Grundzüge des Risikomanagements für den globalen Einkauf in der Industrie

Internationaler Wettbewerbsdruck


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2016
12 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aufgaben und Dimensionen des globalen Einkaufs in der Industrie

3. Risiken für den globalen Einkauf in der Industrie

4. Maßnahmen des Risikomanagements

5. Kritische Würdigung der Risikomanagement-Maßnahmen

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In Zeiten eines stetig steigenden internationalen Wettbewerbsdrucks, mit dem ein Zwang zur Kostensenkung einhergeht, erhält der globale Einkauf, in der angelsächsischen betriebswirtschaftlichen Literatur und längst auch oft in der deutschsprachigen Global Resourcing genannt (vgl. Bedacht 1995, S. 11), für weltweit agierende Unternehmen eine immer größere Bedeutung und wird zu einer immer komplexeren Aufgabe. Denn einerseits sollen die Kosten der Beschaffung niedrig gehalten werden, andererseits jedoch die Beschaffung in Qualität und Quantität sichergestellt werden. Ersteres kann zum Eingehen von Risiken veranlassen, letzteres drängt auf Risikominimierung (vgl. Gabath 2008, S. 44).

Das Ziel dieses Artikels besteht darin, zumindest in Grundzügen darzulegen, welche Formen bzw. Maßnahmen des Risikomanagements für den globalen Einkauf in der Industrie herkömmlicherweise ergriffen werden und wie diese zu bewerten sind. In dem Kapitel 2 nach dieser Einleitung werden dazu zunächst Aufgaben und Dimensionen des globalen Einkaufs in der Industrie geklärt. Kapitel 3 befasst sich mit den Risiken, die für den globalen Einkauf in der Industrie bestehen. Auf diesen Grundlagen werden in Kapitel 4 ausführlich die Maßnahmen des Risikomanagements für den globalen Einkauf vorgestellt. Daran schließt sich in Kapitel 5 deren kritischer Würdigung an. Eine Schlussbetrachtung und das Literaturverzeichnis beschließen die Arbeit.

2. Aufgaben und Dimensionen des globalen Einkaufs in der Industrie

Wenn im Bereich des Managements (im Gegensatz zum Bereich des Konsums) von Einkauf die Rede ist, so empfiehlt sich laut Gabler Wirtschaftslexikon eine Abgrenzung zur Beschaffung (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2005, S. 814). Demnach umfasst die Beschaffung, verstanden als „Versorgung eines Unternehmens mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln sowie Rechten und Informationen aus unternehmensexternen Quellen“ (a. a. O., S. 381), schließt die Beschaffungslogistik ein, also das „Bindeglied zwischen Beschaffungsmarkt und Produktionslogistik“ (a. a. O., S. 382), den Einkauf hingegen nicht.

Der Einkauf allgemein wird begriffen als „Summe aller operativen Tätigkeiten eines privaten oder öffentlichen Unternehmens, die mit der Bestellung im Rahmen der Versorgung mit Werkstoffen, Waren und Betriebsmitteln verbunden sind“ (a. a. O., S. 814). Die Differenz zur Beschaffung ist darin ersichtlich, dass der Einkauf für den Erwerb der für die Versorgung des Unternehmens als relevant erachteten Güter zuständig ist, wie es in der Bestellung zum Ausdruck kommt, nicht dafür, dass diese Güter herbeigeschafft werden.

Diese Differenzierung schlägt sich in der Fachliteratur nicht immer in der gebotenen Deutlichkeit auch in der Definition des globalen Einkaufs samt seiner Aufgaben und Dimensionen nieder. Während Gabath schreibt: „Globaler Einkauf bedeutet die zentrale Durchführung sämtlicher strategischer Beschaffungstätigkeiten für alle Bedarfsträger im Konzern durch einen global verantwortlichen Materialgruppenmanager“ (Gabath 2008, S. 45), heißt es bei Rinn und Zollenkop: „Globaler Einkauf bedeutet die zentrale Durchführung aller strategischen Einkaufstätigkeiten für alle Bedarfsträger im Konzern durch einen global verantwortlichen Lead Buyer (…)“ (Rinn/Zollenkop 2009, S. 361). Ohne Bekümmerung um die Frage, wer von wem abgeschrieben (und nicht zitiert) hat, soll im Lichte der deutlicheren Aussage von Rinn und Zollenkop globaler Einkauf für die Industrie charakterisiert werden.

Die Aufgabe liegt demnach in der Zentralisierung des strategischen Einkaufs. Dabei darf wie beim Einkauf allgemein die Zielsetzung eines für das Unternehmen vorteilhaften Preis-Leistungs-Verhältnisses gelten. Der strategische Einkauf selbst, dessen Wesen nach Weigel und Rücker in der strategischen Gestaltung der Rahmenbedingungen des operativen Einkaufs liegt, gliedert sich in mindestens drei Aufgabenbereiche: Fundierung der Strategie der Beschaffungsaktivitäten durch die Entwicklung von Lieferanten-, Warengruppen- und Risikostrategien im Dienst der Unternehmensstrategie, Erschließung und Bewirtschaftung von Beschaffungsmärkten durch deren Sondierung, Abschluss von Rahmenverträgen und Verwaltung des Lieferantenportfolios (vgl. Weigel/Rücker 2015, S. 3). Für die Industrie bildet der globale Einkauf ein Teilbereich der Anstrengungen, durch „Fähigkeit zur Koordination und Integration ihrer Aktivitäten auf internationaler Ebene“ (Zeller 2001, S. 62), sich im globalen Wettbewerb zu behaupten, der freilich auch erheblich von der Stärke der Konkurrenz geprägt wird.

Die Dimensionen des globalen Einkaufs in der Industrie ergeben sich zum einen aus dem Präsenzgrad des Unternehmens und zum anderen aus der organisatorischen Aufgabenteilung. Idealtypisch haben Rinn und Zinnkop global produzierende Konzerne als Akteure globalen Einkaufs vor Augen (vgl. Rinn/Zinnkop 2009, S. 316). Den Einkauf vor Ort zu tätigen, zumal wenn die Einkaufsbedingungen dort günstiger sind, erscheint den Autoren als geradezu zwangsläufig (vgl. ebd.). Zu ergänzen ist, dass auch Unternehmen mit lediglich nationalem oder lokalem Präsenzgrad von der Möglichkeit Gebrauch machen, Rohstoffe und Vorprodukte aus anderen Weltregionen für die einheimische Produktion aufzukaufen und im Interesse von Kostensenkung zu nutzen. In jedem Fall dürfte aber eine ähnliche Aufgabenteilung wie in Konzernen vorliegen. Demnach arbeiten Local Buyers dem für den zentralen Einkauf verantwortlichen Lead Buyer operativ zu (vgl. ebd.). Das Gegenstück zum globalen Einkauf bildet der lokale Einkauf. Ihn zeichnen operative und strategische Hoheit für die dezentral von den Konzerneinheiten agierenden Local Buyers aus, ohne dass der Lead Buyer überflüssig wäre. An ihn bleiben die Local Buyers durch ein zwangsläufig komplexes Set an Spielregeln gebunden (vgl. ebd.).

3. Risiken für den globalen Einkauf in der Industrie

In der wissenschaftlichen Befassung mit Risiken für den globalen Einkauf der Industrie dominiert die Betrachtung entlang der Supply Chain. Sie dient gleichsam als Orientierung, wobei die Supply Chain keineswegs nur als materielle, sondern auch als immaterielle, etwa durch Verträge geregelte, Versorgungslinie erscheint. Aus der Perspektive des globalen Einkaufs stellt sich die jeweilige Situation so dar, dass etwas, was bestellt bzw. erworben worden ist, nicht, zu spät, in schadhaftem Zustand verfügbar ist oder auf eine andere Weise den Kosten-Nutzen-Rahmen für seine Verwertung sprengt. Es werden einzelne Risiken und Typen von Risiken für den globalen Einkauf genannt, ohne dass es doch möglich wäre, Autoren zu nennen, die eine erschöpfende Liste liefern könnten. Im Folgenden wird der Versuch unternommen, zumindest sehr relevant erscheinende Risiken für den globalen Einkauf aufzulisten:

Kosten-Risiken: Es wird vorausgesetzt, dass im Rahmen der Sondierung potenzieller Beschaffungsmärkte gründliche Kosten-Benefit-Analysen durchgeführt werden, in die neben Transport-, Material- und Personalkosten auch standortspezifische Kosten, wie bestimmte Steuern, Gebühren etc. einfließen (vgl. Sajadieh 2009, S. 54). Nicht unbedingt erfasst werden gleichwohl Risiken der Währung (vgl. Fein 2007, S. 29) oder sehr plötzliche Veränderungen von Gebührenordnungen (vgl. Khan et al. 2009, S. 140).

Politische Risiken: Durch politische Veränderungen können sich die Investitionsbedingungen und wirtschaftlichen Bedingungen bis hin zur Gängelung der Ökonomie und/oder chaotischen Zuständen wandeln. Pandya (vgl. 2012, S. 158) hat dabei als Ursache Wahlen im Blick und erwartet durch sie ausschließlich negative Folgen. Nicht bedacht wird, dass auch Autokraten zum Problem für wirtschaftliche Beziehungen werden können sowie terroristische Aktivitäten (vgl. Khan et al. 2009, S. 140).

Sicherheitsrisiken: Gefährdet erscheinen zunehmend Informationssysteme, Infrastruktur und Frachtrouten durch Terrorismus und Vandalismus, Kriminalität, Sabotage und Piraterie (vgl. Manuj/Dittmann 2012, S. 17). Allerdings können Sicherheitsrisiken auch durch Natur und Technologie entstehen, wie etwa beim Tsunami und dem darauffolgenden Atomkraftwerksunglück in Japan.

Qualitäts-Risiken: Qualitativ minderwertig erachtete Materialien bzw. Vorprodukte können oft nicht rasch ersetzt werden bzw. deren Ersetzung verursacht interne Kosten. Hinzu kommt eine mangelnde Zuverlässigkeit der Güter, die Haftungskosten durch Geschäfts- oder Privatkunden nach sich ziehen kann (vgl. ebd.). Auch lange Lagerung kann der Qualität abträglich sein (vgl. Wehrhahn 2013, S. 27).

Liefer-Risiken: Lieferungen können ausfallen, Mängel aufweisen oder sich zumindest erheblich verzögern (vgl. Wehrhahn 2013, S. 27), sodass beispielsweise JIT-Produktion nicht mehr möglich ist.

4. Maßnahmen des Risikomanagements

Bevor einzelne Maßnahmen des Risikomanagement s für den globalen Einkauf vorgestellt werden können, soll geklärt werden, was allgemein unter Risikomanagement verstanden werden kann. Dabei lässt sich feststellen, dass die herkömmliche betriebswirtschaftliche Begrifflichkeit des Risikomanagements nicht umstandslos auf Risiken des Einkaufs anwendbar scheint. Für das Gabler Wirtschaftslexikon beinhaltet Risikomanagement „im weiteren Sinn (…) den Umgang mit allen Risiken, die aus dem Führungsprozess und den Durchführungsprozessen in einer Unternehmung entstehen können und beschränkt sich nicht nur auf versicherbare Risiken“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2005, S. 2562).

Aus der in Kapitel 3 gegebenen Übersicht geht jedoch hervor, dass die spezifischen Risiken, die sich auch aus systematisch geplantem und durchgeführtem Einkauf ergeben können, weniger in einer Unternehmung als vielmehr in seiner Umwelt oder zumindest an den Schnittstellen zu dieser Umwelt entstehen. Nachvollziehbarerweise unterscheiden deshalb Sollish und Semanik zwischen internen Risiken, über die ein Unternehmen Kontrolle hat, wie z. B. über die Kostenschätzung (vgl. Sollish/Semanik 2011, S. 84), was im Allgemeinen aufgrund einer gründlichen Sondierung des jeweiligen Beschaffungsmarktes auch gelingen kann, und externen Risiken, über die keine Kontrolle besteht, etwa über politische Veränderungen (vgl. ebd.). Ein Risikomanagement, das über die Aufgaben des globalen Einkaufs hinausgeht, muss infolgedessen auf die externen Risiken abgestimmt sein, insofern es zu deren Vermeidung oder Bewältigung beiträgt. In diese Richtung weist der für den globalen Einkauf adäquater erscheinende Risikobegriff von Wiegel und Rücker, bei dem darauf verzichtet wird, die Entstehung des Risikos ursächlich an Handlungsweisen des Unternehmens zu binden. Stattdessen wird das Vorhandensein von Risiken an die Unvollständigkeit des betrieblichen Kenntnisstandes über ein solches gebunden. Die Autoren verstehen Risiko als „mögliche(n) Eintritt eines Ereignisses, welches die Erreichung bestimmter Ziele, die auf der Grundlage unvollkommener Erwartungen gebildet wurden, negativ beeinflusst“ (Weigel/Rücker 2015, S. 99).

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Details

Titel
Grundzüge des Risikomanagements für den globalen Einkauf in der Industrie
Untertitel
Internationaler Wettbewerbsdruck
Hochschule
Univerzita Komenského v Bratislave  (Management)
Autoren
Jahr
2016
Seiten
12
Katalognummer
V334474
ISBN (eBook)
9783668245754
ISBN (Buch)
9783668245761
Dateigröße
521 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Einkauf, Risikomanagement, Internationaler Wettbewerbsdruck
Arbeit zitieren
Martin Greiner (Autor)Ľudmila Gregušová (Autor), 2016, Grundzüge des Risikomanagements für den globalen Einkauf in der Industrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/334474

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