Bauwirtschaft. Controlling von Baumaßnahmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

I. Baubetrieb und Bauprozessmanagement

2. Controlling in der Bauwirtschaft
2.1. Historische Entwicklung
2.2. Definition
2.3. Grundsätze des Controllings
2.4. Voraussetzungen

3. Möglichkeiten des Baustellencontrollings
3.1. Allgemeines
3.2. Termin- und Ablaufcontrolling
3.3. Kosten- und Finanzcontrolling

4. Arbeitsvorbereitung und Ablaufplanung
4.1. Allgemeines
4.2. Arbeitsvorbereitung
4.3. Produktionsprozessplanung
4.4. Auswahl des optimalen Bauverfahrens
4.4.1. Methodischer Verfahrensvergleich
4.4.2. Kalkulatorischer Verfahrensvergleich
4.4.3. Differenzierter Verfahrensvergleich
4.5. Ablaufplanung
4.5.1. Aufwandswerte
4.5.2. Leistungswerte
4.5.3. Dauer der Teilprozesse, erforderliches Potenzial
4.6. Darstellungsmöglichkeiten von Bauabläufen
4.6.1. Allgemeines
4.6.2. Terminliste
4.6.3. Balkenplan
4.6.4. Weg-Zeit-Diagramm
4.6.5. Netzplantechnik
4.6.5.1. Allgemeines
4.6.5.2. Begriffe und Definitionen
4.6.5.3. Beschriftungen und Darstellungen
4.6.5.4. Netzplanberechnung
4.6.5.5. Beispiel
4.7. Bereitstellung und Integration der Ressourcen
4.7.1. Personal
4.7.2. Geräte
4.7.3. Material
4.7.4. Darstellungsmöglichkeiten

5. Arbeitskalkulation

6. Soll-Ist-Vergleich

7. Nachkalkulation

8. Zusammenfassung und Ausblick auf weitere Maßnahmen nach der Fertigstellung einer Baumaßnahme

Verzeichnisse

1. Einleitung

Controlling hat innerhalb der letzten 40 Jahren in Deutschland in zahlreichen Unternehmensbereichen deutlich an Bedeutung zu genommen. Der Grund dafür liegt hauptsächlich am ständig steigenden wirtschaftlichen Druck, sowie dem ansteigenden Informationsbedarf der Führungskräfte. Durch den ständigen Preiskampf im Baugewerbe ist es von großer Notwendigkeit Controlling auch in mittelständischen und kleinen Unternehmen durchzuführen, sodass diese langfristig wettbewerbsfähig bleiben

Die vier Hauptaufgaben des Controllings sind im Allgemeinen die Zielfestsetzung, Planung, Kontrolle und Steuerung von Prozessen. Die Auswertung der getroffenen Entscheidungen und deren Auswirkungen auf die Unternehmen werden im Controlling ermittelt und mit den gesetzten Zielen baufortschreitend abgeglichen. Durch die ständige Fortführung des Controllings können rechtzeitig Abweichungen erkannt und geeignete Maßnahmen zum Gegensteuern eingeleitet werden.

Bei dem Thema „Baustellencontrolling für eine Tiefbaumaßnahme“ geht es darum, die Controlling-Aufgaben aufzuzeigen und anhand der exemplarischen Baumaßnahme „Verbindungsleitung Saubach-Bad Bibra“ auszuwerten.

Im ersten Teil der Projektarbeit geht es um die Vorstellung des Themas Controlling in der Bauwirtschaft. Neben dem geschichtlichen Aspekt der Entwicklung des Controllings werden auch die Möglichkeiten des Baustellencontrollings aufgezeigt. Der Hauptschwerpunkt des ersten Teils liegt im Wesentlichen in der Arbeitsvorbereitung und Ablaufplanung. Hier werden neben der Auswahl des optimalen Bauverfahrens auch die Ermittlung von Arbeitszeitrichtwerten und die einzelnen Darstellungsmöglichkeiten von Bauabläufen vorgestellt. Auch die Nach-kalkulation und die Erstellung eines Soll-Ist-Vergleiches für die darauffolgende Nachkalkulation spielt im Controlling eine wichtige Rolle.

Im zweiten Teil der Arbeit wird dann die Erstellung eines Soll-Ist-Vergleiches anhand einer Baumaßnahme im südlichen Sachsen-Anhalt erläutert. Schwerpunkt dieser Maßnahme war es, das anfallende Schmutzwasser der Ortschaft Saubach mittels Überleitung über Bad Bibra zur zentralen Kläranlage nach Laucha zu leiten. Bei diesem Projekt fand eine 16 tägige Begleitung der Baumaßnahme im Zeitraum vom 03.08.2015 bis zum 10.11.2015 statt. In dieser Zeit wurden Daten einzelner Arbeitsschritte aufgezeichnet. Diese werden anschließend analysiert und über einen Soll-Ist-Vergleich gegenübergestellt. Das Hauptziel dieser Aufzeichnung ist es, mithilfe dieser gesammelten Daten ein Controlling-Programm zu erstellen.

Die Entwicklung einer Datenbankanwendung zum Controlling eines Bauvorhabens bildet den dritten Hauptschwerpunkt dieser Arbeit. Die Datenbank, welche mit Microsoft Access erstellt wurde, soll es dem Nutzer ermöglichen Bauabläufe zeitnah und effizient zu überprüfen und steuern. Etwaige Abweichungen zum optimalen Baufortschritt werden aufgezeigt, so dass der Bauleiter zeitnah steuernd in das Geschehen eingreifen kann. Zur Bedienung dieser programmierten Datenbank wurde eine Kurzanleitung für den Endbenutzer erstellt, welche als eigenständiges Dokument dem Anhang beigefügt wurde.

I. Baubetrieb und Bauprozessmanagement

2. Controlling in der Bauwirtschaft

2.1. Historische Entwicklung

Die historische Entwicklung des Controllings reicht bis in das 15. Jahrhundert zurück. In England wurden in der staatlichen Verwaltung sog. Controlleure im Güterverkehr und Finanzverwaltung eingesetzt. Ihre Hauptaufgaben waren die Überprüfung und Aufzeichnung des Zahlungsverkehrs. Das Controlling selbst erhielt erstmals Einzug in den amerikanischen Unternehmensbereichen im Laufe der Industrialisierung Ende des 19. Jahrhunderts. Aufgrund der immer größer werdenden Unternehmen und der damit verbundenen steuerlichen Belastungen wurden an das damalige Rechnungswesen zunehmend erhöhte Anforderungen gestellt. Ziele dieser Controller waren es, die ständig auftretenden Kommunikations- und Koordinationsprobleme zu bewältigen.

Das erste privatwirtschaftliche Unternehmen, das den Tätigkeitsbereich Controller einführte, war die Eisenbahngesellschaft „Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System“ im Jahr 1880.¹ Die Hauptaufgabe des Controllers, die hier auch als sog. Comptroller bezeichnet wurden, bestand im Allgemeinen darin, die finanzwirtschaftlichen Aufgaben zu erledigen. Diese Stellen wurden bis Ende des 19. Jhd. in weiteren Eisenbahngesellschaften eingeführt.

1892 wurde erstmals die Controllerstelle in einem amerikanischen Industrieunternehmen eingerichtet. Auch hier bestand die Aufgabe des Controllers in der „General Electric Company“ darin, die finanzwirtschaftlichen Aufgaben zu bewältigen.²

In Deutschland hingegen hat die Einführung der Controllerstellen erst während der 1950er und - 60er Jahren eine gewisse Verbreitung in den Unternehmen gefunden. Aufgrund der guten wirtschaftlichen Lage Deutschlands waren die Unternehmen nur selten bereit, ihre Unternehmensstruktur zu ändern. Bei der Einführung unterschieden diese sich jedoch von den US-amerikanischen Controllerstellen. Erst im Laufe der zunehmenden Internationalisierung passte sich das deutsche an das amerikanische Controlling-System an.³

Das oberste Ziel dieses System ist es, mithilfe verschiedener Controlling- Verfahren eine langfristige Existenzsicherung zu erreichen.

2.2. Definition

Das Wort Controlling stammt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet sinngemäß die Beherrschung, Steuerung und Lenkung eines Prozesses oder Vorgangs. Der Begriff Controlling wird fälschlicherweise oftmals mit dem namensverwandten Wort Kontrolle verwechselt. Controlling bezieht sich auf eine zukunftsorientierte und vorausschauende Steuerung von Abläufen und Prozessen, das Kontrollieren lässt sich dagegen nur das bereits Geschehene.

Controlling hat somit nur wenig mit der Kontrolle zu tun, ist jedoch ein Bestandteil aller Unternehmensbereiche.

2.3. Grundsätze des Controllings

Vor Beginn jedes Prozesses ist ein genaues Ziel zu definieren. Grundlage zur Prozessausführung bilden die dafür benötigten Informationen, die vor Baubeginn eingeholt werden müssen. Danach erfolgt die Prozessausführung. Die sich aus der Ausführung ergebenden Prozessgrößen werden für den Soll-Ist-Vergleich verwendet. Mithilfe einer ständig durchgeführten Informationssammlung und der Aufstellung der Soll-Ist-Vergleiche entstehen für den Projekt-Controller genügend Informationen zum rechtzeitigen Entscheiden und Eingreifen. Zum Gegensteuern werden geeignete Maßnahmen getroffen. Die Steuerung kann dabei sowohl in die planerische, als auch in die ausführenden Leistungsprozesse auf der Ist-Seite eingreifen.

Diese werden durch die folgenden Parameter beeinflusst:

- Dauer/ Zeitverbrauch
- Kosten/ Kapitaleinsatz
- Änderung des Ressourceneinsatzes.

Folgende Bestandteile des Solls dürfen durch den Auftragnehmer nicht verändert werden:

- „Änderung des Auftragskatalogs
- Änderung des Pflichtenheftes
- Änderung der Fertigstellungsfristen- Termine
- Änderung der Qualität.“⁴

2.4. Voraussetzungen

Wichtig für ein gut funktionierendes Controlling-System ist, dass die einzelnen Aufgaben verschiedener Funktionsträger der Aufbauorganisation, wie bspw. Bauleiter, Oberbauleiter oder Geschäftsführer abgedeckt werden. Zur Bewältigung der einzelnen Aufgaben ist es wichtig, dass sich jeder Mitarbeiter mit den Regeln intensiv vertraut macht.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für eine effiziente und wirtschaftliche Projektabwicklung ist die Beachtung verschiedener Bedingungen des jeweiligen Projektes. Es kann kein einheitliches Controlling-Konzept für alle Baustellen geben, da sich jedes Projekt von Vorortbedingungen, dem Umfang und der Qualität unterscheidet. Außerdem ist es standortgebunden und somit sind die Umstände der Versorgung mit benötigten Materialien, Geräte und Arbeitskräften unterschiedlich. Auch bei nahezu identischen Bauwerken mit gleichen Abmessungen, Umgebungsbedingungen und gleicher Qualität können die Umstände, unter denen gebaut wird, unterschiedlich sein. Diese sind beispielsweise die Wetterlage oder andere am Bau beteiligte Personen. All die genannten Faktoren zeigen, dass bei jeder neuen Baustelle die vorherrschenden Bedingungen genau betrachtet und berücksichtigt werden müssen.

Die Steuerung der Bauvorhaben mithilfe von EDV-Software ist in der heutigen Zeit ein wichtiger Bestandteil geworden. Diese ermöglicht eine schnelle direkte Aufnahme, Verarbeitung und Auswertung von Informationen. Somit ist ein schnelles Eingreifen in das jeweilige Geschehen möglich.

Die Verwendung von Formblättern u.a. Aufzeichnungsunterlagen ist heutzutage nicht mehr zeitgemäß, da das Ausfüllen und die Weiterleitung in das Unternehmen mit einem zu hohen Zeitaufwand verbunden sind.

3. Möglichkeiten des Baustellencontrollings

3.1. Allgemeines

Die Steuerung der einzelnen Prozesse setzt eine gute Planung (SOLL) zum Erreichen von gesetzten Zielen voraus. Bei größeren Bauvorhaben ist es wichtig, das Projekt in kleinere Abschnitte zu gliedern und sich dafür Teilziele zu setzen. Durch das permanente Beobachten und Analysieren der einzelnen Prozesse während der Ausführungsphase (IST) und das frühzeitige Erkennen von evtl. auftretenden Abweichungen ist eine schnelle Korrektur möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.olev.de/p/phasenproblemlsg.jpg

Abbildung 1: Phasen des Problemlösungsprozesses

„Die Steuerung von Leistungsprozessen setzt folgendes voraus:

Messung der Ist- Situation anhand von definierten Messgrößen Abweichungen anhand eines Soll- Ist- Vergleiches ermitteln Analyse und Auswertung der Abweichungen und deren Ursachen Erarbeiten von Maßnahmen zum Entgegenwirken der Abweichungen, die gleichzeitig zur Ursachenbehebung führen

Überprüfung dieser Maßnahmen und Erarbeiten von möglichen Alternativen Erhalten von wichtigen Erfahrungsdaten für zukünftige Arbeiten.“⁵

3.2. Termin- und Ablaufcontrolling

Zur Sicherstellung der Termineinhaltung bzw. der Einhaltung der gesetzten Terminziele ist es besonders wichtig Termin- und Ablaufpläne aufzustellen. Dabei übernimmt der Auftraggeber (AG) den Aufgabenbereich des Termincontrollings und der Auftragnehmer (AN) den des Ablaufcontrollings.

Bei dem Termincontrolling analysiert der AG den im Vertrag festgesetzten Vertragsablaufplan/ Bauablaufplan stetigen Baufortschritt durch den Soll-Ist-Vergleich. Die wichtigste Grundlage für die Realisierung des Projektes ist das Aufstellen einer Produktionsprozessplanung. Mithilfe des Soll-Ablaufplanes verfolgt und überprüft der AG den zeitlichen Ist-Baufortschritt mit dem vertraglich geregelten Bau-Soll.

Beim Ablaufcontrolling analysiert der AN den Baufortschritt mithilfe des Bauablaufplan in Soll und Ist. Diese Erstellung des Soll-Ablaufplanes vor der Bauausführung kann nur durch integrierte Steuerungsmaßnahmen erreicht werden. Der Ist-Ablauf hingegen ist an verschiedenen Vorortbedingungen geknüpft und von Projekt zu Projekt unterschiedlich.

3.3. Kosten- und Finanzcontrolling

„Das Kosten- und Finanzcontrolling befasst sich neben den Fragen der betrieblichen Finanzwirtschaft und des internen Rechnungswesens auch mit der Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Finanzbereiche und Finanzströme (Ein- und Auszahlungen). Auch hier ist eine Informationsbeschaffung und die dazugehörige Auswertung eine unabdingbare Aufgabe des Controllers, sodass rechtzeitig geeignete Maßnahmen eingeleitet werden können.

Folgende Prozesse können im Finanzierungsbereich gesteuert und kontrolliert werden: Ein- und Auszahlungen Liquiditätssicherung und die dazugehörige Kapitalstruktur und Kaitalbindung die kurz-, mittel- und langfristige Finanzplanung für zukünftige Bauprojekte.

Das System des Finanz- und Kostencontrollings lässt sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.wirtschaftslexikon24.com/abbildungen/g/finanzcontrolling-1.jpg

Abbildung 2: Das System des Finanz- und Kostencontrollings

Einige Hauptziele lassen sich aus den o.g. Prozesse ableiten, wie bspw. die Auftragsbeschaffung und der damit verbundenen Sicherung der Zahlungsfähigkeit, Erreichen der Bonität oder auch die Schaffung einer günstigen Bilanzstruktur.

Bei der Entwicklung von Strategien müssen neben dem Kapitalmarkt auch das Unternehmen mit allen Unternehmensbereichen genau betrachtet werden. Sämtliche vorgesehene Maßnahmen und Einflussfaktoren müssen im Einklang zwischen Kapitalmarkt und Unternehmen stehen. Bei der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) werden alle anfallenden Ist- Kosten innerhalb eines Abrechnungsraumes ihren Kostenarten zugeordnet und in jeweilige Kostenstellen aufgespalten. Diese Ist-Kosten werden innerhalb der Finanzbuchhaltung erfasst und müssen entsprechend zugeordnet werden.

Durch die Aufsplittung der gesamten anfallenden Kosten lassen sich u.a. die Selbstkosten berechnen. Je genauer diese Kosten aufgegliedert und erfasst werden, desto genauer ergibt sich die Erkenntnis darüber, in welchen Bereichen Abweichungen im Soll-Ist-Vergleich auftreten. Somit können mithilfe der gewonnenen Informationen aus der KLR Entscheidungs-modelle und Handlungsalternativen für das Management erarbeitet werden.

Die Abrechnung erfolgt in regelmäßigen Abständen. Bei mittelständischen Unternehmen erfolgt die KLR in der Regel monatlich, bei kleinen Unternehmen mit kleinen Projekten oftmals nach Beendigung der einzelnen Maßnahme.

Durch das Kostencontrolling des Unternehmens wird die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt, die Kostentransparenz und -struktur wird optimiert und erreicht, z.B. durch die sich daraus ergebene Senkung der Fixkosten. Weiterhin kann eine Verbesserung der Kostenposition erreicht werden.“⁶

4. Arbeitsvorbereitung und Ablaufplanung

4.1. Allgemeines

In der Phase der Bauausführung und der damit verbundenen Baustellensteuerung wird sehr schnell deutlich, wie gut die Arbeitsvorbereitung des Auftragnehmers war. Die Ziele in der Arbeitsvorbereitung liegen darin, dass die einzelnen Arbeitsabläufe möglichst störungsarm und effizient über die gesamte Bauzeit abgewickelt werden und diese termingerecht fertigstellen zu können. Des Weiteren kann Doppelarbeit vermieden werden.

Dazu gehört neben dem Bereitstellen von qualifizierten Personal, Informationen, Material und Maschinen auch die Koordinierung der am Bau Beteiligten. Auch eine gute Kostenkalkulation der einzelnen Leistungen ist von großer Bedeutung. Sie erzeugt für das Unternehmen benötigte spezifische Bestimmungen und Festlegungen von Informationen zur Steuerung des Projektes. Daraus ergibt sich schlussfolgernd, dass die produktiven Faktoren einer Bauunternehmung zur richtigen Zeit in der notwendigen Qualität und Menge am richtigen Ort verfügbar sein müssen.

4.2. Arbeitsvorbereitung

Das Ziel der Arbeitsvorbereitung liegt darin, dass die Wahl an Arbeitskräften, Maschinen und Baustoffen zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind.

Die Arbeitsvorbereitung wird unterteilt in die: Globale Arbeitsvorbereitung

Lokale Arbeitsvorbereitung

Die Globale Arbeitsvorbereitung umfasst die Baustellen des Unternehmens, der Sparte oder Niederlassung. Ziel der globalen ist die optimale Auslastung der Produktionseinheiten (Arbeitskräfte/Geräte).

Die lokale Arbeitsvorbereitung dagegen umfasst alle Maßnahmen der einzelnen Baustellen oder Baulose. Die Ziele der globalen Arbeitsvorbereitung sind hierfür zu berücksichtigen.⁷

Zu einer guten Arbeitsvorbereitung gehört neben der systematischen Analyse des Bauvorhabens auch die Kenntnisnahme über alle Randbedingungen.

Im Einzelnen sind hierfür zu berücksichtigen:

Projektunterlagen (Ausführungszeichnungen)

Leistungsverzeichnis (Umfang, Art und Qualität aller Bauleistungen und Nebenarbeiten) Angebotskalkulation

Lieferung der Ausführungspläne (z.B. Schal- und Bewehrungspläne) Einhaltung der Unfallverhütungsvorschriften

Auflagen von Behörden

Bauvertrag und Schriftverkehr zwischen AG und AN⁸

Bei dem letzten Punkt sind insbesondere die besonderen Vertragsbedingungen (BVB) zwischen beiden Vertragsparteien inkl. der dazugehörigen Terminangaben, Ausführungsfristen und Vertragsstrafen notwendig.

Weiterhin könnten einzelne Positionen im LV von der Bauunternehmung nicht ausgeführt werden, da diese nicht über eine ausreichende Qualifizierung besitzt. Deshalb müssen hierfür geeignete Sub- oder Nachunternehmen ausgewählt werden.

Vor Baubeginn ist es von großer Bedeutung, dass die Vorortbedingungen der Baustelle, wie z.B. Anschlüsse für Strom und Wasser, Zufahrtsmöglichkeiten, Arbeitsräume, Boden- und Grundwasserverhältnisse analysiert und bei der Arbeitsvorbereitung berücksichtigt werden. Erst die Berücksichtigung aller o.g. Randbedingungen bei der Arbeitsvorbereitung und die Berücksichtigung aller Risiken der Baumaßnahme können zu einem optimalen Bauablauf führen.

4.3. Produktionsprozessplanung

Die Produktionsprozessplanung ist ein wichtiger Grundbaustein zur Angebotsbearbeitung und dient zur zeitlichen, technischen und kapazitiven Planung aller Projekte unter Berücksichtigung der vielseitigen Verflechtungen. Die Grundbausteine zur Erstellung der Prozessplanung erhält man aus den Produktions- und Terminvorgaben, sowie aus den Vorgaben der Behörden- genehmigungen.

4.4. Auswahl des optimalen Bauverfahrens

4.4.1. Methodischer Verfahrensvergleich

Grundlage bei der Auswahl des optimalen Bauverfahrens ist der methodische Verfahrens- vergleich. Dieses Verfahren berücksichtigt alle maßgebenden Einflussfaktoren und überprüft die Eignung aller Varianten hinsichtlich technischer, wirtschaftlicher und organisatorischer Faktoren. Dabei sind die außer- und innerbetrieblichen Bedingungen für die Verfahrenseignung zu berücksichtigen. Außerbetriebliche Bedingungen sind z.B. Größe und Abmessungen von Bauwerken, Vorortbedingungen des jeweiligen Bauwerkes, vorgegebene Termine oder Bauverfahren. Zu den innerbetrieblichen Bedingungen gehören u.a. die betriebliche Ziel-setzung, Verfügbarkeit von Personal, Geräten und Maschinen und die Wirtschaftlichkeit. Man unterscheidet hierbei abhängig von der quantifizierten Erfassung der einzelnen Bedingungen zwischen den Kalkulatorischen Verfahrensvergleich und den Differenzierten Verfahrensvergleich.⁹

4.4.2. Kalkulatorischer Verfahrensvergleich

Bei diesem Vergleich wird für jedes untersuchte Bauverfahren eine vergleichbare Kostenermittlung erstellt. Die übliche Bezugsgröße des jeweiligen Verfahrens ist die Produktionsgröße (1m³ Beton, 1to Stahl, etc.). Es werden anschließend die gesamten Kosten bezogen auf die Produktionseinheit (€/Einh.) ermittelt und mit anderen Varianten verglichen. Die Gesamtkosten Kges eines jeden Verfahrens setzen sich aus den Fixkosten Kfx und den variablen Kosten zusammen. Allgemein gilt hierfür:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Fixkosten sind die Kosten, die hinsichtlich der betrachteten Bezugsgröße innerhalb eines bestimmten Zeitraumes konstant bleiben. Die variablen Kosten sind die sog. Mengen-abhängigen Kosten, die sich bei der Änderung einer betrachteten Bezugsgröße ebenfalls ändern. Einflussgrößen sind bspw. die Bauzeit oder die Produktionsmenge. Die Kostendifferenz D zwischen Variante A und Variante B wird folgendermaßen bestimmt:

D = KA - KB [€ bzw. €/Einh.]

Die auf das Verfahren jeweils bezogene Differenz (%) ergibt sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ist die Differenz D beider Varianten gleich 0, so spricht man von sog. Grenzkosten bzw. von der kritischen Menge m (Abbildung 3). An dieser Stelle sind die Kosten von Variante A und Variante B gleich groß.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung i.A.an http://www.bankstudent.de/downloads3/bwl3.htm

Abbildung 3: Kostenvergleichsrechnung zweier Bauverfahren

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¹ Vgl. WIRTH, SEYFFERT: Baustellen - Controlling, EDV gestützte Planung, Kontrolle und Informationsversorgung von Baustellen unter Berücksichtigung des Unternehmens- Controlling, 2. neubearbeitete und erweiterte Auflage, expert Verlag, 1995.

² Staffel, Kurt: Controllership im internationalen Bereich, S.7, Gabler Verlag, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 1995.

³ http://www.controlling-infos.de/geschichte

⁴ Vgl. Albert, Andrej: Bautabellen für Ingenieure, S. 1.72, 21. Aufl., Bundesanzeiger Verlag, Köln 2014.

⁵ Vgl. Albert, Andrej: Bautabellen für Ingenieure, S. 1.72, 21. Aufl., Bundesanzeiger Verlag, Köln 2014.

⁶ Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Finanzcontrolling-Kostencontrolling.html und http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/finanzcontrolling/finanzcontrolling.htm

⁷ Hofstadler, C.: Bauablaufplanung und Logistik im Baubetrieb, S.33 ff, Springer- Verlag Berlin Heidelberg, 2006.

⁸ Vgl. Hoffmann, M.; Krause, T.: Zahlentafeln für den Baubetrieb, S.683, 8.Aufl., Vieweg+ Teubner Verlag, Wiesbaden 2011.

⁹ Vgl. Kühn, G.: Handbuch Baubetrieb: Organisation- Betrieb Maschinen,S.51, Springer Verlag, Berlin Heidelberg 1991.