KANBAN für C-Teile. Einsatz des Kanban-Systems im Lagerhaltungs- und Beschaffungsmanagement

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Aufbau dieser Arbeit, Problemstellung und Zielsetzung

2 Materialanalyse
2.1 ABC-Analyse
2.2 C-Teile

3 Kanban
3.1 Funktionsweise und Ziele von Kanban
3.2 Vor- und Nachteile von Kanban

4 C-Teile-Management auf Kanban-Basis
4.1 Voraussetzungen und Funktionsweise
4.2 Vorteile für Unternehmen

5 Schluss

Tabellenverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Produzierende Unternehmen sehen sich heute komplexen und zahlreichen Einflüssen und Herausforderungen ausgesetzt. Neben Entwicklungen in Politik, Gesellschaft und Technik verändern sich auch die Absatz- und Beschaffungsmärkte gravierend. So beeinflusst beispielsweise die zunehmende Globalisierung der Märkte die strategische Ausrichtung vieler Unternehmen. Produkte können nicht nur weltweit zum Kauf angeboten werden, durch Offshoring können unternehmensinterne Prozesse und Funktionen vollständig ins Ausland verlagert werden^[1]. Gleichzeitig müssen Unternehmen innovative und qualitativ hochwertige Produkte zu einem günstigen Preis anbieten, um auch in Zukunft Erfolg zu haben. ^[2] Unter diesen sich verändernden Rahmenbedingungen ist eine stetige Überprüfung und Optimierung aller Unternehmensbereiche wichtig.

Um im weltweiten Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können, ist insbesondere die Kostenoptimierung essentiell. Die Optimierung von Lagerhaltungs- und Beschaffungskosten spielt dabei für viele Unternehmen eine wesentliche Rolle.

Zahlreiche Methoden stehen zur Unterstützung eines funktionierenden, differenzierten Lagerhaltungs- und Beschaffuzngsmanagements zur Verfügung, unter anderem das Kanban-System. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, sich intensiv mit den für die Produktion benötigten Materialien und den möglichen Beschaffungswegen auseinander zu setzen, um dann eine differenzierte Beschaffungsstrategie zu entwickeln.

1.2 Aufbau dieser Arbeit, Problemstellung und Zielsetzung

In diesem Assignment soll der anspruchsvollen Fragestellung nachgegangen werden, inwieweit sich Kanban für ein erfolgreiches C-Teile-Management eignet. Um aufzuzeigen, wie ein C-Teile-Management mit Kanban funktioniert und welche Vorteile sich für Unternehmen daraus ergeben können, wird in Kapitel zwei zunächst die Zielsetzung und Funktionsweise der Materialanalyse anhand der ABC-Analyse erläutert. In Kapitel drei werden Prinzip und Einsatzmöglichkeiten des Kanban dargestellt, um ein Grundverständnis für die Vorteile dieses Modells zu schaffen. Auf den Einsatz des Kanban für ein C-Teile-Management sowie die darauf resultierenden Vor- und Nachteile für Unternehmen wird dann in Kapitel vier eingegangen. Kapitel fünf fasst die Ergebnisse noch einmal kurz zusammen und bildet den Abschluss der Arbeit.

2 Materialanalyse

Produzierende Unternehmen arbeiten meist mit einer Vielzahl unterschiedlicher Materialarten. Die Analyse der verwendeten Materialien hat das Ziel, die optimierenden Aktivitäten eines Unternehmens auf die Materialgruppen mit besonderer Material- und Verbrauchsstruktur zu konzentrieren.^[3]

2.1 ABC-Analyse

Die ABC-Analyse stellt eine „einfache Methode der Materialklassifizierung in Hinblick auf Wert und Menge“^[4] dar. Ihr liegt ein einfacher Gedanke zugrunde: Unternehmen kaufen, transportieren und lagern wichtige bzw. wertvolle, weniger wichtige und eher unwichtige Waren. Anhand dieser Einteilung lassen sich Artikel in drei Kategorien – A, B und C – eingruppieren.^[5] Ziel der ABC-Analyse ist es unter anderem, Schwerpunkte der Rationalisierungsarbeit gezielt festzulegen und die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu steigern.^[6] Als Basis der Analyse dient meist die Verbrauchs- oder Lagerstatistik, als Auswahlkriterium Materialwert oder Materialkosten.^[7]

Zunächst wird für jede Materialart der Periodenverbrauch in Geldeinheiten ermittelt, der jeweilige Preis wird hierbei mit der jeweiligen Periodenverbrauchsmenge multipliziert. Anschließend wird der so ermittelte wertmäßige Verbrauch ins Verhältnis zum wertmäßigen Gesamtverbrauch gesetzt; es ergibt sich damit der prozentuale Verbrauch der Materialarten in Geldeinheiten für die betrachtete Periode. Abschließend werden die Materialarten nach ihrem Anteil am wertmäßigen Verbrauch in absteigender Reihenfolge sortiert.^[8]

Wo nun die Grenze zwischen A-, B- oder C-Gütern gezogen werden soll, wird in der Literatur nicht eindeutig beantwortet. Eine häufig verwendete Festlegung der Grenzwerte zeigt folgende Tabelle, die das Ergebnis der Analyse vereinfacht darstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Häufige Einteilungskonvention der ABC-Analyse^[9]

A-Güter sind demnach Materialen, die zwar einen sehr geringen mengenmäßigen Anteil am Gesamtbedarf eines Unternehmens ausmachen, aber aufgrund des sehr hohen Wertanteils eine strategische Bedeutung für das Unternehmen besitzen. Unternehmen sollten daher diesen Gütern in Hinsicht auf Beschaffungsmarktanalysen, Bedarfsermittlung und Bestandsüberwachung besondere Aufmerksamkeit widmen.^[10] Einen hohen Mengenanteil bei gleichzeitig geringem Wertanteil besitzen C-Güter bzw. -Teile.

2.2 C-Teile

C-Teile sind meist Güter wie Verbrauchsstoffe oder Kleinteile, die zwar einen geringen Wert darstellen, aber unverhältnismäßig hohe Beschaffungskosten, insbesondere im Bereich der Lager- und Prozesskosten verursachen. Oft werden C-Teile bei zahlreichen Lieferanten und Anbietern erworben, es erfolgen viele Kleinbestellungen oder mehrere Bedarfsanforderungen aus verschiedenen Bereichen zu unterschiedlichen Zeiten.^[11] Empfohlen wird eine vereinfachte Behandlung von C-Gütern, beispielsweise durch großzügigere Festlegung von Sicherheitsbeständen, Bestellung von größeren Mengen oder pauschaler Buchung von Zu- und Abgängen.^[12]

Eine weitere Methode des C-Teile-Managements ist Kanban, dessen Prinzip und Vorteile im Folgenden grob beschrieben werden.

3 Kanban

3.1 Funktionsweise und Ziele von Kanban

Der Ansatz des Kanban stammt ursprünglich aus Japan. Es handelt sich hierbei eine selbststeuernde Beschaffungsstrategie nach dem sog. „Pullprinzip“ und funktioniert nach dem Supermarktprinzip: eine Ware wird aus einem Regal entnommen, die Lücke wird daraufhin wieder aufgefüllt („if it is empty – fill it“).^[13]

Kanban bedeutet übersetzt „Karte“.^[14] Kanban-Karten sind Informationsträger, die wichtige Informationen für den Produktionsablauf enthalten. Material, Zwischenprodukte oder Erzeugnisse werden in standardisierten Kanban-Behältern aufbewahrt. Die Kanban-Karte gibt Auskunft über Art, Menge sowie Bereitstellungs- bzw. Aufbewahrungsort eines Behälters. Folgende Regeln sind für die Produktion zu beachten^[15]:

- Jede Kanban-Karte gilt als Auftrag.
- Eine Kanban-Karte gehört zu einem Behälter, der die vorgegebene Menge an Material zu 100% enthält.
- Kanban-Behälter stehen nur an festgelegten Stellen.
- Die Anzahl an Karten und Behältern darf nicht geändert werden. Jede Einheit produziert nur die auf der Karte verzeichnete Menge.

Der Kanban-Regelkreis funktioniert nun nach folgendem Ablauf: Die zur Bearbeitung eines Kundenauftrags benötigten Teile werden von der letzten Fertigungsstufe (also der mit dem höchsten Reifegrad) aus dem entsprechenden Behälter der vorgelagerten Fertigungsstufe entnommen. Ist der Behälter vollständig entleert, wird dadurch ein Fertigungsauftrag über die auf der Karte vermerkte Art und Menge eines Materials ausgelöst. Nach der Fertigung werden die Erzeugnisse in einen leeren Behälter gefüllt, mit einer Kanban-Karte versehen und an die Fertigungsstufe übergeben, aus der sie vorher entnommen wurden.

Es entsteht somit ein Kreislauf. Fertigungsaufträge werden auf die beschriebene Art und Weise auf den jeweils vorgelagerten Stufen ausgelöst.^[16]

Voraussetzung für Kanban ist eine fehlerfreie Produktion, da keine Reserveteile eingeplant werden.

Mit der Umsetzung des Kanban werden u.a. folgende Ziele verfolgt^[17]:

- Minimierung der Materialbestände, dadurch Senkung der Kapitalbindung
- Hohe Termintreue
- Erhöhung der Produktionskontinuität
- Verringerung des Planungsaufwands

3.2 Vor- und Nachteile von Kanban

Die deutliche Reduzierung von Lagerbeständen durch das Kanban-System ist eines seiner wichtigsten Vorteile.^[18] Durch die Begrenzung der Kanban-Karten wird niemals unbegrenzt Vorrat produziert, es wird Transparenz über die Höhe des Nachschubs geschaffen. Neben einer Beschleunigung des Materialflusses können Unternehmen zudem innerbetriebliche Transportkosten reduzieren.^[19]

[...]

^[1] Vgl. Hans-Dietrich Haasis: Produktions- und Logistikmanagement, 1. Auflage, Wiesbaden, 2008, S. 11

^[2] Vgl. Haasis, 2008, S. 13

^[3] Vgl. Wannenwetsch: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 1. Auflage, Berlin, 2002. S. 39

^[4] Wöhe / Döring: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München, 2010, S. 336

^[5] Vgl. Vry: Beschaffung und Logistik im Handelsbetrieb, 1. Auflage, Ludwigshafen, 2008, S. 127

^[6] Vgl. Oeldorf / Olfert: Materialwirtschaft, 12 Auflage, Ludwigshafen, 2008, S. 103

^[7] Vgl. Wannenwetsch, 2002, S. 41

^[8] Vgl. Wöhe / Döring, 2010, S. 336

^[9] Aus: Wöhe / Döring, 2010, S. 336

^[10] Vgl. Vry: Beschaffung und Lagerhaltung, 7. Auflage, Ludwigshafen, 2004, S. 50

^[11] Vgl. Dickmann: Schlanker Materialfluss mit Lean Production, Kanban und Innovationen, 2. Auflage, Berlin, 2009, S. 320

^[12] Vgl. Oeldorf / Olfert, 2008, S. 107

^[13] Vgl. Oeldorf / Olfert, 2008, S. 240

^[14] Vgl. Werner: Supply Chain Management, 5. Auflage, Wiesbaden, 2013, S. 166

^[15] Vgl. Wannenwetsch, 2002, S. 328

^[16] Vgl. Oeldorf / Olfert, 2008, S. 243

^[17] Vgl. Wannenwetsch, 2002, S. 326

^[18] Vgl. Weber: Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung, 4. Auflage, Renningen-Malmsheim, 1997, S. 62

^[19] Vgl. Wannenwetsch, 2002, S. 328