Professionelles Personalmanagement. Dynamisierungspotenziale im Nachhaltigkeitsmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlegende Definitionen
2.2 Dynamisierungspotenziale
2.3 Nachhaltigkeitsmanagement

3. Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4. Untersuchung
4.1 Ausgangssituation
4.2 Gestaltungsfeld
4.2.1 Personaleinstellung
4.2.2 Personalerhaltung
4.2.3 Personalfreisetzung
4.3 Erfolgskriterien

5. Ergebnis
5.1 Zusammenfassung
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen für die Forschung
5.4 Implikationen für die Praxis
5.5 Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Win-win Ansätze für das Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen haben seit den 1990er Jahren an Bedeutung gewonnen, mit zunehmendem Schwerpunkt auf die Effizienz- und Produktivitätsgewinne von Umweltmaßnahmen.^[1]

Ansatzpunkte für ein wandlungsfähiges Personalmanagement mit der Veränderungsfähigkeit und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden wurden 2001 von Robert J. Zaugg beschrieben.^[2] Maurizio Zollo und Sidney G. Winter boten 2002 einen schlüssigen Aufbau für die Untersuchung von der Entstehung und Entwicklung von dynamischen Fähigkeiten (dynamic capabilities) innerhalb von Organisationen.^[3]

Laut einer empirischen Untersuchung von Marcus Wagner über Umweltschutzaktivitäten in Unternehmen des deutschen Verarbeitenden Gewerbes gab es insgesamt eine erhebliche Steigerung zwischen 2001 und 2006 bei der Einführung von Unternehmensaktivitäten zur Umsetzung des technischen (57% auf 71%) und organisatorischen (43% auf 60%) Umweltschutzes.^[4]

Mit der Entwicklung einer „Green Work-Life-Balance“ von Viola Muster und Ulf Schrader wurde 2011 eine neue Perspektive für nachhaltiges Personalmanagement vorgestellt. Forschungen über Effekte zwischen Arbeits- und Privatleben mit Bezug auf Umweltverhalten sind aber noch selten.^[5]

Verschiedene Untersuchungen gab es im Hinblick auf nachhaltigkeitsorientiertem Verhalten von Managern und Mitarbeitern, z.B. von Bonnie F. Daily, James W. Bishop und Nalini Govindarajulu 2009, David B. Zoogah 2011 und Jennifer L. Robertson und Julian Barling 2012. Hierbei wurde vor allem untersucht wie Manager und Mitarbeiter zu nachhaltigem Verhalten motiviert werden können.^[6]

Unternehmen stehen zwar immer mehr unter Druck nachhaltige Maßnahmen zur Verbesserung der Umwelt zu integrieren, Belohnungen für nachhaltiges Verhalten von Mitarbeitern sind jedoch schwer zu definieren und umzusetzen und insbesondere die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter ist schwer zu messen.^[7] Denn, für ein dynamisches Nachhaltigkeitsmanagement führt nicht die Technik zum Erfolg, sondern Menschen und deren Bewusstsein und Handeln.^[8] Betriebliche und außerbetriebliche Rahmenbedingungen (z.B. hohe Umweltdynamik/-komplexität, Innovation, Wettbewerbsdruck) zwingen Unternehmen zunehmend dazu, sich ständig zu entwickeln, neu zu organisieren und sich von kurzfristig orientierten Maßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit abzuwenden (z.B. Kostensenkungsprogramme im Bildungsbereich).^[9] „Der Fokus bei Nachhaltigem Personalmanagement liegt nicht auf Kostenoptimierung, sondern in der Entwicklung und Ausschöpfung von Potenzialen“^[10]. Unternehmen, die nachhaltiges Personalmanagement betreiben, verfügen über Wettbewerbsvorteile bspw. durch Corporate Reputation und Arbeitgeberattraktivität.^[11]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das primäre Ziel des Personalmanagement besteht nicht nur darin erforderliche personelle Kapazitäten bereitzustellen, sondern auch darin, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass Mitarbeitende einen Wandel als Chance wahrnehmen und in der Lage sind, Veränderungen aktiv mitzutragen.^[12] „Sowohl im kollektiven Bewusstsein wie auch im kollektiven Handeln schlägt sich letztlich nieder, wie intensiv sich das Personalmanagement auf Werte wie Aufbruch und Bewegung sowie auf langfristige Nachhaltigkeit hin ausrichtet“^[13]. Die Fragen sind also: wie kann das Personalmanagement zu einem langfristigen nachhaltigen und dadurch auch wandlungsorientierten Handeln veranlasst werden und ebenso die Mitarbeiter dazu motivieren? Und wie kann ein Bewusstsein für Veränderung im Denken und Handeln der Mitarbeiter verankert werden?^[14]

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlegende Definitionen

Ein professionelles Personalmanagement verfügt über bewährte Instrumente, Methoden und Werkzeuge, um die Prozesssicherheit der Personalarbeit sicherzustellen.^[15]

„Green Work-Life-Balance“ ist die Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben in Bezug auf ökologische Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen.^[16]

Abbildung 1. „Green Work-Life-Balance“^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Dynamisierungspotenziale

„Unter „Dynamik“ (versteht man oft) eine auf Veränderung gerichtete Kraft, sprich Triebkraft. Eine Veränderung impliziert stets eine zeitliche Dimension“^[18]. „A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness“^[19].

„Im Zentrum des Modells eines wandlungsorientierten Personalmanagements (WOP) steht die Veränderungsfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Die Verbesserung dieser beiden Faktoren stellt das übergeordnete Sachziel des wandlungsorientierten Personalmanagements dar“^[20].

2.3 Nachhaltigkeitsmanagement

Abbildung 2. „Nachhaltigkeitsdreieck“^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nachhaltigkeit ist ein dreidimensionales Konstrukt aus einer ökologischen, ökonomischen sowie sozialen Dimension. Die „mentale Verankerung“ dient dazu, dass Mitarbeiter „automatisch“ nachhaltig handeln.^[22]

„Unter nachhaltigem Personalmanagement werden insbesondere diejenigen Denk- und Handlungsansätze verstanden, welche die langfristige, sozial verantwortliche und wirtschaftlich zweckmäßige Gewinnung, Entwicklung, Erhaltung und Freistellung von Mitarbeitenden zum Ziel haben“^[23].

„[Employee green behaviors] are defined as scalable actions and behaviors that employees engage in that are linked with and contribute to or detract from environmental sustainability“^[24].

3. Untersuchungsrahmen

3.1 Mentales Modell

Das mentale Modell dient zur Untersuchung der Dynamisierungspotenziale und besteht aus drei Bereichen. In dem Bereich „Ausgangssituation“ befinden sich die Gegebenheiten in der unternehmensexternen und -internen Umwelt. Diese führen zum Bereich „Gestaltungsfeld“, welcher zur Lösung des Problems dient. Das Gestaltungsfeld setzt sich zusammen aus Personaleinstellung, Personalerhaltung und Personalfreisetzung. Das theoretische Modell in der Personalerhaltung baut auf zwei schon vorhandenen Modellen, dem „Nachhaltigkeitsdreieck“^[25] und der „Green Work-Life-Balance“^[26], auf. Die drei Dimensionen (ökologisch, ökonomisch und sozial) bedingen sich aus Sicht der Systemtheorie wechselseitig und generieren, durch diese Rückkopplungen, Verstärkungseffekte.^[27] Zwischen dem Arbeitsleben und dem Privatleben bestehen ebenfalls Wechselwirkungen (work-to-life und life-to-work), die einen Kreislauf bilden.^[28] Im Bereich „Erfolgskriterien“ befinden sich die Erfolgsfaktoren. Diese sind die Variablen zum Messen, um herauszufinden, ob die Gestaltung schließlich erfolgreich für das Unternehmen war oder nicht. Sie sind in die drei Dimensionen des Nachhaltigkeitsdreiecks unterteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[29]

3.2 Methodik

Das Thema „Dynamisierungspotenziale im Nachhaltigkeitsmanagement“ wird anhand einer theoretischen Arbeit, also durch Bearbeitung der relevanten Fachliteratur, behandelt.^[30]

Die Literaturquellen stammen vor allem aus aktuellen wissenschaftlichen Fachzeitschriften, da sie ausreichende Dynamik und konsequente Weiterentwicklung ermöglichen.^[31]

Zur Untersuchung dient das mentale Modell. Nach der Beschreibung der Ausgangssituation wird das Gestaltungsfeld, dem Hauptteil der Arbeit, ausführlicher untersucht. Bei der Personalerhaltung werden zuerst ökologische, ökonomische und soziale Personalarbeit wie auch das mentale Verankern untersucht, dann das Arbeitsleben, das Privatleben und danach die Verbindungen zwischen ihnen. Zum Schluss werden die Erfolgskriterien, welche zur Messung der Variablen des Gestaltungsfeldes dienen, erläutert.

4. Untersuchung

4.1 Ausgangssituation

Ein mangelndes Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gesellschaft ist ein Defizit in der Nachhaltigkeit und unter anderem verantwortlich für die aktuelle Wirtschaftskrise ab dem Sommer 2007.^[32] Die Aufgabe des Unternehmens und des Personalmanagements ist es, geeignete Rahmenbedingungen für Selbstverantwortung und –organisation zu schaffen, damit die Mitarbeiter Verantwortung für ihre eigene Entwicklung übernehmen und in der Lage sind, sich und ihre Arbeit selbst zu organisieren.^[33]

„Widerstände der Mitarbeitenden gegen Veränderungen gehören zu den personellen Kontextfaktoren. Sie sind zwar als kurzfristig gegeben zu betrachten, müssen aber im Laufe des Veränderungsprozesses abgebaut bzw. im Sinne eines antizipativen Vorgehens verhindert werden“^[34]. Ein Widerstand zur Veränderung tritt ein, wenn bspw. ein zu großer Wandel in der Gewohnheit des Mitarbeiters erforderlich ist. Widerstände sind auch aufgrund von Tradition und Bewahrung gegeben, hierfür sind die Einstellungen und Überzeugungen einer Person verantwortlich. Bei den Personalleitern können Einwände auftreten, dass nachhaltiges Personalmanagement zu viel zusätzliche Arbeit, zu teuer, zu unbequem oder einfach nicht nötig sei.^[35] Aufgrund eines mangelnden Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiter werden Ressourcen wie Strom, Wasser und Material verschwendet. Dies hat negative Auswirkungen auf die Umwelt und es entstehen zusätzlich höhere Kosten für das Unternehmen.^[36]

Unternehmungen müssen sich immer rascher den sich wandelnden Veränderungen (z.B. technologische/gesetzliche Erneuerungen, Wettbewerbsbedingungen) der Umwelt anpassen.^[37]

Dazu sind systematische Bemühungen nötig, da ansonsten aufgrund der fehlenden dynamischen Fähigkeiten, Wettbewerbsvorteile und sogar Überleben nicht möglich sind.^[38]

[...]

^[1] vgl. Millard, Debbie, Management Learning and the Greening of SMEs: Moving beyond Problem-solving, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 178-195, 179.

^[2] vgl. Zaugg, Robert J., Mit Personalmanagement den Wandel gestalten. Nachhaltigkeit im Personalmanagement, o.O. 2001, 1-7, 3-5.

^[3] vgl. Zollo, Maurizio/Winter, Sidney G., Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities, in: Organization Science 13 (3/2002), 339-351, 348.

^[4] vgl. Wagner, Marcus, Environmental Management Activities and Sustainable HRM in German Manufacturing Firms – Incidence, Determinants, and Outcomes, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 157-177, 166, 167, 170.

^[5] vgl. Muster, Viola/Schrader, Ulf, Green Work-Life Balance: A New Perspective for Green HRM, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 140-156, 147, 152.

^[6] vgl. Daily, Bonnie F./Bishop, James W./Nalini Govindarajulu, A Conceptual Model for Organizational Citizenship Behavior Directed Toward the Environment, in: Business & Society 48 (2/2009), 243-256, 245; Zoogah, David B., The Dynamics of Green HRM Behaviors: A Cognitive Social Information Processing Approach, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 117-139, 126; Robertson, Jennifer/Barling, Julian, Greening organizations through leaders’ influence on employees’ pro-environmental behaviors, in: Journal of Organizational Behavior 34 (2/2013), 176-194, 187.

^[7] vgl. Daily, Bonnie F./Bishop, James W./Nalini Govindarajulu, A Conceptual Model for Organizational Citizenship Behavior Directed Toward the Environment, in: Business & Society 48 (2/2009), 243-256, 252; Spector, Paul E., Method Variance in Organizational Research. Truth or Urban Legend?, in: Organizational Research Methods 9 (2/2006), 221-232, 229.

^[8] vgl. Millard, Debbie, Management Learning and the Greening of SMEs: Moving beyond Problem-solving, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 178-195, 179; Stein, Volker, Dynamisiertes Personalmanagement: Eine multiperspektivische Annäherung und das „Prinzip nano“, in: Stein, Volker/Müller, Stefanie (Hrsg.), Aufbruch des strategischen Personalmanagements in die Dynamisierung. Ein Gedanke für Christian Scholz, Baden-Baden (Nomos)/München (Vahlen) 2012, 260-273,262.

^[9] vgl. Zaugg, Robert J./Blum, Adrian/Thom, Norbert, Nachhaltiges Personalmanagement. Spitzengruppenbefragung in europäischen Unternehmungen und Institutionen, Bern (IOP-Verlag) 2011, 1-25, 24; Schirmer, Uwe, Die NPM-Studie 2008: Ergebnisse, Konsequenzen und Perspektiven, in: Weißenrieder, Jürgen/Kosel, Marijan (Hrsg.), Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis. Mit Erfolgsbeispielen mittelständischer Unternehmen, Wiesbaden (Gabler) 2010, 25-46, 33.

^[10] Weißenrieder, Jürgen/Kosel, Marijan, Das NPM-Konzept – engagierte Mitarbeiter sind kein Zufall, in: Weißenrieder, Jürgen/Kosel, Marijan (Hrsg.), Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis. Mit Erfolgsbeispielen mittelständischer Unternehmen, Wiesbaden (Gabler) 2010, 11-24, 11.

^[11] vgl. Kurland, Nancy B./Zell, Deone, Green management: Principles and examples, in: Organizational Dynamics 40 (1/2011), 49-56, 51; Schirmer, Uwe, Die NPM-Studie 2008: Ergebnisse, Konsequenzen und Perspektiven, in: Weißenrieder, Jürgen/Kosel, Marijan (Hrsg.), Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis. Mit Erfolgsbeispielen mittelständischer Unternehmen, Wiesbaden (Gabler) 2010, 25-46, 25.

^[12] vgl. Zaugg, Robert J., Mit Personalmanagement den Wandel gestalten. Nachhaltigkeit im Personalmanagement, o.O. 2001, 1-7, 1.

^[13] Stein, Volker, Dynamisiertes Personalmanagement: Eine multiperspektivische Annäherung und das „Prinzip nano“, in: Stein, Volker/Müller, Stefanie (Hrsg.), Aufbruch des strategischen Personalmanagements in die Dynamisierung. Ein Gedanke für Christian Scholz, Baden-Baden (Nomos)/München (Vahlen) 2012, 260-273,262.

^[14] vgl. Scholz, Christian, Überlegungen zu „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“, o.O. 2009, 1-3, 2.

^[15] vgl. Weißenrieder, Jürgen/Kosel, Marijan, Das NPM-Konzept – engagierte Mitarbeiter sind kein Zufall, in: Weißenrieder, Jürgen/Kosel, Marijan (Hrsg.), Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis. Mit Erfolgsbeispielen mittelständischer Unternehmen, Wiesbaden (Gabler) 2010, 11-24, 20.

^[16] vgl. Muster, Viola/Schrader, Ulf, Green Work-Life Balance: A New Perspective for Green HRM, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 140-156, 148.

^[17] Muster, Viola/Schrader, Ulf, Green Work-Life Balance: A New Perspective for Green HRM, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 140-156, 148.

^[18] Hutterer, Peter, Dynamic Capabilities und Innovationsstrategien. Interdependenzen in Theorie und Praxis, Wiesbaden (Springer Gabler) 2013, 181.

^[19] Zollo, Maurizio/Winter, Sidney G., Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities, in: Organization Science 13 (3/2002), 339-351, 340.

^[20] Zaugg, Robert J., Mit Personalmanagement den Wandel gestalten. Nachhaltigkeit im Personalmanagement, o.O. 2001, 1-7, 3.

^[21] Scholz, Christian, Überlegungen zu „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“, o.O. 2009, 1-3, 1.

^[22] vgl. Scholz, Christian, Überlegungen zu „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“, o.O. 2009, 1-3, 1,3.

^[23] Zaugg, Robert J./Blum, Adrian/Thom, Norbert, Nachhaltiges Personalmanagement. Spitzengruppenbefragung in europäischen Unternehmungen und Institutionen, Bern (IOP-Verlag) 2011, 1-25, 1.

^[24] Ones, Deniz S./Dilchert, Stephan, Environmental Sustainability at Work: A Call to Action, in: Industrial and Organizational Psychology 5 (4/2012), 444-466, 452.

^[25] Scholz, Christian, Überlegungen zu „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“, o.O. 2009, 1-3, 1.

^[26] Muster, Viola/Schrader, Ulf, Green Work-Life Balance: A New Perspective for Green HRM, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 140-156, 148.

^[27] vgl. Scholz, Christian, Überlegungen zu „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“, o.O. 2009, 1-3, 1.

^[28] vgl. Muster, Viola/Schrader, Ulf, Green Work-Life Balance: A New Perspective for Green HRM, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 140-156, 149,150.

^[29] vgl. Scholz, Christian, Überlegungen zu „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“, o.O. 2009, 1-3

^[30] vgl. Ebster, Claus/Stalzer, Lieselotte, Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, Wien (facultas.wuv) 3. Aufl. 2008, 33.

^[31] vgl. Scholz, Christian, Wofür unsere Zeitschrift steht, in: Zeitschrift für Personalforschung 20 (4/2006), 292-297, 292.

^[32] vgl. Scholz, Christian, Überlegungen zu „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“, o.O. 2009, 1-3, 1.

^[33] vgl. Zaugg, Robert J., Mit Personalmanagement den Wandel gestalten. Nachhaltigkeit im Personalmanagement, o.O. 2001, 1-7, 6.

^[34] Zaugg, Robert J., Mit Personalmanagement den Wandel gestalten. Nachhaltigkeit im Personalmanagement, o.O. 2001, 1-7, 3.

^[35] vgl. Kurland, Nancy B./Zell, Deone, Green management: Principles and examples, in: Organizational Dynamics 40 (1/2011), 49-56, 52.

^[36] vgl. Millard, Debbie, Management Learning and the Greening of SMEs: Moving beyond Problem-solving, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2/2011), 178-195, 180; Kurland, Nancy B./Zell, Deone, Green management: Principles and examples, in: Organizational Dynamics 40 (1/2011), 49-56, 51; Scholz, Christian, Überlegungen zu „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“, o.O. 2009, 1-3, 1.

^[37] vgl. Zaugg, Robert J., Mit Personalmanagement den Wandel gestalten. Nachhaltigkeit im Personalmanagement, o.O. 2001, 1-7, 1; Zollo, Maurizio/Winter, Sidney G., Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities, in: Organization Science 13 (3/2002), 339-351, 341.

^[38] vgl. Zollo, Maurizio/Winter, Sidney G., Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities, in: Organization Science 13 (3/2002), 339-351, 341.