prägen. Im Anschluss daran folgt eine Darstellung darüber, welche Motive Unternehmen dazu bewegen, das Thema Nachhaltigkeit als Managementkonzept in Unternehmen zu etablieren und welche Strategietypen in unternehmerischen Funktions- und Aufgabenbereiche im Sinne eines Nachhaltigkeitsmanagements Anwendung finden können. Zudem wird im dritten Abschnitt auf die Dimensionen unternehmerischer Nachhaltigkeit eingegangen, innerhalb derer durch ein unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement durch die Umsetzung entsprechender Strategien, Nachhaltigkeitsleistungen erzielt werden sollen. Nach der inhaltlichen Abgrenzung des Begriffs der Nachhaltigkeitsleistung finden dieses Kapitel Abschluss, indem auf die für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement ausschlaggebende Stakeholdertheorie eingegangen und der Begriff der Transparenz inhaltlich abgegrenzt wird.

2.1 Ursprung und Entwicklung

Prinzipien heutiger Nachhaltigkeitsüberlegungen gehen auf den Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz zurück, der im Jahre 1713 das “ressourcenökonomische Prinzip” formulierte. Im Zusammenhang mit dem zur damaligen Zeit wichtigen und primären Rohstoff Holz beschäftigte er sich mit der Frage, wie sich eine natürliche Ressource intensiv nutzen und gleichzeitig in ihrer Substanz erhalten ließen konnte.² Einen Ansatz auf diese Frage verfasste er in seinem Werk “Sylvicultura oeconomica”. Darin forderte er auf, die Ressource Wald durch säen und pflanzen permanent zu erneuern und immer nur so viel Holz zu fällen, wie auch tatsächlich nachwachsen kann. Mit der Veröffentlichung dieses Werkes vor ca. 300 Jahren verwendete er den Begriff “Nachhaltigkeit” im heute gebräuchlichen Sinne, nämlich dem einer positiven Zukunftsgestaltung.³

Erste wissenschaftlich fundierte Auseinandersetzungen zum Themengebiet der Nachhaltigkeit folgten im Jahre 1972. In diesem Jahr wurde erstmals die breite Weltöffentlichkeit durch den viel diskutierten Bericht “Grenzen des Wachstums” auf die Folgen kurzfristigen Denkens und Handelns hinsichtlich zur damaliger Zeit drängender Menscheitsprobleme aufmerksam.⁴ Hintergrund dieses Berichts ist, dass sich Vertreter aus Wissenschaft, Wirtschaft, Kultur und Politik aus der ganzen Welt im Jahre 1968 zum sog. “Club of Rome” zusammenschlossen. Diese Vereinigung wurde mit dem Ziel gegründet, drängende Menscheitsprobleme global zu erfassen, Handlungsempfehlungen zur Lösung dieser Probleme zu generieren und sich für eine lebenswerte und nachhaltige Zukunft der Menschheit zu engagieren.⁵ Diese Ziele sollten durch die inhaltlichen Vorgaben eines neuen, auf wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen beruhenden Modells der Weltkonjunkturpolitik umgesetzt werden: Es sollte zum einen ein Weltsystem abgebildet werden, welches nachhaltig (im Sinne einer positiven Zukunftsgestaltung) ist, einen plötzlichen und unkontrollierten Kollaps ausschließt und gleichzeitig gewährleistet, die materiellen Grundansprüche der Menschen zu befriedigen. So wurde mit diesem Bericht ein Appell an die Menschheit hinausgegeben, durch zukunftbezogenes, gemeinsames Handeln aller Nationen die Chance auf Lebensqualität zu wahren und eine Gesellschaft im weltweiten Gleichgewicht zu schaffen, die Bestand für Generationen habe.⁶

Neben dieser wissenschaftlich fundierten Auseinandersetzung mit dem Thema Nachhaltigkeit folgte ebenfalls im Jahre 1972 zudem eine Politische. Zum ersten Mal wurde das Thema auf internationaler politischen Ebene auf einer in Stockholm stattfindenden UNO-Umweltkonferenz behandelt. Mit der “Deklaration von Stockholm” wurde ein Regelwerk geschaffen, das über lokale Verabredungen und nationale Grenzen hinausging und die Bedürfnisse aller betroffenen Anschpruchsgruppen berühren sollte.⁷ Es umfasste u.a. 26 Prinzipien für Fragen zur Umwelt und Entwicklung sowie 109 Handlungsempfehlungen zur deren Umsetzung. Die Weltgemeinschaft in Form aller teilnehmenden Staaten bekannte sich auf diese Art und Weise erstmalig zur grenzüberschreitenden Zusammenarbeit im Umweltschutz. Den Staaten wurde auf diese Weise neben dem Recht auf Ausbeutung der eigenen Ressourcen die Pflicht auferlegt, dafür Sorge zu tragen, dass durch derlei Aktivitäten auf dem eigenen Hoheitsgebiet anderen Staaten keinerlei Schaden zugefügt wird.⁸ Seitdem beruft die UNO alle 10 Jahre derartige Konferenzen ein, die unter Anwesenheit von Mitgliedervertretern sämtlicher Nationen bindende Regelungen zwischen Staaten zum Schutz der Umwelt beschließt, wie z.B. das Washingtoner Artenschutzabkommen oder das Kyoto-Protokoll. So sollen globale Umweltprobleme greifbarer und die Ziele der Organisation konkreter formuliert werden.⁹

Im Jahre 1983 wurde der Begriff “Nachhaltigkeit” bzw. “nachhaltige Entwicklung” erstmalig in einem offiziellen politischen Dokument fixiert.¹⁰ Hintergrund dieser Tatsache ist, dass die UNO als Folge immer dringender werdender Umweltprobleme die “Weltkommission für Umwelt und Entwicklung” ins Leben rief.¹¹ Auftrag dieser unabhängigen Sachverständigenkommission war die Erstellung eines Perspektivberichts hinsichtlich langfristiger tragfähiger, umweltschonender Entwicklung bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus. Im Jahre 1987 veröffentlichte diese Kommission den als “Brundtland-Report” bekanntgewordenen Bericht mit dem Titel “Unsere gemeinsame Zukunft”.¹² Die unter der Leitung von Gro Harlem Brundtland arbeitende Kommission forumulierte eine auf internationaler Ebene gültige Definition von “nachhaltiger Entwicklung”.¹³ Diese klassische und bis heute am meisten anerkannte Definition lautet:¹⁴ “Dauerhafte Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürnisse nicht befriedigen können”¹⁵.

Unter der Erkenntnis, dass globaler Umweltschutz nur möglich sei, wenn neben wirtschaftlichen auch soziale Aspekte Berücksichtigung finden würden, rief die UNO auf der im Jahre 1992 stattfindenen Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro das Thema Nachhaltigkeit als politisches Leitbild aus.¹⁶ Diesen Gedanken fasst das im Rahmen jener Konferenz entwickelte “Nachhaltigkeitsdreieck” zusammen, welches eine ökonomische, ökologische und eine soziale Komponente enthält.¹⁷ Das Verständnis des Begriffs “Nachhaltigkeit” bzw. “nachhaltige Entwicklung” im Sinne dieser Arbeit orientiert sich an der Interpretation dieses Nachhaltigkeitsdreiecks nach der Auslegung des Deutschen Bundestags aus dem Jahre 1993. Mit der Einrichtung der Enquete-Kommission “Schutz des Menschen und der Umwelt” befasste sich diese mit der nationalen Umsetzung des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung in Deutschland. Der im Jahre 1998 veröffentlichte Abschlussbericht griff das im Brundland-Report skizzierte Nachhaltigkeitsdreieck auf und wurde als “Drei-Säulen-Modell” mit den folgende Worten beschrieben:¹⁸

“Nachhaltigkeit ist die Konzeption einer dauerhaft zukunftsfähigen Entwicklung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimension menschlicher Existenz. Diese drei Säulen der Nachhaltigkeit stehen miteinander in Wechselwirkung und bedürfen langfristig einer ausgewogenen Koordination.”

Die Interpretation des Nachhaltigkeitsbergriffs im Sinne des Drei-Säulen-Modells unterstellt damit, dass eine nachhaltige Entwicklung nur durch das gleichzeitige und gleichberechtigte Umsetzen von umweltbezogenen-, sozialen- und wirtschaftlichen Zielen erreicht werden kann und nur auf diese Weise sowohl die ökologische, als auch die ökonomische und die soziale Leistungsfähigkeit einer Gesellschaft sichergestellt und verbessert werden kann.¹⁹

2.2 Nachhaltigkeit als Managementkonzept

Die Ursprünge von Nachhaltigkeit als unternehmerisches Managementkonzept liegen in angelsächsischen Ländern. So verfasste der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Bowen in den 1950er Jahren das Werk “Responsibilities of the Businessman” und konstatierte, dass Unternehmen in der Verantwortung stehen würden, sich an den Erwartungen, Zielen und Werten einer Gesellschaft zu orientieren. Die Motive für diese Art unternehmerischer Verantwortung basierten zur damaligen Zeit größtenteils auf religiösen oder ethischen Überzeugungen der Unternehmer. Weitere Motive waren die Besserstellung der eigenen Arbeitnehmer aus Wohltätigkeit sowie die Furcht vor einer Radikalisierung der Arbeitnehmerschaft bei Missachtung ihrer Interessen.²⁰ Unabhängig von der Betriebsgröße oder Branche waren Unternehmen damals wie heute von ökologischen und sozial-gesellschaftlichen Problemen sowie deren Dynamik betroffen, die sie im Zuge ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten beeinflussen und ggf. verschärfen.²¹ Der im Laufe der Zeit gestiegene Grad der Industrialisierung hat dazu geführt, dass Unternehmen vermehrt ökonomische Aspekte auf Kosten ökologischer Aspekte in den Vordergrund drängten. Auf Grund der daraus resultierenden Notwendigkeit, die Wirtschaft zu einem höheren ökologischen Bewusstsein zu bewegen, verfasste die Internationale Handelskammer im Jahre 1991 auf der zweiten Weltindustriekonferenz für Umweltmanagement eine “Business Charter for Sustainable Development”. Die zum damaligen Zeitpunkt über 600 weltweit angeschlossenen Unternehmen wurden darin selbstverpflichtend aufgefordert, in Übereinstimmung mit den 16 Prinzipien der Charta ihre Umweltleistung zu verbessern, Führungsgrundsätze anzuwenden, die eine solche Verbesserung bewirken, sowie ihren Fortschritt zu messen und über diesen intern und extern angemessen zu berichten.²² Dyllick ist der Auffassung, dass Unternehmen Nachhaltigkeitsaspekte in der heutigen Zeit sowohl aus politisch-ethischen, als auch aus erfolgsstrategischen Gründen in ihr Unternehmensleitild implementieren.²³

Fichter et al. unterscheidet in diesem Zusammenhang sechs zentrale wettbewerbsstrategische Motive, die für nachhaltiges Wirtschaften aus der Sicht von Unternehmen sprechen:²⁴ Er nennt die Reduzierung von Kosten, die Minderung bzw. Beherrschung von Unternehmensrisiken, eine erhöhte Planungssicherheit durch Kooperationen mit Wettbewerbern, Forschungspartnern und Anspruchsgruppen, die Sicherung der unternehmerischen Akzeptanz / Reputation, das Erkennen von Differenzierungs- und Marktpotenzialen sowie die Verbesserung der Innovationsfähigkeit.

Sailer vertritt die Meinung, dass es hinsichtlich nachhaltigkeitsorientierter Strategien nicht darum gehe, eine neue (Management)-Mode in ein Unternehmen einzuführen, sondern vielmehr darum, den grundsätzlichen Denkansatz der Unternehmensführung auf die Dimensionen der Nachhaltigkeit (weiter) zu entwickeln. Letztlich versteht er “strategisches Nachhaltigkeitsmanagement” als eine Form strategischen Managements mit einer besonderen Ausrichtung zur Erreichung der drei Zieldimensionen der Nachhaltigkeit.²⁵

Eine Konzeptionalisierung von Nachhaltigkeit, die Unternehmen als Orientierung dienen kann, ist der auf John Elkington zurückzuführende “Triple-Bottom-Line-Ansatz”. Dieser Ansatz basiert auf dem Nachhaltigkeitsdreieck bzw. dem Drei-Säulen-Modell und konzeptionalisiert Nachhaltigkeit als Zusammensetzung aus den jeweils gleich gewichteten Zieldimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Ein nachhaltiger Zustand ist lt. diesem Modell dann gegeben, wenn alle drei Dimensionen in einem Unternehmen langfristig erhalten und umgesetzt werden.²⁶

Die Idee des Triple-Bottom-Line-Ansatzes als Nachhaltigkeitskonzept beinhaltet nachhaltige Marktstrategien, ökologische Produkt- bzw. Prozessstrategien und Strategien interner sowie externer sozialer Verantwortung. Ähnlich wie beim “klassischen” strategischen Management gibt es (weitere) wissenschaftliche, konzeptionelle Typologien, praktische, branchenspezifische Ansätze und letztlich unternehmensindividuelle Strategien, die zur Umsetzung des normativen Leitbilds beitragen sollen.²⁷ Branchen- und unternehmensspezifische Strategien sind zwingend notwendig, da die Nachhaltigkeitsanforderungen branchenbezogen variieren können und auf Grund dessen individuell an ein Unternehmen angepasst werden sollten. Es existiert somit keine universelle Nachhaltigkeitsstrategie, weshalb die in der Literatur dargestellten Ansätze in erster Hinsicht als grobe Empfehlungen für Unternehmen interpretiert werden sollten.²⁸ Diese Arbeit orientiert sich an den sog. “nachhaltigkeitsorientierten Wettbewerbsstrategien”, weil davon auszugehen ist, dass die meisten Unternehmen Nachhaltigkeit aus wettbewerbsstrategischen Gründen im Unternehmen integrieren, d.h. sie nutzen ökologische und soziale Potentiale für ihre wirtschaftlich ausgerichtete Tätigkeiten.²⁹

Ihren Ursprung haben nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien in den von Michael Eugene Porter formulierten Wettbewerbsstrategien.³⁰ Gminder et al. haben die von Porter formulierten Wettbewerbsstrategien auf das Nachhaltigkeitsmanagement transferiert und fünf Strategietypen formuliert, die sich nach der Art des Nutzens nachhaltiger Unternehmensleistungen unterscheiden. In Abhängigkeit von der Nutzenart nachhaltiger Unternehmensleistungen bzw. wettbewerbsstrategischer Motive nachhaltigen Wirtschaftens lassen sich folgende Typologien von Strategien ableiten:³¹

Darst. 1: Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dyllick; Schaltegger: Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard, 2002, S. 109.

Aus der Vielfältigkeit dieser Stratgien wird deutlich, dass das Thema Nachhaltigkeit in mehrere Funktions- und Aufgabenbereiche eines Unternehmens als strategisches Element eingebunden werden kann. Pufé nennt diesbezüglich fünft exemplarisch wichtige Funktions- und Aufgabenbereiche:³² Das Change Management, Innovationsmanagement, Qualitätsmanagement, Projektmanagement und Risikomanagement. Zur Umsetzung der Strategien innerhalb dieser Bereiche werden fünf Teilprozesse vorgeschlagen, in denen unterschiedliche Instrumente, Techniken und Methoden innerhalb einzelner Teilschritten zur Anwendung kommen können. Es wird empfohlen, diesen Prozess in der dargestellten Reihenfolge chronologisch im Unternehmen umzusetzen:³³

- Situations- und Stakeholderanalyse
- Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie
- Umsetzung und Maßnahmenkatalog
- Nachhaltige Kommunikation
- Fortschrittskontrolle

2.3 Dimensionen unternehmerischer Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsleistung

Wüthrich vertritt die Auffassung, dass das Drei-Säulen-Modell bzw. Triple-Bottom-Line der Nachhaltigkeit ein gesellschaftliches bzw. volkswirtschaftliches Konzept ist, welches sinnvollerweise aus betriebswirtschaftlicher Sicht weiter differenziert werden sollte. Er schlägt eine Aufteilung der Säule “Ökonomie” in die Komponenten “Markt” und “Finanzen” mit der Begründung vor, dass Unternehmen, die ökonomisch handeln, über ihre Marktleistung (Produkte und Dienstleistungen) versuchen, einen möglichst hohen Kundennutzen zu generieren und damit gleichzeitig eine möglichst hohe Rendite für ihr eingesetztes Kapital - d.h. eine finanzielle Leistung – erzielen wollen.³⁴ Die operative Umsetzung der in Kapitel 2.1 genannten nachhaltigkeitsorientierten Wettbewerbsstrategien soll langfristig innerhalb der vier Dimensionen der Nachhaltigkeit die Erreichung der in folgender Darstellung gezeigten, langfristig angelegten Ziele gewährleisten, welche sich als Nachhaltigkeitsleistungen durch entsprechenden Indikatoren abbilden lassen:

Darst. 2: Ziele, Leistungen und Indikatoren nachhaltigkeitsorientierter Wettbewerbsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmid-Schönbein, Rufer, Braunschweig: Von den Zinsen statt vom Kapital leben, 2004, S. 18.

Die verfolgte Nachhaltigkeitsstrategie soll diese vier Dimensionen aktiv und sich ergänzend einbringen. Der Gegensatz zwischen einer Unternehmensstrategie und einer parallel verfolgten Nachhaltigkeitsstrategie wird damit aufgelöst. Es wird angestrebt, dass nur noch eine universelle Unternehmesstrategie existiert, in der alle Nachhaltigkeitsdimensionen Berücksichtigung finden.³⁵

Um dieses Ziel befriedigend erreichen zu können, ist die Anwendung gezielter Maßnahmen in den betroffenen Funktions- und Aufgabenbereichen notwendig. Der Begriff der letzlich zu erreichenden “Nachhaltigkeitsleistung” wird in der Literatur nicht allgemeingültig und deutlich abgegrenzt. Im Kontext dieser Arbeit ist hierunter folgendes zu verstehen:

Unternehmerische Nachhaltigkeitsleistungen sind das Ergebnis der Teilprozesse des Nachhaltigkeitsmanagements zwecks Erreichung nachhaltigkeitsorientierter Ziele innerhalb der Dimensionen Markt, Finanzen, Umwelt und Soziales nach Maßgabe wettbewerbsorientierter Nachhaltigkeitsstrategien in den jeweiligen Funktions- und Aufgabenbereichen eines Unternehmens.

Anknüpfend an diese Definition der Nachhaltigkeitsleistung stellt sich die Frage, welche Ansatzpunkte für nachhaltige Strategien in Unternehmen vorhanden sind. Dies soll anhand der Logik des EFQM-Modells erfolgen.³⁶ Die EFQM (European Foundation for Quality Management) wurde Anfang der 1990er Jahre als Zusammenschluss mehrerer europäischer Unternehmen mit dem Ziel gegründet, ein Modell zur Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu erarbeiten.³⁷ Ein an diese Logik angelehntes Modell zeigt mögliche Ansatzpunkte einer nachhaltigen Unternehmensführung auf (siehe Anhang 1).³⁸

Durch dieses Modell wird impliziert, das unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement den Charakter einer Querschnittsfunktion aufweist. Aus diesem Grunde soll das Nachhaltigkeitsmanagement perspektivisch unter Einbezug der Wertschöpfungskette und der Auswirkungen der Produkte beim Kunden betrachtet werden.³⁹

Die erzielten Ergebnisse lassen sich in einem an die Logik des EFQM-Modells angelehnten Modells nachhaltiger Unternehmensführung durch finanzielle und nicht-finanzielle Indikatoren innerhalb der Dimensionen bewerten.⁴⁰ So wird die Bewertung von Unternehmen bzw. ihres Managements im Hinblick auf nachhaltige Leistungen unter Berücksichtigung der Interessen aller Anspruchsgruppen möglich. Die Bewertung wird anhand von neun Kriterien vorgenommen. Fünf sind “Befähiger” (was tut ein Unternehmen bzw. welche Prozesse sind vorhanden) und vier sind “Ergebnisse” (welche Wirkungen hat es dadurch erreicht).⁴¹ Dieses Modell befasst sich ähnlich wie das der Balanced Scorecard mit der zweckmäßigen Bewertung erbrachter Leistungen und soll diese anhand von wenigen aber effizienten Kennzahlen beschreiben und daraus Handlungsempfehlungen generieren.⁴² Hinsichtlich unternehmerischer Nachhaltigkeit sollen die Leistungen innerhalb der Dimensionen (unabhängig vom zu Grunde liegenden Bewertungsmodell) transparent abgebildet werden.

2.4 Stakeholdertheorie und Transparenz

„Als Stakeholder werden alle Personen und/oder Gruppen bezeichnet, die ein Interesse an dem Verhalten eines Unternehmens haben, weil sie von der Zielerreichung der Unternehmen berührt werden oder umgekehrt diese beeinflussen können. Der Begriff „Stakeholder“ leitet sich vom Begriff „Stockholder“ („Aktienhalter“) ab, entsprechend ist der Stakeholder derjenige, der ein „stake“, ein Interesse an der Unternehmung „hält“.“⁴³

In der Literatur wird vorgeschlagen, dass die Partizipation und Integration von Stakeholdern bei der Umsetzung des Nachhaltigkeitsmanagement zu berücksichtigen ist, weil sie ökologische und soziale Ansprüche aus dem gesellschaftlichen Umfeld an Unternehmen herantragen. Demnach sollten Stakeholder aus dem Unternehmensumfeld zwecks Analyse von Nachhaltigkeitsproblemen, bei der Suche nach Lösungen sowie im Entscheidungsfindungs- und Implementierungsprozess eingebunden werden, um auch die Bedürfnisse zukünftiger Stakeholdergenerationen im Unternehmen berücksichtigen zu können.⁴⁴

Da auf Grundlage dieser Definition eine große Zahl von Personen und/oder Gruppen in Frage kommt, ist es sinnvoll, Stakeholder nach bestimmten Kriterien zu strukturieren. Innerhalb dieser Arbeit wird eine an Scholz angelehnte Differenzierung nach „relevanten“ und „nicht-relevanten“ Stakeholder vorgenommen:⁴⁵ Für ein Unternehmen relevante Stakeholder weisen nach diesem Ansatz Zielansprüche bzw. Interessen/Anforderungen mit einer gewissen Zielhöhe und Gewichtung auf. Relevante Stakeholder verfügen über ein bestimmtes Maß an Macht, ihre Anforderungen durchzusetzen. Ansprüche von Stakeholdern mit nur wenig oder ohne Macht werden als nicht-relevante Stakeholder bezeichnet, so dass zunächst nur die Ansprüche der relevanten Stakeholder innerhalb Beachtung finden. Die Strukturierung nach relevanten und nicht-relevanten Stakeholdern geschieht unabhängig von der Tatsache, ob die Ansprüche gerechtfertig sind oder nicht – ein Unternehmen sieht seine Marktposition durch diese Macht beeinflusst und hat dementsprechend zu agieren oder zu reagieren, um davon ausgehende Gefahren, Risiken aber auch Chancen handhaben zu können.

In der im Anhang 2 abgebildeten, beispielhaften Klassifizierung von Stakeholdern eines Unternehmens sind die Stakeholder „Mitarbeiter“, „Kunden“ und „Kapitalgeber“ als sehr relevant eingestuft worden, da das Unternehmen und die Stakeholder sich beidseitig in einem hohen Maße beeinflussen.⁴⁶ Deren Anforderungen sollten in der Strategiebildung besondere Berücksichtigung finden. Die Anforderungen der Stakeholdergruppe „Umweltschützer“ und „Regierung“ hingegen sind zunächst zu vernachlässigen, da weder das Unternehmen noch die Stakeholder zu diesem Zeitpunkt in einer engen Beziehung zueinander stehen. Auf deren Anforderungen ist ggf. bei einer Evaluation der Unternehmensstrategie zu einem späteren Zeitpunkt einzugehen. Die Anforderungen der Stakeholder „Anwohner“ und „Lieferanten“ können ebenfalls zunächst vernachlässigt werden, weil ihr Einfluss auf das Unternehmen gering sind. Im Sinne eines guten bzw. partnerschaftlichen Verhältnisses sollten aber auch ihre Interessen nicht komplett unberücksichtigt bleiben.⁴⁷ Innerhalb des Nachhaltigkeitsmanagements ist die Stakeholderanalyse von hoher Bedeutung, weil mit dieser Methode Nachhaltigkeitsprobleme identifiziert werden können, die ein Unternehmen grundsätzlich betreffen, wie z.B. Kinderarbeit, Gleichberechtigung sozialer Gruppen, ökologische Produkteigenschaften etc. Es ist grundsätzlich möglich den Einfluss dieser Themen auf die Erfolgskriterien eines Unternehmens zu analysieren und im Anschluss daran Prinzipien zu formulieren, die über entsprechende Prozesse ihre Wirkungen in den Dimensionen der Nachhaltigkeit entfalten.⁴⁸

Prinzipien sind im diesem Sinne Grundsätze, denen ein Wahrheitsgehalt zugesprochen wird, oder grundlegende Werte, die Menschen zu Handlungen motivieren.⁴⁹

Prozesse sind Handlungen, Tätigkeiten, Vorgehensweisen bzw. Abläufe und Maßnahmen in einem Unternehmen zwecks Steuerung ökonomischer, ökologischer oder sozialer Themen.⁵⁰

Wirkungen sind Ergebnisse der ökonomischen, ökologischen oder sozialen Prinzipien und Prozesse, die auf die Stakeholder eines Unternehmens einwirken.⁵¹

Die Erkenntnis über dieser an den langfristigen Zielen des Nachhaltigkeitsmanagements orientierten Prinzipien, Prozesse und Wirkungen sowohl seitens des Unternehmens, als auch seiner Stakeholder, wird in dieser Arbeit als „Transparenz“ bezeichnet und ist wie folgt definiert:

Aus unternehmensinterner Sichtweise bedeutet Transparenz, dass Entscheidungsträger dazu in der Lage sind, unternehmensspezifische, nachhaltigkeitsbezogene Themen zu identifizieren, deren Wirkungszusammenhänge zu erkennen und daraus Erfolgsfaktoren ableiten können, welche zum Bestandteil der Nachhaltigkeitsstrategie werden. Die Nachhaltigkeitsstrategie beeinflusst die inhaltliche Ausrichtung eines Unternehmens und nimmt gezielt Bezug auf die vier unternehmerischen Nachhaltigkeitsdimensionen. Resultat sind die in den Dimensionen der Nachhaltigkeit vom Unternehmen erbrachten Nachhaltigkeitsleistungen.

Aus unternehmensexterner Sichtweise bedeutet Transparenz, dass eine an die Bedürfnisse der Stakeholder orientierte, nachhaltige Berichterstattung gewährleistet ist, welche die verfolgte Nachhaltigkeitsstrategie und somit die daraus erzielten Ergebnisse (Nachhaltigkeitsleistungen) wahr, glaubwürdig und vollständig kommuniziert.

Da der Ansatz dieser Arbeit der Annahme unterliegt, dass Unternehmen Nachhaltigkeit aus wettbewerbsstrategischen Gründen in ihr Leitbild aufnehmen, stellt sich die Frage, welche Kriterien den Unternehmenserfolg diesbezüglich abbilden, damit entsprechende Erfolgsfaktoren für den Unternehmenserfolg formuliert werden können. In dieser Arbeit wird hierfür das Konzept der sozioökonomischen Rationalität zu Grunde gelegt.⁵² Nach diesem Konzept können Stakeholder fünf gesellschaftlichen Umfeldern zugeordnet werden.⁵³ Das Management eines Unternehmens ist gefordert, unternehmensspezifische Kriterien für ein rationales unternehmerisches Handeln innerhalb dieser Umfelder zu ermitteln und seine Tätigkeiten danach auszurichten. Das wirtschaftliche Umfeld wird bei diesem Prinzip auf Grund der ökonomischen Bedeutung zudem in verschiedene Märkte unterteilt, innerhalb derer sich wiederum Erfolgskriterien formulieren lassen:⁵⁴

Darst. 3: Erfolgskriterien nachhaltiger Unternehmensführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dubielzig, Sozio-Controlling im Unternehmen, 2009, S. 159.

Die hier dargestellten Erfolgskriterien können für ein Unternehmen relevant sein, müssen es aber nicht zwingend. Die getroffene Auswahl basiert zwar auf einem klaren Konzept, welches jedoch nicht zwangsläufig den Anspruch auf Vollständigkeit und Korrektheit erfüllen muss. Für ein Unternehmen, welches bspw. nicht als Aktiengesellschaft geführt wird, ist das Erfolgskriterium „Shareholder Value“ irrelevant und könnte stattdessen den Gewinn als relevante Größe einbeziehen. Grundsätzlich gilt jedoch, dass der Unternehmenserfolg umso wahrscheinlicher ist, je besser unternehmensspezifische Erfolgskriterien umgesetzt werden.⁵⁵

3 Risikomanagement als integraler Bestandteil des Nachhaltigkeitsmanagements

Dieses Kapitel setzt sich mit dem Risikomanagement als ein Funktions- und Aufgabenbereich des Nachhaltigkeitsmanagements auseinander.

So wird im ersten Abschnitt erläutert, welches Verhältnis zwischen Nachhaltigkeit und Risiko in Unternehmen besteht. Dieser Aspekt wird unter Einbeziehung der Stakeholdertheorie und der aus dieser Theorie hervorgehenden Risiken und Chancen in Bezug auf die Ziele des Nachhaltigkeitsmanagement betrachtet. Im darauf folgenden Abschnitt werden die im Kapitel 2.2 behandelten, nachhaltig orientierten Wettbewerbsstrategien aufgegriffen sowie damit verbundene Herausforderungen hinsichtlich deren Umsetzung. Zudem wird näher auf die Aufgaben auf den für das Risikomanagement relevanten Strategietyps „sicher“ und dessen Einfluss auf die verbleibenden Strategietypen eingegangen. Das Kapitel wird abgeschlossen, indem die Art und Weise der Integration des Risikomanagementprozesses im Prozess des Nachhaltigkeitsmanagements dargelegt wird. Hier wird gesondert die auf die Relevanz der Daten aus der Situations- und Stakeholderanalyse, der Einfluss des Risikomanagements auf die Nachhaltigkeitsstrategie sowie der Schaffung externer und interner Risikotransparenz unternehmerischer Nachhaltigkeitsleistungen eingegangen.

3.1 Verhältnis von Nachhaltigkeit und Risiko

“Risikomanagement ist Nachhaltigkeitsmanagement. Nichts anderes als Risikomanagement war Carlowitz’ Waldbewirtschaftungsweise; er wollte damit der Gefahr vollkommen erschöpfter Holzbestände zuvorkommen. Risikomanagement meint klassischerweise so viel wie die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken und den Umgang mit ihnen.”⁵⁶ Die Einsicht in die Notwendigkeit, für künftige Lebensbedingungen vorsorgend zu Handeln, ist nicht nur zentrales Element innerhalb eines unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement, sondern auch Merkmal eines unternehmerischen Risikomanagements.⁵⁷ Die Beschäftigung mit Risiken setzt demnach ein bestimmtes Maß an Gestaltbarkeit der Zukunft (und damit der Vermeidbarkeit von unerwünschten Ereignissen) voraus, weil Risiken auf einem Spannungsverhältnis zwischen zukünftigen Ereignissen und unternehmerischen Entscheidungen beruhen.⁵⁸ Das Risikomanagement wird in der Literatur oftmals in eine operative und strategische Komponente unterteilt. Beim strategischen Risikomanagement soll gewährleistet werden, dass Automatismen in sämtliche Geschäftsprozesse integriert-, der grundsätzliche Umgang mit Risiken definiert und der organisatorische Rahmen für ein Risikomanagement geschaffen wird. Außerdem steht die Festlegung von Zielen für das Risikomanagement im Vordergrund, die sich im Rahmen eines nachhaltig ausgerichteten Unternehmens an die Ziele des Nachhaltigkeitsmanagements orientieren sollten.⁵⁹ Das Verständnis einer nachhaltigen Unternehmensführung geht damit über eine reine Risikobetrachtung hinaus, da ökologische und soziale Leistungen gezielt zum Aufbau strategischer Erfolgskriterien eingesetzt werden sollen.⁶⁰

[...]

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¹ Vgl. Ipsos (Hrsg.), (Deutsche wollen Nachhaltigkeit, aber nicht mehr dafür zahlen, 2013), http://www.ipsos.de.

² Vgl. Pufé, I.: Nachhaltigkeitsmanagement, Carl Hanser Verlag, München 2012, S. 11 f.

³ Vgl. Kramer, H.-U.; Hamberger, J. (Hrsg.): Rezension: Hans Carl von Carlowitz: Sylvicultura oeconomica oder haußwirthliche Nachricht und naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht, in: Journal für Generationengerechtigkeit, 2013, S. 41-42, Oekom Verlag, München 2013, S. 41 f.

⁴ Vgl. Pufé: Nachhaltigkeitsmanagement, 2012, S. 12.

⁵ Vgl. Sypien, M.: Der Club of Rome und Studien zu den Grenzen des Wachstums, Diplomica Verlag, Hamburg 2014, S. 2.

⁶ Vgl. Pufé: Nachhaltigkeitsmanagement, 2012, S. 12 f.

⁷ Vgl. Binder, U.: Nachhaltige Unternehmensführung, Haufe-Lexware, Freiburg u.a. 2013, S. 16.

⁸ Vgl. o.V., (UN Weltumweltkonferenz, o.J.), http://www.nachhaltigkeit.info.

⁹ Vgl. Pufé: Nachhaltigkeitsmanagement, 2012, S. 15.

¹⁰ Vgl. Pufé: Nachhaltigkeitsmanagement, 2012, S. 14.

¹¹ Vgl. Hermelink, A.: Schriftenreihe Bauwirtschaft, Kassel University Press GmbH, Kassel 2008, S 14.

¹² Vgl. o.V., (Unsere gemeinsame Zukunft, o.J.), http://www.umdenken.de.

¹³ Vgl. Pülzl, H.: Die Politik des Waldes, Böhlau-Verlagsgesellschaft mbH, Wien u.a. 2010, S. 103. OK

¹⁴ Vgl. Pufé: Nachhaltigkeitsmanagement, 2012, S. 14.

¹⁵ Vgl. United Nations (Hrsg.): Brundtland-Report – Report of the World Comission on Environment and Development, United Nations, New York 1987, S. 51. Originaltext: „Sustainable Development seeks to meet the needs and aspirations of the present without compromising the ability to meet those of the future.“.

¹⁶ Vgl. BPB (Hrsg.), (Leitbild der nachhaltigen Entwicklung, 2008), www.bpb.de.

¹⁷ Vgl. Ernst, D.; Sailer, U.: Nachhaltige Betriebswirtschaftslehre, UTB GmbH, Stuttgart 2013, S. 25.

¹⁸ Vgl. Freericks, R.; Hartmann, R.; Stecker, B.: Freizeitwissenschaft, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München 2010, S. 247.

¹⁹ Vgl. Freericks, Hartmann, Stecker: Freizeitwissenschaft, 2010, S. 248.

²⁰ Vgl. Vitols, K.: Nachhaltigkeit, Edition Sigma Verlag, Berlin 2011, S. 17 f.

²¹ Vgl. Hasenmüller, P.: Herausforderungen im Nachhaltigkeitsmanagement, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2013, S. 17.

²² Vgl. Unger, K.: Praxis des Umweltmanagements, Expert Verlag, Renningen-Malmsheim 1994, S. 2.

²³ Vgl. Dyllick, T.: Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien, in: Linne, G. & Schwarz, M. (Hrsg.): Handbuch nachhaltige Entwicklung, S. 267-271, Leske + Budrich Verlag, Opladen 2003, S. 267 ff.

²⁴ Vgl. Fichter, K. et al.: Nachhaltigkeitskonzepte für Innovationsprozesse, IRB Verlag, Stuttgart 2006, S. 19.

²⁵ Ernst; Sailer: Nachhaltige BWL, 2013, S. 57.

²⁶ Vgl. Weber, J. et al.: Nachhaltigkeit und Controlling, Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2012, S. 16 f.

²⁷ Vgl. Gminder, C.-U.: Nachhaltigkeitsstrategien systematisch umsetzen, Deutscher Universitäts-Verlag / GVW Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006, S. 98.

²⁸ Vgl. Gminder: Nachhaltigkeitsstrategien, 2006, S. 89.

²⁹ Vgl. Gminder: Nachhaltigkeitsstrategien, 2006, S. 101.

³⁰ Vgl. hierzu vertiefend Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategien, 12. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt am Main 2013.

³¹ Vgl. Dyllick T.; Schaltegger, S.: Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard, Gabler Verlag, Wiesbaden 2002, S. 108 ff.

³² Vgl. Pufé: Nachhaltigkeitsmanagement, 2012, S. 106.

³³ Vgl. Pufé: Nachhaltigkeitsmanagement, 2012, S. 77.

³⁴ Vgl. Schmid-Schönbein, O.; Rufer, D., Braunschweig, A.: Nachhaltigkeit: Von den Zinsen statt vom Kapital leben. in: IO new management: die europäische Zeitschrift für Unternehmenswissenschaften und Führungspraxis, Vol. 73.2004, S. 16-23, Springer Schweiz Verlag (Anfangs: Handels-Zeitung-Fachverlag), Zürich 2004, S. 17.

³⁵ Vgl. Schmid-Schönbein, Rufer, Braunschweig: Von den Zinsen statt vom Kapital leben, 2004, S. 19.

³⁶ Vgl. Schmid-Schönbein, Rufer, Braunschweig: Von den Zinsen statt vom Kapital leben, 2004, S. 18.

³⁷ Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H.: Nachhaltige Managementsysteme, 2. Aufl., Erich Schmidt Verlag, Berlin 2005, S. 111.

³⁸ Siehe Anhang 1, Ansatzpunkte nachhaltiger Unternehmensführung, S. 57.

³⁹ Vgl. Schmid-Schönbein, Rufer, Braunschweig: Von den Zinsen statt vom Kapital leben, 2004, S. 18.

⁴⁰ Vgl. Schmid-Schönbein, Rufer, Braunschweig: Von den Zinsen statt vom Kapital leben, 2004, S. 18.

⁴¹ Vgl. Krems, (EFQM-Modell, 2011), http://www.olev.de.

⁴² Vgl. Kirstein, (Balanced Scorecard, o.J.), http://www.deming.de.

⁴³ Baumast, A.; Pape, J.: Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement, Eugen Ulmer Verlag, Stuttgart 2013, S. 98.

⁴⁴ Vgl. Hasenmüller, P.: Unternehmensrisiko Klimawandel, Gabler Verlag / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009, S. 45.

⁴⁵ Vgl. Wall, F.; Schröder, R.-W.: Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München 2009, S. 22, zitiert nach Scholz: Strategisches Management – ein integrativer Ansatz, Berlin 1987, S. 29 f.

⁴⁶ Siehe Anhang 2, Stakeholderrelevanz, S. 58.

⁴⁷ Vgl. Kleinfeld, A.; Martens, A.: DIN ISO 26000 – Gesellschaftliche Verantwortung erfolgreich umsetzen, Beuth Verlag GmbH, Berlin u.a. 2014, S. 50 f.

⁴⁸ Vgl. Schaltegger, S.; Müller, M.: CSR zwischen unternehmerischer Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung. in: Müller, M.; Schaltegger, S. (Hrsg.): Corporate Social Responsibility, S. 17-35, Oekom Verlag, München 2008, S. 218.

⁴⁹ Vgl. Schaltegger; Müller: CSR – Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung, 2008, S. 219. zit. bei Hofmann, Ott, Scherhorn, S. 103: „Ethische Kriterien für die Bewertung von Unternehmen. Der Frankfurt-Hohenheimer Leitfaden“, in: Hoffmann, Ott, Scherhorn (Hrsg.): Ethische Kriterien für die Bewertung von Unternehmen: Frankfurt-Hohenheim Leitfaden; deutsch und englisch, Frankfurt am Main u.a., S. 9-205.

⁵⁰ Vgl. Schaltegger; Müller: CSR – Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung, 2008, S. 219.

⁵¹ Vgl. Schaltegger; Müller: CSR – Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung, 2008, S. 219.

⁵² Vgl. Dubielzig, F.: Sozio-Controlling im Unternehmen, Gabler Verlag / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009, S. 152. zit. bei Hill: „Betriebswirtschaftslehre als Managementlehre“, in: Wunderer (Hrsg.): BWL als Management- und Führungslehre, Schäffer-Poeschel, S. 121-140, 3. Aufl., Stuttgart, 1996.

⁵³ Vgl. Dubielzig, Sozio-Controlling im Unternehmen, 2009, S. 152. zit. bei: Schaltegger et al.: An Introduction to Corporate Environmental Management - Striving for Sustainability, Greenleaf, Sheffield, 2000.

⁵⁴ Vgl. Schaltegger; Müller: CSR – Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung, 2008, S. 216.

⁵⁵ Vgl. Schaltegger; Müller: CSR – Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung, 2008, S. 216 ff.

⁵⁶ Pufé: Nachhaltigkeitsmanagement, 2012, S. 114.

⁵⁷ Vgl. Renn, O.: Integriertes Risikomanagement als Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung. in: Popp, S.; Schüll, E. (Hrsg.): Zukunftsforschung und Zukunftsgestaltung, Wissenschaftliche Schriftenreihe „Zukunft und Forschung“ des Zentrums für Zukunftsstudien, Bd. 1, S. 553-568, Springer Verlag, Berlin und Heidelberg 2009, S. 553. zit. bei: Hillerbrand: „Nachhaltige Entwicklung: ein Leitbild für das 21. Jahrhundert“. Standpunkt, 4:26-29.

⁵⁸ Vgl. Renn: Risikomanagement und nachhaltige Entwicklung, 2009, S. 553.

⁵⁹ Vgl. Ernst; Sailer: Nachhaltige BWL, 2013, S. 186.

⁶⁰ Schmid-Schönbein, Rufer, Braunschweig: Von den Zinsen statt vom Kapital leben, 2004, S. 17.