Quod.X als systemischer Beratungsansatz zur Identifikation und Analyse potenzieller Wertekonflikte im nachhaltigen Veränderungsprozess

Organisationsentwicklung X.0


Bachelorarbeit, 2016

70 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsgegenstand
1.3 Inhalt und Struktur der Arbeit

2 Theoretisches Grundlagenkonstrukt
2.1 Organisationen
2.2 Organisationsentwicklung
2.2.1 Entwicklung und Tendenzen
2.2.2 Exkurs: Phasen der Organisationsentwicklung
2.3 System und systemische Organisationsentwicklung
2.3.1 Systemische Betrachtungsweise von Organisationen
2.3.2 Systemische Organisationsentwicklung
2.3.3 Zur Differenzierung von System und Umwelt: soziale Systeme und deren Organisationsmitglieder
2.3.4 Menschenbild und systemische Organisationsentwicklung
2.4 EinÜberblick zu Werten und Werthaltungen 18
2.4.1 Werte - Die Frage nach dem Sinn
2.4.2 Werthaltung
2.4.3 Wertwandel: Die (R-)Evolution der Werte und die neuen Anforderungen an Unternehmen und Organisationsentwicklung
2.4.4 Wertekonflikte als besondere Herausforderung im Unternehmen
2.4.4.1 Arten und Entstehung von Wertekonflikten
2.4.4.2 Die Rolle als selbstlernende Organisation: Nachhaltige Lösung bestehender Wertekonflikte
2.4.4.3 Werte erkennen - Präventivmaßnahme für Organisationsmitglieder und Unternehmen
2.4.5 Zusammenfassung und Abgrenzung
2.5 Das Wertemodell nach Schwartz zur Bestimmung polarer Wertetypen 27
2.6 Der systemische Beratungsansatz Quod.X®
2.6.1 Funktionelle Perspektive
2.6.1.1 Basisanalyse und Team Tool
2.6.1.2 Themen- und Tagesreflexion
2.6.1.3 Untersuchungsgegenstand: Das Integrierte Wertecluster
2.6.2 Aufgabenstellung und Schlüsselfragen

3 Analyse der Kompetenzfelder im Circumplex Modell
3.1 Methodik
3.1.1 Paarvergleich
3.1.2 Implementierung der Kompetenzfelder in das Circumplex-Modell
3.2 Befragung und Korrelationsanalyse 41
3.2.1 Analyse und Auswertung
3.2.1.1 Prosoziale Werte und Prosoziale Kompetenzfelder
3.2.1.2 Werte für Offenheit und Kompetenzfelder der Offenheit
3.2.1.3 Egozentrische Werte und egozentrische Kompetenzfelder
3.2.1.4 Konservative Werte und konservative Kompetenzfelder
3.2.2 Zusammenfassung und Ergebnisse

4 Einsatzmöglichkeit und Rückblick
4.1 Einsatzmöglichkeit von Quod.X®in der ersten Phase von Veränderungsprozessen
4.2 Resümee und Fazit

Anhänge

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dreieck der Organisationsentwicklung

Abbildung 2: Unterteilung von Systemen auf verschiedenen Ebenen

Abbildung 3: Circumplex Model nach Schwartz

Abbildung 4: Begriffslandkarte als Ressourcendiagramm am Beispiel eines fiktiven Unternehmens

Abbildung 5: Kompetenzfelder von Quod.X® im Circumplex Modell nach Schwartz

Abbildung 6: Einsatzmöglichkeit von Quod.X® im Veränderungsprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Phasen im Veränderungsprozess nach Kurt Lewin

Tabelle 2: Unterscheidungsmerkmale und Abgrenzungen

Tabelle 3: Wertetypen und deren Bedeutung nach Schwartz

Tabelle 4: Übersicht Produktvarianten Quod.X®

Tabelle 5: Paarvergleich zwischen dem Wertecluster (Quod.X® - K1 - K7) und dem Wertemodell nach Schwartz

Tabelle 6: Polare Kompetenzfelder in den Bereichen „Offenheit“ VS. „Bewahrung“.

Tabelle 7: Polare Kompetenzfelder in den Bereichen „prosozial“ VS. „egozentrisch“

Anhangsverzeichnis

Anhang A: Wertecluster Quod.X®

Anhang B: Prosoziale Kompetenzfelder

Anhang C: Kompetenzfelder der Offenheit

Anhang D: Egozentrische Kompetenzfelder

Anhang E: Konservative Kompetenzfelder

Anhang F: Auswertung Umfrage

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Diese Abschlussarbeit handelt von einem neuen Ansatz, der im Rahmen der syste- mischen Organisationsentwicklung, die Werte und Werthaltung von Mitarbeitern ana- lysiert. Durch den Paradigmenwechsel und den gesellschaftlichen Wertewandel, ist der Bedarf an neuen Instrumenten in der Organisationsentwicklung gestiegen. Im ersten Teil der Arbeit werden alle Grundlagen zu Organisationen, Systemen und deren Entwicklung erläutert. Außerdem wird anhand der aktuellen Forschung erläu- tert, welche Rolle Werte und Werthaltungen einnehmen und welche Einflüsse diese auf Veränderungen im Rahmen der Organisationsentwicklung besitzen. Es wird ebenfalls auf die Veränderung bezüglich des Wertewandels eingegangen. Entsprechend wird anhand der Forschung aufgezeigt, welche Zusammenhänge und Einflüsse diese Faktoren auf den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprojekten aufweisen. Gezielt wird auch die Frage beantwortet, was Werte und Werthaltungen im menschlichen Dasein ausmachen und welche Beschaffenheit ein Wertekonstrukt besitzt. Darüber hinaus wird dieser Gegenstand auf die Gegensätzlichkeit von Wer- ten untersucht. In diesem Zusammenhang steht das Wertemodell nach Shalom Schwartz, welches sich mit gegensätzlichen Wertetypen befasst. Aus der heutigen Forschung bietet dieses Modell die Möglichkeit, komplementäre Wertetypen auszu- machen. Daran anknüpfend, wird in dieser Abschlussarbeit aufgezeigt, wie der Zu- sammenhang zwischen diesem Modell und der systemischen Organisationentwick- lung geschaffen werden kann. Unter diesem Aspekt wird anschließend der zu unter- suchende systemische Beratungsansatz Quod.X® vorgestellt. Dabei wird im Rah- men eines Veränderungsprozesses, der Zusammenhang dieses Ansatzes zur Wert- haltung von Mitarbeitern untersucht und mit dem Wertemodell nach Schwartz in Ver- bindung gebracht. Aus diesem Vergleich werden potenzielle Konstellationen für Kon- flikte unter Berücksichtigung von gegensätzlichen Werten herausgefiltert und aufge- zeigt. Der letzte Teil der Untersuchung zeigt die relevanten Daten der Auswertung, in der das Wertesystem nach Schwartz und das Wertecluster von Quod.X® verglichen und in Einklang gebracht werden. Daran anknüpfend gibt es einen Überblick bezüg- lich der Handlungsalternativen und Einsatzmöglichkeiten im Rahmen von Verände- rungsprojekten.

1 Einleitung

In der heutigen Gesellschaft spielen Veränderungen eine sehr wichtige Rolle. Durch die Komplexität und die neuen Anforderungen der digitalen und beschleunigten Welt ist es unausweichlich, Strukturen und Systeme adäquat anzupassen. Dieser Aspekt trifft entsprechend auch auf organisationalen Bereiche in Unternehmen zu. Dadurch wird versucht, den Anforderungen in Zukunft weiterhin gerecht zu werden und dient zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Doch was bedeuten diese Veränderungen für die Mitarbeiter und deren Führungsebene? Die Ressource Mensch scheint bei den Veränderungen eine sehr große Rolle zu spielen und entsprechend ist jeder Be- teiligte eines Entwicklungsprozesses auch gleichzeitig Betroffener. Denn Verände- rungen bedeuten im Allgemeinen auch Ängste, Unsicherheiten und auch Wider- stand1. Ob aus privater Perspektive oder im Veränderungsprozess bei organisationa- len Systemen, die Parallelen zur Einstellung gegenüber Veränderungen sind deut- lich. Dazu ein Fallbeispiel:

In einem fiktiven Unternehmen sollen bestimmte Strukturen unter Anleitung eines externen Beraters verändert werden. Die Führung ist der Meinung, dass diese Ver- änderungsmaßnahmen für die Wettbewerbsfähigkeit notwendig sind. Das Unterneh- men pflegt ein traditionelles Arbeitsumfeld und die Strukturen sind jahrelang bestän- dig geblieben. Im Rahmen einer Organisationsentwicklung sollen die Strukturen und Arbeitsweisen adäquat angepasst werden und sollen zeitnah umgesetzt werden. Je- doch ist den Mitarbeitern von Anfang an unklar, welche Maßnahmen stattfinden und warum diese von Nöten sind. Daraufhin suchen einige Mitarbeiter ihre Abteilungslei- ter auf und schildern ihre Probleme und Konflikte bei der Umsetzung der Verände- rungen. Die Stimmung im Unternehmen selbst ist mittlerweile sehr schlecht insbe- sondere in Anbetracht der bevorstehenden Veränderungen. Aus teilweise unbekann- ten Gründen boykottieren die betroffenen Mitarbeiter die Kooperation und verhindern verursachen dadurch Schwierigkeiten bei der Umsetzung. Die Gründe dafür wurden erst in einer Krisensitzung bekannt und die Mitarbeiter schildern ihren Widerstand aus ihrer Perspektive. Daraus wird erkenntlich, dass die Mitarbeiter, das sie schon sehr lange in dem Unternehmen angestellt sind, an „ihren“ gewohnten Strukturen festhalten wollten. Außerdem ist ihre Einstellung gegenüber den Veränderungsmaß- nahmen von Anfang an sehr kritisch gewesen, da sie sich mangelhaft informiert ge- fühlt haben.

Obwohl dieses Beispiel kein reales Szenario darstellt, wird trotzdem erkennbar, dass die Wertorientierung und Einstellung der Mitarbeiter in einem Veränderungsprojekt in Betracht gezogen werden müssen. In solchen Situationen scheint es also notwendig, den Zusammenhang zwischen den Veränderungen in einer Organisation und der damit verbundenen Einstellung und Werthaltung der Mitarbeiter herzustellen.

1.1 Problemstellung

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, gibt es die unterschiedlichsten Einflussfaktoren die einen Veränderungsprozess bei Unternehmensentwicklungen beeinflussen kön- nen. Aufgrund des Wandels in Bezug auf die technologischen und digitalen Einflüsse unserer Gesellschaft bedarf es auch bei der Organisationsentwicklung eine Anpas- sung in der Vorgehensweise bei Veränderungsprojekten. Der Mensch und sein Ver- halten in Veränderungsprozessen stellt entsprechend eine besondere Herausforde- rung dar. Denn aufgrund der allgemeinen Überlegung, dass jeder Mensch von Natur aus unterschiedlich ist und gleichermaßen unterschiedliche Auffassungen in Bezug auf das individuelle Weltbild besitzt, wird diesem Untersuchungsmerkmal eine be- sondere Bedeutung zuteil. Die Frage, durch welche Einflüsse das menschliche Ver- halten beeinflusst wird, ist für den Bereich der Organisationsentwicklung ein wichtiger Punkt und wird in dieser Arbeit ausführlich erläutert. Das Resultat der Beeinträchti- gung durch destruktives Verhalten ist Widerstand. Ängste, Unsicherheiten oder Mei- nungsverschiedenheiten, sind interne Begleiterscheinungen bei Veränderungspro- zessen und offenbaren sich in aktiven oder passiven Widerstand2. Die Problematik dahinter wird deutlich: Wie wird das menschliche Verhalten durch Werte und Wert- haltungen beeinflusst? Wie lassen sich Wertkonflikte im Unternehmen sowohl auf individueller Ebene als auch auf Teamebene identifizieren?

1.2 Zielsetzung und Forschungsgegenstand

Das Ziel dieser Abschlussarbeit beinhaltet die Klärung, ob es möglich ist, Wertekon- flikte aufgrund unterschiedlicher Werthaltungen transparent darzustellen. Im Fokus steht der systemischen Beratungsinstrument Quod.X®, mit dessen Anwendung die Binnenstruktur eines Unternehmens unter dem Aspekt der Werthaltung von Mitarbei- tern dargestellt werden kann. Der Forschungsgegenstand sind also zum einen die Kategorisierung von Werte eines Mitarbeiters und die daraus resultierende Werthal- tung im aktuellen Forschungskontext. Zum anderen die Anwendung von Quod.X® als systemischer Beratungsansatz mit dem Ziel, folgende Fragen innerhalb der Prob- lemstellung zu beantworten:

-In wie weit entspricht die Zuordnung der Kompetenzfelder von Quod.X® ande- ren Wertetypen der bisherigen Forschung und wie können diese verglichen werden?
-Welche Verbesserungen oder Optimierungen können aus der Analyse abgeleitet werden
-Für welche Phase der Veränderungen nach Lewin, haben die Ergebnisse für die systemische Organisationsentwicklung eine Bedeutung?

Der Fokus dieser Untersuchung bezieht sich auf die Zuordnung des Werteclusters von Quod.X®, mit den Grundannahmen des menschlichen Wertesystems aus der aktuellen Forschung und deren Erkenntnisse über die universelle Werthaltung.

1.3 Inhalt und Struktur der Arbeit

In dieser Abschlussarbeit werden zunächst allgemeine Inhalte im Rahmen der Orga- nisationsentwicklung vorgestellt. Diese Grundlagen zur aktuellen Lage und der Ent- wicklung im Bereich der Organisationsentwicklung, geben einen Überblick über die Komplexität und Zusammenhänge verschiedener Ansätze und Theorien. Außerdem werden der Handlungsbedarf und die damit verknüpfte Problematik im Bereich der Organisationsentwicklung unter dem Aspekt des Wertewandels dargestellt. Dadurch nimmt der Bedarf an neuen Ansätzen, die sich auf die Ressource Menschen und Verhalten fokussieren, deutlich zu. Zunächst wird in den ersten Kapiteln dieser Arbeit die Grundlagen zu den Begriffen „Organisation“, Organisationsentwicklung und die systemischen Betrachtungsweise von Entwicklungsprozessen definiert. In diesem Zusammenhang werden auch die relevanten Begriffe der Werte und Werthaltung im systemischen Kontext betrachtet. Das soll die künftigen Anforderungen für die sys- temische Organisationsentwicklung aufzeigen. Dieser Wandel steht einerseits für den Bedarf an innovativen Instrumenten für Entwicklungsmaßnahmen und anderer- seits für die Bedeutung der Ressource Mensch im Unternehmen. Welche Rolle die Mitarbeiter in dem sozialen Geflecht einer Organisation einnehmen, wird ebenfalls erläutert. Insgesamt wird ein Grundverständnis dafür geschaffen, was Werte genau sind und welchen Einfluss Werte und Werthaltungen auf die Interaktion zwischen Mitarbeitern im Unternehmen haben. Insgesamt werden einige Modelle vorgestellt, die aus der aktuellen Forschung ihre Gültigkeit besitzen und mit der Thematik im Zu- sammenhang stehen. Daran anknüpfend wird der systemische Beratungsansatz „Quod.X®“ vorgestellt, der in dem oben genannten Zusammenhang steht und unter dem Aspekt der Entwicklung von Systemen und Organisationen zu betrachten ist. Quod.X® basiert unter anderem auf einem sogenannten Wertecluster und wird im späteren Verlauf näher erläutert.

Im praktischen Teil dieser Arbeit wird das Wertecluster von Quod.X® näher unter die Lupe genommen und mit einem Wertemodell nach Shalom Schwartz in Zusammen- hang gebracht. Die Resultate im letzten Teil der Arbeit sollen letztendlich Aufschluss darüber geben, in wie weit eine Kausalität zwischen den Werten im Wertecluster des systemischen Beratungsansatzes Quod.X® besteht. Zum Schluss werden die über- prüften Ergebnisse diskutiert und eine Handlungsempfehlung und Integration für das Verfahren vorgestellt.

Bemerkung

Zur Einfachheit wird in dieser Abschlussarbeit im Folgenden nur eine geschlechts- spezifische Schreibweise verwendet, es sind aber stets beide Geschlechter damit gemeint.

2 Theoretisches Grundlagenkonstrukt

In diesem Kapitel der Abschlussarbeit werden die relevanten theoretischen Grundla- gen aufgezeigt, damit ein Grundverständnis für die Forschungsthematik entsteht. Es werden die mit dem Forschungsgegenstand in Verbindung stehenden Begriffe er- klärt. Einerseits wird dadurch die Komplexität der Thematik eingegrenzt und anderer- seits ein theoretisches Konstrukt zum einheitlichen Verständnis geschaffen.

2.1 Organisationen

Ein Leben für uns Menschen ohne Organisationen wäre sicherlich nur schwer vor- stellbar. Das Leistungs- und Produktangebot von Organisationen sind für uns Kon- sumenten ein sichtbares Erzeugnis für die Existenz von Organisationen. Jedoch ist es für die meisten Menschen nur schwer nachvollziehbar, wie eine Organisation da- zu imstande ist, diese Leistungen zu erbringen. Die Prozesse, Strukturen und Sys- teme einer solchen Organisation bleiben also eher im Verborgenen und deswegen ist es wichtig, diesen Begriff näher zu erläutern. Der Organisationsbegriff definiert sich durch formelle Strukturen und wird als eigenständiges soziales System gesehen3. Jede vom Menschen gebildete Organisation erfüllt einen bestimmten Zweck. Dieser wird durch den Nutzwert der Organisation gebildet und erfüllt somit unterschiedliche Bedürfnisse der Gesellschaft wie beispielsweise Produkte, Dienstleistungen oder auch Forschung und Entwicklung4. Als handelnde Instanz formen die Organisations- mitglieder die essentielle Einheit zur Umsetzung und Bildung des organisationalen Prozesses. Die Mitarbeiter bilden also den Mehrwert einer Organisation, um komple- xe Funktionen und Prozesse zu erfüllen5. Die Funktionen werden durch die Schaf- fung von funktionellen Strukturen in Form von Subsystemen innerhalb der Organisa- tion sichergestellt, so dass die unternehmerischen Ziele dadurch erreicht werden können6.

2.2 Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung ist die Antwort auf den Wandel, denen Organisationen in ihren Daseinsformen kontinuierlich ausgesetzt sind und einen Bedarf an Verände- rungen der internen Strukturen fordern. Der Begriff der Organisationsentwicklung (OE) umfasst alle Maßnahmen und Methoden um ganzheitliche System und ihre Mit- glieder in eine bestimmte Richtung zu gestalten. Darunter fallen alle Veränderungen, die Strukturen und Prozesse innerhalb eines Unternehmens umfassen. Unter diesem Aspekt ist das Vorhaben als geplanter Prozess zu betrachten, die Leistungsfähigkeit einer Organisation zielgerichtet und langfristig zu erhöhen7. Die Grundlage für die Veränderungsnotwendigkeit von Organisationen hat sehr verschiedene Hintergrün- de. Die Objekte der Veränderungen werden unterschiedlichen gesellschaftlichen Veränderungen zu teil. Der Wandel unserer Gesellschaft schafft verschiedene Para- digmen, an die sich Organisationen anpassen müssen, um das eigene „Überleben“ im Wettbewerb sicherzustellen. Insbesondere die rapide Digitalisierung und die uni- verselle Datenvernetzung durch das Internet, stellen neue Anforderungen an Unter- nehmen im Rahmen „Industrie 4.0“. Die daraus resultierende Komplexität, Vielfalt und Globalisierung stellt die Herausforderung an die Organisationsentwicklung, die- sem Phänomen gerecht zu werden. Jedoch gibt es noch weitere Faktoren, die Orga- nisationen zur Anpassung an die sich verändernden Gegebenheiten forcieren. Dazu zählen beispielsweise die allgemeine demografische Entwicklung der Bevölkerung und die damit verbundene „Veraltung“ der Gesellschaft, die zusätzliche Herausforde- rungen unter dem Aspekt der Integration von älteren Mitarbeitern und die Finanzie- rung bei der Versorgung darstellen8. Angesichts der Notwendigkeit für Veränderun- gen werden in der traditionellen Organisationsentwicklung die Veränderungsmaß- nahmen in drei unterschiedliche Kategorien gruppieren. In der Forschungsliteratur finden sich darüber zahlreiche Quellen über das Dreieck der Organisationsentwick- lung (siehe Abb. 1) nach Peter F. Drucker in Verbindung mit Abwandlungen dieser Darstellung. Die erste Ebene befasst sich mit den Veränderungen in der Struktur der Organisation. Im engeren Sinne, sind damit die Veränderungen der internen Hierar- chiestrukturen und deren Reorganisation bei gleichzeitiger Optimierung gemeint. Diese Ebene der Veränderung zielt entsprechend auf die internen Abläufe in der Or- ganisation. Die zweite Ebene zielt auf die strategische Ausrichtung der Organisation ab. Auf dieser Ebene werden relevante Fragen zu strategischen Ausrichtung des Unternehmens beantwortet, so dass die angestrebten Ziele in Bezug auf die jeweili- gen Interessengruppen fortwährend gesetzt und erreicht werden. Wichtige Kompo- nenten bei der Strategie sind beispielsweise die Vision, die Mission oder die Unter- nehmensziele.

Auf der dritten Ebene werden die Mitglieder des Systems in den Vordergrund gestellt. Für den Entwicklungsprozess ist diese Perspektive von besonderer Bedeutung, denn die Mitglieder eines sozialen Systems auf organisationaler Ebene stehen in enger Wechselwirkung mit den Prozessen der Organisationsentwicklung9.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dreieck der Organisationsentwicklung (eigene Darstellung in Anlehnung an Heitger et.al., vom Ameln et. al. und Schmid)

Die Ebene der sozialen Systeme wird im weiteren Verlauf für die systemische Orga- nisationsentwicklung bedeutend, da die Mitglieder des Systems von dem sozialen System und deren Kommunikationsprozessen voneinander unterschieden werden10. Dieser Aspekt wird in den nächsten Kapiteln näher erläutert. Jedoch sei diese Er- kenntnis vorab zu erwähnen, da das aktive Mitwirken der betroffenen Organisati- onsmitglieder ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Organisationsentwicklung darstellt. Zusätzlich ist die Ebene der Kommunikationsprozesse innerhalb einer Or- ganisation bei deren Umstrukturierung mit eingeschlossen. Dementsprechend ist die OE mehr als nur die Veränderungen von Prozessen und Strukturen zu betrachten. Insgesamt hat jede dieser Betrachtungsebenen in der Organisationsentwicklung ei- nen Einfluss auf die Grundstruktur innerhalb der Organisation.

Im Inneren des Dreiecks befindet sich die sich über einen langen Zeitraum entwickelnde Unternehmenskultur. Diese ist nur indirekt beeinflussbar und hat sich aus der erfolgreichen Arbeitspraxis, informelle Regelungen und der Tradition im Unternehmen entwickelt11.

2.2.1 Entwicklung und Tendenzen

Die Menschen leben schon seit fast 5000 in diversen Formen von Organisationen und diese haben sich im Laufe der Zeit auch permanent entwickelt. Die Gründe für die Notwendigkeit der Entwicklung sind sehr unterschiedlich. Jedoch trifft diese Ent- wicklungsform nicht auf die eigentliche Kultur der Organisationsentwicklung zu. Des- wegen ist der Ursprung der Organisationsentwicklung, der zur bewussten und zielge- richteten systematischen Veränderung der Organisationen führt, in ihren ersten An- sätzen schon sehr weit in der menschlichen Entwicklungsgeschichte verankert12.

Der heutige Sachstand über die Organisationsentwicklung ist durch die Vielfalt der Einflussfaktoren aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Wesentliche Fakto- ren dabei sind beispielsweise die zunehmende Digitalisierung und Schnelllebigkeit durch das Internet, die Globalisierung und wachsende Bedeutung von ehemaligen Schwellenländern oder die demografische Entwicklung der Menschheit13. Dadurch wird deutlich, dass die Veränderungsnotwendigkeit von Organisationen mit dem technologischen Wandel unserer Welt im Zusammenhang steht. Sowie sich Organisationen ihrer Umwelt und den diversen Rahmenbedingungen anpassen müssen, so müssen sich die Betrachtungs- und Herangehensweisen von Organisationsentwicklungen parallel mitentwickeln um dem Wandel gerecht zu werden.

Dabei zählt die Veränderungsfähigkeit von Organisationen in der schnelllebigen und wettbewerbsorientierten Arbeitswelt als ein bedeutender Faktor für die bestehende Wettbewerbsfähigkeit bei gleichzeitiger Sicherung der Existenz14. Parallel bedarf es einer Anpassung der Organisationsentwicklung im Rahmen des oben genannten Paradigmenwechsels. Daraus entwickelte und etablierte sich die systemische Organisationsentwicklung mit der differenzierten Betrachtungsweise, dessen Fokus auf die Innenorientierung von Organisationen gelegt ist.

2.2.2 Exkurs: Phasen der Organisationsentwicklung

Dieser Exkurs verschafft einen kurzen Überblick über die einzelnen notwendigen Schritte für eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen und warum es wichtig ist, die definierten Phasen einer Entwicklungsmaßnahme zu kennen. Ein sehr wichtiger Punkt ist es, ein Verständnis auf seitens der Organisationsmitglie- der zu schaffen, um die Akzeptanz von Veränderungen zu sicher. Das 3-Phasen- Modell nach Kurt Lewin (1947) zeigt in drei verschiedenen Prozessschritten, wie ein Veränderungsprojekt in einer Organisation im Idealfall kommuniziert werden soll. Ein besseres Verständnis und eine erhöhte Veränderungsbereitschaft der betroffenen Organisationsmitglieder sind das Resultat dieser Kommunikationspolitik. Das führt zur Lösung sozialer Konflikte im Veränderungsprozess. Insbesondere das Konfliktpo- tential zwischen antreibenden und entgegenwirkenden Kräften im Veränderungspro- zess, ist in der Organisationsentwicklung und der Werthaltung der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung15. Insgesamt gibt es nach diesem Modell drei unterschiedliche Phasen, deren Inhalte und Abschnitte im Veränderungsprozess in der folgenden Tabelle zusammengefasst sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Phasen im Veränderungsprozess nach Kurt Lewin (Eigene Darstellung in Anlehnung an Mohr et. al. und Niedermeyer / Postall)

2.3 System und systemische Organisationsentwicklung

Eine Anpassung an den Paradigmenwechsel innerhalb der Organisations- entwicklung ist die systemische Organisationsentwicklung. In welchem Zusammen- hang die Begriffe „System“ und „systemisch“ mit der Entwicklung von Organisationen stehen, wird in den folgenden Kapiteln erläutert. Dabei wird der abzugrenzende Be- griff der systemischen Organisationsentwicklung aus verschiedenen Perspektiven durchleuchtet. Dazu zählen die systemische Betrachtung, der Begriff sozialer Syste- me und die Ganzheitlichkeit als systemische Organisationsentwicklung.

2.3.1 Systemische Betrachtungsweise von Organisationen

Der Begriff der Organisationsentwicklung ist im vorangegangen Kapitel bereits erläu- tert worden. Daran anknüpfend werden unter dem systemischen Aspekt die Unter- schiede und Zusammenhänge zwischen der traditionellen Organisationsentwicklung und dem Ansatz der systemischen Organisationsentwicklung dargestellt. Die grund- legenden Eigenschaften und die Aufschlüsselung eines Systems lassen sich anhand der Systemtheorie nach Luhmann (1984) veranschaulichen, die für den Begriff des Systems auch in der heutigen Zeit noch einen bedeutungsvollen Charakter für die Forschung besitzt16. Ein System wird grundlegend davon geprägt, dass es durch subjektive Einflüsse des Betrachters interpretiert und definiert wird. Aus dieser indivi- duellen Wahrnehmung ergibt sich die Funktion und Zweck eines Systems, das ein vom Menschen geschaffenes Konstrukt darstellt. Dieses lässt sich erneut in Unter- systeme unterteilen17. Darüber hinaus werden anhand der Systemtheorie bestimmte Unterscheidungskriterien um die Eigenschaften von Systemen in bipolare Unter- scheidungsmerkmale zu kategorisieren (z.B. einfach zu komplex, stabil zu instabil)18. Gerade im Bezug zur Stabilität eines Systems, finden sich in der Forschungsliteratur zahlreiche Beispiele für instabile Systeme: „(…) soziale bzw. ökonomische und psy- chische Systeme.“19 Aus diesem Grund sind die Zusammenhänge zwischen den In- dividuen eines sozialen Systems, ihren Betrachtungsweisen, den etablierten Weltbil- dern (Wertvorstellungen) und der daraus polarisierenden Betrachtungswinkeln für die systemische Organisationsentwicklung von großer Bedeutung20. In anderen Worten hat ein Abteilungsleiter eine andere Perspektive als beispielsweise ein Berater oder ein Mitarbeiter. Der systemische Ansatz, in Bezug auf die Organisationsentwicklung, hat sich ebenfalls aus der Systemtheorie entwickelt. Das Ziel bei der systemischen Herangehensweise ist, die Komplexität der Binnenstruktur sozialer Systeme inner- halb von Organisationen darzustellen und leitet sich entsprechend als individuelle Betrachtungsweise sozialer Systeme ab21. Die Abbildung 2 auf der nächsten Seite zeigt exemplarisch, wie sich Systeme auf verschiedenen Ebenen zu Subsystemen aufschlüsseln lassen können und bezieht sich speziell auf die Einteilung sozialer Systeme unter dem Aspekt der systemischen Organisationsentwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterteilung von Systemen auf verschiedenen Ebenen (eigene Darstellung in Anlehnung an Tomaschek, Luhmann und Schmid)

Somit stehen die Begriffe „System“ und „systemisch“ in enger Verbindung und hängt vom jeweiligen Betrachter des Systems ab. Daran anknüpfend wird in der systemi- schen Betrachtungsweise die Unterscheidung zwischen Umwelt und System fokus- siert und die Beziehung zwischen dem System als Einheit und der alltäglichen Um- welt spielt dabei eine zentrale Rolle22. Grundlegend sind Organisationen, nach der Definition von Humberto Maturana, als Systeme zu verstehen, die sich selbst er- schaffen und entsprechende Prozesse, die die Selbstorganisation und Eigenständig- keit, der sogenannten autopoietischen System, regulieren. Entsprechend ist die Be- trachtung der äußeren Umwelt einer Organisation von dem inneren, abzugrenzen23.

2.3.2 Systemische Organisationsentwicklung

Die Ableitung systemisch bedeutet in diesem Kontext eine Betrachtungs- oder Her- angehensweise in der Organisationsentwicklung. Das Ziel des systemischen Ansat- zes ist es, den betroffenen Akteuren der Entwicklungsmaßnahme, die Komplexität des Entwicklungsprozesses darzustellen, um gleichzeitig durch Veränderungen der organisationalen Strukturen, diese Komplexität zu vereinfachen und zu überblicken. Die Hauptgründe für die Kompliziertheit von Organisationen sind auf der einen Seite die rapiden Entwicklungsprozesse der heutigen Gesellschaft. Auf der anderen Seite sind es die verschiedenen Einflussfaktoren jedes Individuums, die zur Beeinflussung der Dynamik in sozialen Systemen beitragen24. Unter diesem Aspekt ist die systemi- sche Organisationsentwicklung ein speziell entwickeltes Konzept, dass die Gestal- tung von Veränderungsprozessen in Unternehmen als ganzheitlichen Prozess be- zeichnet, dessen Fokus auf die menschlichen Interaktionen zwischen den Beteiligten gerichtet ist. Dieser Ansatz obliegt der Verbindung zwischen den individuellen Cha- rakteren des Systems und dem System selbst. Bedingt durch die Komplexität von sozialen Systemen, nimmt der systemische Ansatz die Rolle als systemisches In- strument ein, um das Bedürfnis zur Darstellung der internen Strukturen der Organisa- tion abzudecken. Gleichzeitig wird versucht, eine strukturierte Verbindung zwischen gesellschaftlichen Anforderungen und Bedürfnissen an eine Organisation herzustel- len25. Das geschieht bei der systemischen Organisationsentwicklung durch die Be- trachtung der Organisation auf ganzheitlicher Ebene. Außerdem werden die mögli- chen Einwirkungen auf andere Bereiche innerhalb des Systems berücksichtigt, die durch hervorgerufene Veränderungen verursacht werden. Daraus ergibt sich der ganzheitliche Charakter im Veränderungsprozess26. Das Ziel der systemischen Or- ganisationsentwicklung besteht darin, diese Komplexität zwischen Ursache und Wir- kung greifbar zu machen und entsprechend Entscheidungen hervorzurufen, die letzt- endlich zu einer positiven Veränderung führen27. Diese kann aber nur dann erfolgreich durchgeführt werden, wenn auch der Sinn für die beteiligten Personen erkenn- bar gemacht wird. Der personenorientierten Systemtheorie nach ist es wichtig, die Beteiligten in ihrer Gesamtheit, also mit ihren Motiven, Werten und Einstellungen einzubeziehen. Denn auf der einen Seite können diese Faktoren für grundlegende Störungen im System der Organisation führen. Auf der anderen Seite hingegen, kön- nen diese Faktoren als Synergieeffekt genutzt werden, den Sinn und die Notwendig- keit der Veränderungen für die Beteiligten greifbarer zu machen um gleichzeitig Ak- zeptanz dafür zu schaffen. Denn in dem inneren eines Mitarbeiters steckt sehr viel Veränderungspotenzial. Gleichzeitig können Informationen offenbart werden, die die Zufriedenheit, den Aufmerksamkeitsbereich oder die Einstellung der Mitarbeiter und Führungskräfte sichtbar macht28. Zusammenfassend wird deutlich, dass Organisati- onsmitglieder durch dynamische Prozesse im Unternehmen beeinflusst werden Im Umkehrschluss sind sie also nicht durch lineare Entwicklungsprozesse steuerbar29. Zusammengefasst ist die systemische Organisationsentwicklung die Antwort auf den Paradigmenwechsel für die Betrachtungsweise auf, und die Bedürfnisse in Organisa- tionen die sich einem ständigen Wandel unterziehen müssen.

2.3.3 Zur Differenzierung von System und Umwelt: soziale Systeme und deren Organisationsmitglieder

Die Mitglieder eines sozialen Systems sind der Grundbestandteil von Organisatio- nen. Unter dem Aspekt der systemischen Organisationsentwicklung bedarf es einer eindeutigen Abgrenzung und Erklärung des sozialen Systems. Zum Verständnis ist entsprechend eine Unterscheidung zwischen System und Umwelt vorzunehmen. Denn die systemische Organisationsentwicklung spezifiziert die Betrachtung zwi- schen dem System und dem kontextualen Bezug zur Umwelt30. Nach Luhmann wer- den die Prozesse zwischen dem sozialen System und seiner Umwelt in zwei unter- schiedliche Kategorien eingeordnet.

[...]


1 Vgl. Becker / Langosch, 2002, S. 21

2 Vgl. Becker / Langosch, 2002,S. 187

3 Berger et.al., 2013, S. 308f.

4 Vgl. Heitger / Serfass, 2015, S.20f.

5 Vgl. Simon, 2013, S. 14f.

6 Vgl. Simon, 2013, S. 15, Königswieser / Hillenbrand, 2015, S. 30

7 Vgl. Kauffeld, 2011, S. 53

8 Vgl. Heitger / Serfass, 2015, S. 2ff., Schmid, 2014, S. 63f.

9 Vgl. Heitger / Serfass, 2015, S. 6f., von Ameln et. al., 2009, S.69, Schmid, 2014, S. 64f.

10 Vgl. Simon, 2013, S. 35

11 Vgl. Heitger / Serfass, 2015, S. 9

12 Vgl. Grossmann et. al., 2015, S. 14f.

13 Vgl. Heitger / Serfass, 2015, S.2f.

14 Vgl. Tomaschek, 2009, S. 197

15 Vgl. Mohr et. al., 2010, S. S. 57f. und Niermeyer / Postall, 2013, S. 50f.

16 Vgl. Tomaschek, 2009, S. 37 und Grossmann et. al., 2015, S. 25

17 Vgl. Schmid, 2014, S. 193 und Tomaschek, 2009, S. 23

18 Vgl. Tomaschek, 2009, S.24f.

19 Tomaschek, 2009, S. 25

20 Schmid, 2014, S. 196

21 Vgl. Tomaschek, 2009, S.25f. und Schmid, 2014, S. 193

22 Vgl. Luhmann, 1991, S. 242

23 Vgl. Simon, 2013, S. 23ff.

24 Vgl. Schmid, 2014, S. 63 und Grossmann et. al., 2015, S. 25

25 Vgl. Grossmann et.al., 2015, S. 23f.

26 Vgl. Meisel / Feld, 2009, S 73f.

27 Vgl. Heitger / Serfass, 2015,S. 5f.

28 Vgl. Schmid / Messmer, 2009, S. 255 und Heintel, 2008, S. 24f.

29 Vgl. Grossmann et.al., 2015, S. 23

30 Vgl. Grossmann et. al., 2015, S. 27

Ende der Leseprobe aus 70 Seiten

Details

Titel
Quod.X als systemischer Beratungsansatz zur Identifikation und Analyse potenzieller Wertekonflikte im nachhaltigen Veränderungsprozess
Untertitel
Organisationsentwicklung X.0
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
70
Katalognummer
V334724
ISBN (eBook)
9783668244955
ISBN (Buch)
9783668244962
Dateigröße
3068 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Werte, Werthaltung, Shalom, Schwartz, Wertekonflikte, Menschenbild, Organisationsentwicklung, systemisch, systemische Organisationsentwicklung, Organisationen
Arbeit zitieren
Andreas Webers (Autor), 2016, Quod.X als systemischer Beratungsansatz zur Identifikation und Analyse potenzieller Wertekonflikte im nachhaltigen Veränderungsprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/334724

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