Wirtschaftliche Krisenflucht in eine Unternehmenssicherung im Nicht-Banken-Sektor. Anhebung der operationellen Qualität in Unternehmensprozessen und -abläufen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Problemstellung
2.1. Hypothesen und Zielsetzung
2.2. Aufbau der Arbeit
2.3. Methodisches Vorgehen

3. Grundlagen und Definitionen
3.1. Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens
3.2. Investitionsrestrisiko Budgetierung und Controlling
3.3. Konjunkturrelevanz
3.4. Volatilität der Konjunktur
3.5. Abgrenzung der operationellen Risikoklasse durch den Finanzsektor
3.6. Quantifizierung operationeller Risiken in Finanzunternehmen
3.7. Konfliktdreieck: Liquidität-Risikokultur-Unternehmenspolitik

4. Operationelle Kovarianzen in Nichtfinanzunternehmen
4.1. Risikobetrachtung Anhand der Metaperspektive
4.2. Risikobetrachtung Anhand der Systemperspektive
4.3. Risikobetrachtung Anhand der Kostenperspektive
4.4. Risikobetrachtung Anhand der Managementperspektive
4.5. Risikobetrachtung Anhand der Qualitätsperspektive
4.6. Risikobetrachtung Anhand der Controllingperspektive
4.7. Risikobetrachtung Anhand der Ethikperspektive
4.8. Risikobetrachtung Anhand der Datenvielfalt
4.9. Risikobetrachtung Anhand der Liquiditätsauswirkung

5. Operationelle Korrelationen in Nichtfinanzunternehmen
5.1. Wirtschaftskriminalität und Unternehmenskultur
5.2. Rechtliche Risiken für Unternehmen
5.3. Auswirkungen von Mitarbeiterkonflikten
5.4. Auswirkungen von psychischen Störungen durch Stress
5.5. Konfliktpotenzial aus Geschäftsbeziehungen
5.6. Interessenskonflikten bei Investitionen
5.7. Auswirkungen von Scorings

6. Operationelles Risiko als eigenständige Risikoklasse
6.1. Customer Relationship Management
6.2. Corporate Governance
6.3. Beyond Budgeting
6.4. Balanced Scorecard
6.5. Qualitätszertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2008
6.6. Fazit: Quantifizierung als eigenständige Risikoklasse
6.6.1. Klassifizierung und Erfassung der Schadenspotenziale
6.6.2. Risikobewertung

7. Konzeptionelle Effizienz- und Effektivitätsprüfung
7.1. Risikopotenzial und –Relevanz versus Vermeidungsaufwand
7.2. Simulationsabbildung
7.3. Operationelle Qualitätsanhebung in Konjunkturlagen
7.3.1. Erweiterung und Neuorientierung bei Wachstumskonjunktur
7.3.2. Verstärkung und Ausbau bei wechselnder Konjunktur
7.3.3. Korrektur und Anpassung bei Konjunkturkrise
7.3.4. Fundamentale Existenzstärkung bei Konjunkturcrash

8. Zusammenfassung

9. Literaturverzeichnis
Fachbücher
Onlinedokumente
Einzelstudien
Studienserie

10. Abbildungsverzeichnis

11. Tabellenverzeichnis

12. Formelverzeichnis

13. Anhang

MASTERTHESIS

Titel

Wirtschaftliche Krisenflucht in eine Unternehmenssicherung auf Basis einer Anhebung der operationellen Qualität in Unternehmensprozessen und –Abläufen, im Nicht-Banken-Sektor

Untertitel

Eine kalkulatorische Simulationsanalyse in Form einer Konzeption, mit Berücksichtigung der jeweiligen Unternehmenskonjunktur, Betrachtung von Kovarianzen und Korrelationen der Unternehmensliquidität in Bezug auf operationelle Risiken und qualitative Managementziele sowie diesbezüglich geänderte Anforderungen seitens des Bankensektors, zur nachhaltigen bzw. vorsorglichen Liquiditätssicherung in Nichtfinanzunternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Bei Betrachtung instabiler Finanzmarktsituationen ist ein Konzentrationsanstieg von operationellen Risikoabfolgen mit unerwartet hohen Verlusten ersichtlich.^[1] Im globalen Finanzmarktsektor führte dies zu einer eigenständigen Klassifizierung dieser Risikopotenziale, um geeignete Maßnahmen zur Absicherung von diesbezüglichen Verlusten sowie Renditeeinbrüchen zu fundieren und die Risikopotenziale zukünftig entsprechend präventiv im Risikomanagement zu handhaben.^[2]

Die präventive Reaktion des Finanzsektors, ihre operationellen Risiken als separate Risikoklasse zu handhaben, mit einem zukünftig expliziten Risikomanagement und einer existentiellen Risikoquantifizierung,^[3] führt zu der Hypothese und dem Ziel, der hier erfolgenden Erörterung, dass sowohl die Voraussetzungen als auch die Umsetzung der genutzten ökonomischen und betriebswirtschaftlichen Verfahren der Finanzunternehmen allgemein gültig sind. Wenn dies zutrifft, können diese ebenso in Nichtfinanzunternehmen als wirtschaftsfördernde Chance und zur Verlust vermindernden Risiko-Absicherung genutzt werden.

Es gilt zu prüfen, inwieweit ein Unternehmen die negativen Auswirkungen von Konjunkturschwankungen durch ein qualitatives Risikomanagement im operationellen Bereich liquiditätssichernd vermindern kann.

Anmerkung:

- Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird im folgenden Text auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie z. B. Teilnehmer/Innen verzichtet. Im vorliegenden Text wird durchgängig die männliche Form benutzt. Im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes sind diese Bezeichnungen als nicht geschlechtsspezifisch zu betrachten, sondern schließen beide Formen gleichermaßen ein.
- Bei unterjährig mehreren Veröffentlichungen einer Verfasserquelle, ist in der Fußnote zum jeweiligen Urheber und Jahr ein Titelhinweis hinzugefügt.
- Alle Fußnoten sind mit einem Hyperlink versehen, was eine schnellere Weiterleitung zum Verweis oder Literaturverzeichnis ermöglicht. Referenzen auf Online-Seiten bleiben davon unberührt, d. h. diese Hyperlinks befinden sich zudem in der Fußnote.

2. Problemstellung

In einer zeitlichen Umkehrbetrachtung, der Reaktion der Finanzunternehmen auf die Analyseerkenntnisse zu Auswirkungen instabiler Finanzmärkte und der Adaption auf den Nichtfinanzsektor, ist zu prüfen, ob die Anhebung der operationellen Qualität vor allem in Bezug auf die Volatilität der Konjunktur, eine finanztechnische Unternehmenssicherung ermöglicht und dadurch eine wirtschaftsfördernde Chance ableitbar ist.

Im Detail bedarf es einer in der Theorie fundierten eigenständige Risikoklasse, wie vom Finanzsektor definiert, und einer gestaltbaren Simulationskonzeption, die den Zugewinn für die Unternehmenssicherung finanztechnisch aufzeigen und Trend steuernde Handlungsempfehlungen für das Management von operationellen Risikopotenzialen ableiten kann, um eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung in der Handhabung dieser Risiken aufzeigen zu können.

2.1. Hypothesen und Zielsetzung

1.) Die Analyseerkenntnisse, der Finanzunternehmen, zu instabilen Finanzmarktsituationen und die im Anschluss favorisierte Ursache, der operationellen Risikopotenziale in asymmetrisch konzentriert eintretender Auswirkungsabfolge, sind adäquat auf Nichtfinanzunternehmen reflektierbar.
2.) Die in Folge dessen explizit für den Finanzsektor entwickelten Verfahren zur operationellen Risikohandhabung lassen sich auf Nichtfinanzunternehmen adaptieren.
3.) Die Effizienz- und Effektivitätssteigerung der operationellen Risikohandhabung lässt sich in einem konzeptionellen Simulationsmodell durch einen selektierbaren Kennzahlenvergleich darstellen, unter Berücksichtigung von unternehmerischen Budgets und Sicherungsanforderungen seitens des Finanzsektors sowie qualitativer als auch quantitativer Managementvorgaben.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen allgemeingültigen Nachweis zu führen, dass die Qualitätsanhebung der operationellen Risikohandhabung im operativen Betriebsablauf, bei Beachtung der jeweiligen konjunkturellen Erfordernisse, auch in Nichtfinanzunternehmen der nachhaltigen Liquiditätssicherung dient.

2.2. Aufbau der Arbeit

Die Ausarbeitung dieser wissenschaftlichen Arbeit beginnt mit einem Abschnitt zu Grundlagen und Definitionen, die ein fachliches Fundament für die nachfolgenden Erörterungen darstellen.

Der sich anschließende Hauptteil gliedert sich, aufgrund des nachzuweisenden Zieles in dieser Arbeit, in die sich gegenseitig bedingenden Hauptkapitel, wie folgt:

- Operationelle Risiko-Kovarianzen,
- Operationelle Risiko-Korrelationen,
- Operationelles Risiko als eigenständige Risikoklasse,
- Konzeptionelle Effizienz- und Effektivitätsprüfung.

Die drei Hauptkapitel mit Ausführungen zum operationellen Risiko fundieren die in Tabelle 1 genannten inhaltlichen Aspekte, als Annahme-Voraussetzung für die Effizienz- und Effektivitätsprüfung, welche mathematisch durch die konzeptionelle Simulation erfolgen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Inhaltliche Aspekte der konzeptionellen Simulation

Eine zusammenfassende Konsensbetrachtung zu den aufgestellten Hypothesen erfolgt abschließend auf Basis der gesamten wissenschaftlichen Arbeit und belegt, ob und in wieweit der Nachweis zur Zielsetzung dieser Arbeit sowie für die Bestätigung der drei Hypothesen möglich war.

Im Anhang befinden sich eigens erörterte sowie weiterführend analysierte Sachverhalte zu Themenrandbereiche, die in dieser Arbeit einfließen und als bekannt vorausgesetzt werden.

2.3. Methodisches Vorgehen

Die wissenschaftliche Arbeit beginnt mit einer literarischen Recherche, von behördlichen Bekanntmachungen, Gesetzestexten und Verordnungen, Verfahrensvorgaben im Finanzsektor, wissenschaftlicher Literatur und gleichwertiger Online-Quellen, um die operationellen Kovarianzen in Nichtfinanzunternehmen abzubilden. Die Erkenntnisse aus dieser Recherche führen zum Aufbau und einer vorläufigen Gliederung der Arbeit.

Im Anschluss erfolgt eine Zusammenstellung öffentlich zugänglicher empirischer Studien aus vergangenen Jahren, um betriebsbedingte Korrelationen von operationellen Konfliktpotenzialen in Unternehmen zur Liquidität in Bezug zur literarischen Recherche abzuleiten. Auf deren Basis werden die empirischen Studien selektiert, welche inhaltlich das Thema dieser Arbeit betreffen. Diese Studien werden analysiert und die Ergebnisse in die literarisch basierenden Ausführungen eingearbeitet bzw. in diesen ergänzt, um so die Literaturreverenzen durch Studienerkenntnisse zu fundieren bzw. durch Neuerungen dieser auszutauschen.

Es folgt, aufgrund der Adaptionshypothesen, eine Aufarbeitung der mathematischen Verfahren, wie sie bei der Quantifizierung und Handhabung von operationellen Risikopotenzialen im Finanzsektor Anwendung finden, um Adaptionen für Nichtfinanzunternehmen zu finden.

Eine abschließende Überprüfung von Aufbau und Gliederung, dieser Arbeit, schließt die empirisch-literarische Recherche, mit folgenden Ausrichtungs-Schwerpunkten ab:

- Klein- und mittelständige Unternehmen mit einem auftragsbedingten Betriebsablauf und Sitz in Deutschland, wobei eine globale Ausrichtung nicht ausgeschlossen wird,
- Erörterung der Liquiditätsauswirkung durch operationelle Risikopotenziale,
- Darlegung der Konfliktpotenziale im Finanz- und Betriebsablauf, hinsichtlich routinierter operationeller Risikopotenziale aufgrund verschiedener Firmendefizite,
- Erörterung der Konfliktkosten aus operationellen Risiken und Verlustprognosen anhand unterschiedlicher Konfliktperspektiven in einem Unternehmen,
- Prüfung von beispielgebenden Managementverfahren, welche zur operativen Wettbewerbsoptimierung in Unternehmen eingesetzt werden, in Bezug darauf, ob damit eine ausreichende operationelle Risikobewältigung einhergeht.

Die sich anschließende konzeptionelle mathematische Simulation, wird eine den Umfang beschreibende Wahrscheinlichkeitsberechnung sein, die die Quantifizierung von Konfliktpotenzialen hinsichtlich operationeller Ursache voraussetzt. Diese Grundlage ergibt sich aus den vorherigen Betrachtungen, unter Bezug der theoretischen Erörterung in Finanzunternehmen. Inhaltlich geht es in der Simulation, um eine zusammenfassende mathematische Prognose von Effizienz- und Effektivitätskennzahlen eines Unternehmens und deren Wirkung auf die Produktivitätskennzahlen, bei einer Qualitätsanhebung von Ablaufprozessen und –Strukturen unter Berücksichtigung von konjunkturellen Einwirkungen.

Diese Prognosewerteerhebung kann in daran anschließenden Management-Prüfverfahren hinsichtlich des Investitionserfolges und die Auswirkungen auf Finanzkennzahlen einfließen, was im Weiteren nicht Bestandteil dieser Arbeit sein wird.

Im Ergebnis der Arbeit, werden reflektierend Inhalte der Arbeit als Kernaussagen zusammengefasst, die eine Einschätzung dazu geben, ob bei einer wirtschaftlichen Krisenflucht, die Anhebung der operationellen Qualität im betrieblichen Umfeld und in den Abläufen durch Effizienz- und Effektivitätssteigerung auch in Nichtfinanzunternehmen der Unternehmenssicherung dient.

3. Grundlagen und Definitionen

3.1. Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens

Die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens wird als Liquidität bezeichnet, wobei dies ergänzt werden muss, da sich ein diesbezügliches Risikopotenzial aus zukünftig verfügbaren Zahlungsmitteln ergibt.^[4]

Die Liquidität stellt somit keine Garantie für eine zukünftige Zahlungsfähigkeit dar, sondern ist ausschließlich eine Wahrscheinlichkeitsprognose darüber, ob aufgrund derzeitiger Finanzverhältnisse mit einer Zahlungsunfähigkeit zu rechnen ist.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Liquiditätsparameter in Unternehmen

Liquiditäts-Konfliktpotenziale ergeben sich, siehe Abbildung 1, durch die Liquiditätsabhängigkeit eines Unternehmens von und zu seinem Umfeld^[6] sowie aufgrund operativer und strategischer Defizite in Unternehmensabläufen.^[7] Eine den Risikopotenzialen des Unternehmens angepasste Konfliktbewältigung mit Budgetverwaltung und Risikoprävention bezweckt eine Minderung der Verluste bei Risikoeintritt, damit die Zahlungsfähigkeit erhalten bleibt. Weitere Ausführungen dazu sind im Detail als Anhang I beigefügt.^[8]

Verluste aus operationellen Defiziten können unvorhersehbare Liquiditätsengpässe verursachen, was für Investoren Chancen und Risiken beinhalten, wenn die Auswirkungen auf die Rentabilität diesbezüglich nur bedingt nachvollziehbar bzw. prüfbar ist, z. B. bei fehlender Transparenz der Geschäftskultur oder mangelhafter Offenlegung der Risiko- und Managementschwerpunkte.^[9] Für Investoren stellt dies ein nicht kalkulierbares Risiko dar, weshalb sie nur 57,6 Prozent ihres Risikolimits bei ihren Investitionen nutzen.^[10] Im Umkehrschluss bedeutet dies, ein Unternehmen, welches die eigene Risikodeckung transparent und nachvollziehbar darlegen kann, optimiert diesbezüglich sein Benchmark und Rating.^[11]

Im Detail gilt dabei zu beachten:

3.2. Investitionsrestrisiko Budgetierung und Controlling

Das operationelle Restrisiko bei Investitionen liegt, so die Studie „Investitionscontrolling“, unter anderem in der Budgetierung und deren Überwachung sowie im Controlling unternehmerischer Investitionsprozesse und –Abläufe, und dass obwohl hierfür eine ausreichende Datenerfassung vorhanden ist, diese jedoch unzureichend genutzt wird, also ohne Mindestvorgaben von als erfolgreich geltenden Mindest- bzw. Abbruch-Parameter.^[12]

Die Studie: „Erfolgreich planen: Die Budgetierung im Fokus“ ergab, dass bei 27 Prozent der befragten Unternehmen ihre Budgetplanung zukünftig einer Änderung bedarf, u. a. in der Umstellung auf eine rollierende und vereinfachte Planungsanpassung mit Berücksichtigung von mittelfristigen Strategieaspekten sowie konkreten Schwerpunktfestlegungen.^[13] Dabei soll dann die Budgetverwendung dem situativen und variablen Bedarf und so dem jeweilige aktuellen Stand entsprechen.^[14] Zudem gaben 35 Prozent der Unternehmen an, zukünftig die Budgetprozesse vereinfachen zu wollen und durch computergestützte Automatisierungen zu beschleunigen.^[15]

Ob diese geplanten Änderungen z. B. auf Basis der Unternehmensstrategie Beyond Budgeting erfolgen können,^[16] welche die notwendigen dynamischen Veränderungen in Unternehmen^[17] in Bezug auf das globale Umfeld mit den sich daraus ergebenden erweiterten Wettbewerbsbedingungen als integriertes Change-Management mit neuem Führungs- und Managementsystem berücksichtigt,^[18] wird in Abschnitt 6.3. analysiert.^[19]

Basisgrundlagen, Abbildung 2 auf der nächsten Seite, für Budgetvereinbarungen in Unternehmen sind,^[20] nach der WHU-Studie: „Erfolgreich planen, Die Budgetierung im Fokus“, bei 90 Prozent der befragten Unternehmen die Budgets in Relation zum Betriebsergebnis und zur Umsatzentwicklung,^[21] bei 50 Prozent sind es der CashFlow sowie Einzelaspekte der Produkt- oder Serviceleistung und 20 Prozent schätzen die Effizienz und Effektivität der Budgetierung durch Bilanzbezug als bedeutend ein.^[22] Die Studie ergab, dass die Bedeutung von Erfolgskennzahlen auf Bilanzbasis vor allem von Unternehmen mit einem Erfolgszuwachs bekundet wurde.^[23]

Die verminderte Fokussierung auf Bilanzanalysen, nur bei 4 Prozent von hoher Bedeutung bei der Budgetplanung, spiegelt sich in der geringen Berücksichtigung der Kapitalrendite, bei 9 Prozent, der Eigenkapitalrendite, bei 5 Prozent, sowie der Prozesskostenrechnung, bei 4 Prozent, der an der Studie teilgenommenen Unternehmen wieder.^[24] Des Weiteren wird in der Budgetplanung den Softfaktoren Innovation und Kundenorientierung eine ebenso geringe Bedeutung zugesprochen, wie nachfolgende Abbildung 2 optisch mit Ampelsignal-Farbgebung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene Darstellung: Anwendung von Budgetinstrumenten in Unternehmen^[25]

In der Studie „Outsourcing des Controllings, Status Quo und Potenzialanalyse – eine Studie im deutschen Mittelstand“ wird diese Diskrepanz bezogen auf die bevorzugten Controllinginstrumente der Unternehmen konkretisiert. Laut dieser Studie wird im Controlling von rund zwei Drittel der befragten Unternehmen vorrangig die Plan-Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung, Investitionsrechnung und Erfolgsplanung, Budgetierung und Abweichungsanalysen genutzt, nur knapp 20 Prozent verzichten beim Controlling auf die Liquiditätsplanung sowie auf die Deckungsbeitragsrechnung.^[26] Womit dies einen Widerspruch ergibt, da die Budgetierung vorrangig der Unternehmenssteuerung und der Liquiditätssicherung durch Kenngrößenvorgaben für Prognosen und Leistungsmessungen durch Kontrollen und operativen Planungen als Zielvorgaben dient, jedoch diese nicht damit fundiert.^[27] Dieser Widerspruch verstärkt sich, da die Budgetierung vorwiegend durch Controller geplant und technisch aufbereitet wird und im Controlling eine Finanzkreislauf^[28] -Orientierung vorhanden ist, wie eben aufgeführt.

Die inhaltliche Weiterbearbeitung der vom Controlling vorbereiteten Budgetvorlage obliegt dem Management.^[29] Dieses passt die Budgets-Vorschläge an die Diskussionsergebnis mit dem Top-Management an, damit die einzelnen Manager mit der Budgetplanung zufrieden sind.^[30] Bei 80 Prozent der befragten Unternehmen gibt es eine wechselseitige Annäherung zwischen dem Generalmanagement und den Managern die für die Einzelbudgets verantwortlich sind.^[31] Den Unternehmen sind eine hohe Motivationsgrundlage, Delegation der Verantwortung, Reduzierung interner Unsicherheiten sowie Konfliktlösungen wichtig.^[32] Gefördert wird dies, indem die Budgeterreichung extrinsische Motivations- und Vergütungsbedeutung hat. Begründet, da bei über der Hälfte der Unternehmen, die Leistungs- und Erfolgsbewertung von Managern auf Basis der Budgetziel-Erreichung erfolgt, wobei dies konträr dazu keinen zentralen Aspekt bei deren Beförderungen ist.^[33] Eine intrinsische Motivationsgrundlage wurde in der Studie nicht abgefragt.

Anders verhält sich dies beim Beyond Budgeting als Unternehmensstrategie, wo eine kreative und nachhaltige Wissen- und Kompetenzbündelung in einem Netzwerk von gleichwertig agierenden Mitarbeitern mit einer dezentralen Prokura für den Wirkungsbereich angestrebt wird. Begründet, da dies Managementprozesse ermöglicht, die flexibler auf Marktbedingungen und Kundenwünsche reagieren können.^[34]

So kann eine langfristige Zielerreichung von Managementzielvorgaben, als relative Unternehmensgesamtleistung, durch kurzfristige Justierungen in Bezug zu den sich schnell ändernden Bedingungen erbracht werden.^[35]

Ursächlich wurde diese Unternehmensstrategie begründet, da die globale Marktverdichtung mit einer gesteigerten Dynamik einhergeht und dies von Unternehmensmanagements eine flexiblere und schnellere Reaktionszeit bei ihren unternehmerischen Entscheidungen erforderte.^[36] Mit einer zentralen Budgetführung, ist dies aufgrund des Zeitaufwandes für die Budgetierung unterjährig nicht abbildbar.^[37]

3.3. Konjunkturrelevanz

In der vorliegenden Arbeit gilt die Einschränkung der Konjunkturrelevanz, wie folgt:

- Es erfolgt eine allgemeine Betrachtung von Konjunkturschwankungen, die das jeweilige Unternehmen betreffen, und dies

- ausschließlich in, Abschnitt 7.3., bei der Prüfung operationeller Qualitätsanhebung durch eine mathematische Wahrscheinlichkeitsbetrachtung der Effizienz und Effektivität mit Ableitung der Produktivität und der Risikoübertragung auf Folgeperioden.^[38]
- Die Ablauforganisation von Produktions-^[39] und Informationsprozessen werden dabei in ihrer Konfliktanfälligkeit und ihren Durchlaufzeiten gleichwertig gehandhabt, obgleich bei Informationsprozessen dies schwerer zu dokumentieren geht.^[40]
- Eine mathematische Datenbasis für die Bewertung der Ablauforganisation ergibt sich durch die Netzplantechnik,^[41] und begründet sich im Betriebs- und Finanzkreislauf.
- Optimierungen der Ablauforganisation,^[42] werden im nachfolgenden Text allgemein als Qualitätsanhebung von Prozessabläufen benannt.

Durch diese Eingrenzung der Konjunkturrelevanz sind direkte Trendaussagen für das jeweilige Unternehmen ableitbar, wie etwa zur Entwicklung der Effizienz und Effektivität sowie Produktivität bei einer Qualitätsanhebung in verschiedenen Konjunkturphasen.

Eine ausführliche Erörterung von Konjunktur bedingten Marketing-Maßnahmen sowie eine umfängliche oder globale Konjunkturbetrachtung wird daher im Textverlauf nicht erfolgen. Lediglich das Faktum der Volatilität wird im Folgenden als Basisindikator für die das Unternehmen betreffende Konjunkturauswirkung Anwendung finden, wie nachfolgend begründet:

3.4. Volatilität der Konjunktur

Vergleichsbetrachtungen von vergangenen unternehmerischen Umfeldfaktoren, örtlich und/oder zeitlich, ergeben situative Schwankungen in der Rendite, deren Schwankung mit einer Index-Kennziffer^[43] ausgedrückt werden kann, welche als Volatilität bezeichnet wird,^[44] und aus dem lateinischen Wort volatil abgeleitet wurde. Dieses Eigenschaftswort bedeutet unter anderem wechselhaft, mit den Synonymen unklar, schwankend, sprunghaft, unbeständig, veränderlich.^[45] So gilt die Volatilität als das gebundene Marktrisiko^[46] einer Asset Allocation,^[47] und bedeutet in Finanzunternehmen weitgefasst das Ausmaß der Schwankung von Preisen, Aktien- und Devisenkursen, Zinssätzen oder auch ganzen Märkten innerhalb einer kurzen Zeitspanne, die in Summe das Ergebnis der Konjunkturbewältigung von Nichtfinanzunternehmen am Börsen- und außerbörslichen Markt ausdrücken.^[48]

Die Volatilität, als Index für Renditeprognosen und als Asset, hat vor allem in instabilen Finanzmärkten eine besondere Bedeutung, da sie aufgrund außergewöhnlicher Kursausschläge, selbst unvorhersehbar und sprunghaft wechseln kann.^[49] Begründet ist dies in der Vorgehensweise bei der Zeitreihenerhebung des Volatilitätsindex, wo sich mit der Zeitspanne die ermittelten Durchschnittswerte glätten, unabhängig vom verwendeten mathematischen Ermittlungsverfahren. Zeitlich neueren Werten wird dabei ein größerer Stellenwert zu Grunde gelegt, als den Vorherigen.^[50] Die Glättung tritt nur bis zu einer Konzentration von befristeten schnellen Wechseln ein, z. B. beim Rauschen eines Kurses, denn diese Wechsel haben wegen der zeitlichen Begrenzung keine instabile Prognoseauswirkung auf die Volatilitätserhebung. Was bei einem Wegfall der zeitlichen Kurzfristigkeit nicht der Fall ist, da dann im Anschluss keine sich einpegelnden Kurse prognostiziert werden können und dies, bei einem anhaltenden Abwärtstrend mit euphorischen Zwischenkurs-Wechseln, zu einer volatilen Volatilität führen kann, wie z. B. beim US-Börsencrash 1987.^[51]

Dieses Instabilitätsphänomen, was auf den Einfluss der psychologischen Auswirkung von asymmetrischen sowie unendlich wechselnden Prognosen in die Kurspreisermittlung und bei der Erhebung der Renditeerwartung mathematisch auf die Zeitreihenbetrachtung der Volatilität zurückzuführen ist,^[52] verdeutlicht die Notwendigkeit eines operationell sowie psychologisch wirkenden Risikomanagements, um eine etwaige volatile Prognosegrundlage vermeiden zu können.

Adaptiv gilt dies in Nichtfinanzunternehmen, um einen Abwärtstrend der Unternehmenskonjunktur sowie der Rentabilität nicht zu verstärken bzw. volatile Schwankungen in der Effizienz und Effektivität der angestrebten Qualitätsanhebung bei unternehmerischen Konjunkturkrisen zu vermeiden, wie Abschnitt 7.3.4. mathematisch aufzeigen wird.^[53]

Zu beachten gilt dabei, dass Renditeschwankungen nur bedingt eine Vorhersage der weiteren Entwicklung ermöglichen können. Begründet, da abfallende Renditewerte zwar in der Volatilität einen stärken Einfluss als steigende Renditen haben, jedoch diese Auswirkungen nicht eindeutig sind und nur bei sehr hohen bzw. sehr niedrigen Renditen ein Indiz für einen bevorstehenden Trendwechsel geben.^[54] Was sich letztendlich als ein Vorteil erweist, wenn die erkennbaren bzw. operationell quantifizierten Konfliktpotenziale zur Begünstigung der Volatilität durch partielle Qualitätsanhebung genutzt werden, wie in Abschnitt 7.3.2. auf S. 98 mathematisch dargelegt wird, und was zu nachfolgender operationeller Risikomanagemententwicklung in den Finanzunternehmen führte, u. a.:

1) Die Auswirkungen von Börsencrash verursachenden operationell eintretenden Risikokonzentrationen, sowie die sich selbig im Finanzmarkt wiederholenden Situationen, fundamentierten die Forderung nach einem dies betreffenden Risikomanagement. Der Basler Ausschuss begann 1999 mit der Thematisierung die operationellen Korrelationen bei Risikoprognosen mit zu berücksichtigen, um so eine aussagekräftige Basis für Präventionsmaßnahmen zu ermöglichen.^[55]
2) Seit Einführung von dementsprechenden Absicherungsvorgaben durch Eigenkapitalaufstockung, im Jahr 2007, ist beim Risikomanagement das Gesamtrisiko eines Finanzunternehmens zudem in Bezug auf eine operationelle Risikobasis abzubilden.^[56] Dafür ist für die operationellen Risikopotenziale eine eigenständige Risikoklasse zu quantifizieren sowie in das handlungsorientierte Bewusstsein Aller und in allen Finanzunternehmen zu integrieren. Dies begründet die fundamentale Formulierung des Basler Ausschusses: „Ein solides Risikomanagementverfahren ist die Grundlage für eine effektive Beurteilung der Angemessenheit der Kapitalsituation einer Bank.“^[57]
3) Ein Handel mit Volatilitätsindex-Optionsscheinen auf Spekulationsbasis, kann auch während eines Börsencrashs die Aufrechterhaltung der Liquidität ermöglichen, indem deren Handelserträge der Absicherung der Renditen dienen, wie in Anhang I: 5 aufgezeigt wird.^[58] Dieses Handelsinstrument zur Aufrechterhaltung der Liquidität können Nichtfinanzunternehmen ebenso nutzen, börslich oder außerhalb der Börse.
4) Die Erfahrungen von Finanzunternehmen in volatilen Marktsituationen können Nichtfinanzunternehmen nutzen, um die Auswirkungen auf den eigenen Finanzhaushalt durch operationelle Risikoverluste zu vermindern,^[59] indem sie sich durch den Nachweis eines aktiven Risikomanagements einen Rating-Vorteil erschaffen, z. B. durch den Abbau des Risikobestandes und der laufenden Quantifizierung neuer Konfliktpotenziale im Unternehmen sowie sich insbesondere in Unternehmenskrisen verstärkt auf die Bewältigung operationeller Risiken zu fokussieren.^[60]

3.5. Abgrenzung der operationellen Risikoklasse durch den Finanzsektor

Aus allgemein ökonomischer Sicht eines Unternehmens ist ein Risiko die Möglichkeit einer Abweichung von Vorgaben und Zielen, welche sich dann als Verlust widerspiegeln kann.^[61]

Adäquat bezieht sich das operationelle Risiko in Finanzunternehmen auf unvorhersehbare Verluste aus Prozessabweichungen^[62] und umfasst „die Gefahr von unmittelbaren oder mittelbaren Verlusten, die Infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen eintreten“.^[63] Mit dem Zusatz der eindeutigen und ursächlichen Quantifizierung als operationell zuordenbarer Verlust.

Dies gilt unabhängig und ohne Einschränkung für alle durch Mitarbeiter, Technologien oder aufgrund der Kommunikation wissentlich oder unwissend herbeigeführten Verluste, sowie selbige externe Abweichungen oder externe Ereignisse mit Auswirkung auf das eigene Finanzunternehmen,^[64] die durch interne Maßnahmen nicht abwendbar waren oder zukünftig vorsorglich verhindert werden können.^[65] Im Umkehrschluss sind operationell quantifizierte Risiken nur solang als solche zuordenbar, wie sie unvorhersehbar in ihrem Eintrittszeitpunkt sind und nicht durch Qualitäts- oder Quantitätsmaßnahmen der Unternehmensleistung oder durch das Risikomanagement steuerbar sind. Was bedeutet, dass alle als operationell quantifizierten Risiken dahingehend geprüft werden müssen, also einer Risiko-Bewältigungsanalyse bedürfen, wie die nachfolgende Ergänzung bestätigt.

Interne Maßnahmen zur Verlustminimierung von operationellen Konfliktpotenzialen können neben der aktiven Bewältigung auch Versicherungen und andere Mechanismen zur Risikoübertragung sein, welche durch Beantragung bei der Bankenaufsicht zur Optimierung bis zu 20 Prozent des zu erbringenden Eigenkapitals ersetzen können und so die Aktiva der Eigenmittelbindung senken.^[66]

Dem vorausgesetzt und im Sinne des Strebens nach Währungs- und Finanzstabilität, u. a. seitens der Bank für internationalen Zahlungsausgleich (BIZ),^[67] sind die operationellen Konflikte zu quantifizieren und aktiv zu bewältigen.^[68]

Um in diesem Interesse vorsorglich die finanziellen Verluste und indirekt die dabei möglichen Reputationsschäden durch ein wirksames, qualitatives und transparentes Risikomanagement und – Controlling zu minimieren,^[69] wird für Finanzunternehmen vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (BCBS, seit Basel II) aufgrund finanzwirtschaftlicher Instabilitäten,^[70] eine weltweit standardisierte Liquiditätssicherung durch eine pauschale oder auf die eigenen Risikopotenziale abgestimmte Eigenkapitalaufstockung angestrebt, die u. a. das operationelle Risiko sowie damit verbundene Rechtskosten einschließt.

Dabei sind, gemäß der Definition Basel II, entstandene oder wahrscheinliche Verluste aus Reputationsschäden und die Konfliktkosten aus zugrunde liegenden strategischen Managemententscheidungen aus Gründen der Eindeutigkeit und Zuordenbarkeit nicht bei dieser geforderten Eigenkapitalunterlegung enthalten und daher kalkulativ abzugrenzen sowie anderweitig abzusichern. Unabhängig der Interpretation der operationellen Risikodefinition und der Zuordnungsproblematik von Ursache und Wirkung von operationellen Risikopotenzialen, gemäß Tabelle 7 in Anlage I: 6,^[71] liegt der Schwerpunkt in der Handhabung dieser Risikoklasse.^[72]

Der Basler Ausschuss betont, dass bei der internen Handhabung zur Verlustminderung in der operationellen Risikoklasse sich die notwendige Bewältigung und Quantifizierung nicht auf interne Kontrollmechanismen innerhalb der Geschäftsbereiche beschränkt bzw. sich nur durch interne Revisionen ergänzt, sondern sie umfasst die Entwicklung eines geeigneten Umfeldes für das Risikomanagement.^[73]

3.6. Quantifizierung operationeller Risiken in Finanzunternehmen

Ausgehend von der Existenz operationeller Risiken in Nichtfinanzunternehmen, gab der Basler Ausschuss zur Etablierung der operationellen Risikoproblematik, in einer eigenständigen Risikoklasse, aufgrund deren Risikoauswirkungen am Finanzmarkt^[74] die Sofortmaßnahme zur Mindestabsicherung der Liquidität vor, u. z. pauschal 15 Prozent vom mittleren Handels-Bruttoertrag der letzten drei Geschäftsjahre zur Bildung einer Sicherungsrücklage.^[75] Dabei können außerordentliche oder unregelmäßige Erträge, mit Ausnahme von Versicherungsentschädigungen für entsprechende Verluste, nur nach vorheriger Beantragung berücksichtigt werden.^[76]

Da die Finanzunternehmen die Existenz operationeller Risiken in Nichtfinanzunternehmen als gegenständlich betrachten,^[77] diese Risikoproblematik in die Finanzunternehmen adaptierten und bei Ratingagenturen diese Risikoart im Rating bereits inkludiert wird,^[78] können Nichtfinanzunternehmen nur durch selbige das operationelle Risiko betreffende Verfahrensanwendung profitieren, wie sie in Finanzunternehmen dafür eingeführt worden sind, um denselben Bewältigungsstandard zu gewährleisten. Der Standard, im Anhang I: 7,^[79] I: 8^[80] und I: 9.^[81] beigefügt, lässt sich chronologisch zusammenfassen:

1. Die Etablierung von grundlegenden Risikomanagementverfahren zu operationellen Risiken in den Finanzunternehmen, wurde vom Basler Ausschuss mit der sich anschließenden Einführung eines Standardansatzes fundiert, indem nun die bis dato pauschalierte operationelle Risikoklasse in Risikofelder mit unterschiedlichem Risikogehalt unterteilt ist, welche mit verschiedenen Risikosätzen, 12 bis 18 Prozent, hinterlegt wurden. Die Anwendung des Standardansatzes und somit die Eingrenzung der Eigenkapitalrücklage auf die dem eigenen Geschäftsfeld entsprechenden Rücklage-Notwendigkeit, ist seitdem dann möglich, wenn das Risikomanagement des Finanzunternehmens explizite Maßnahmen für die operationelle Risikoklasse praktiziert.
2. In der Etablierung dieser Risiken als eigenständige Risikoklasse im Risikomanagement, seit Basel II, bewertet der Ausschuss als den größten Erfolg der Risikogewichteten Eigenkapitalaufstockung.^[82]
3. Im aktuellen Änderungsentwurf wurde der Basisindikator- und des Standardansatzes dahingehend angepasst, dass ergänzende Analyseerkenntnisse in neuen Pauschalen berücksichtigt werden mussten, so z. B. die zum Teil sehr selten auftretenden Risikopotenziale mit hohen Verlusten. Diese Änderung ist begründet durch neue bzw. zusätzliche Erkenntnisse aus erweiterten Instabilitätsbetrachtungen des Finanzmarktes, wofür die bisherige Eigenkapitalunterlegung zu gering veranschlagt schien.^[83]
4. Zudem wurden der Basisindikator- und der Standardansatz als zukünftig ein Standardverfahren zusammengefasst, mit einem Anstieg von 10 bis 30 Prozent je nach kategorisiertem Geschäftsfeldrisiko.^[84]
5. Derzeit werden dies betreffend noch die Einstufungskategorien zu den Geschäftsfeldern durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht dahingehend geprüft, ob die pauschal zugrunde gelegte Annahme der linearen Abhängigkeit von Ertrag und Risiko so weiter erhalten bleibt. Was mathematisch bei einer linear abweichenden Betrachtung eine Verminderung bei geringem Risikogehalt aber auch eine deutliche Erhöhung der Sicherungsrücklage bei höherem Risiko mit sich bringt.

Grundlegend bestätigt die Basler-Kommission damit, dass gerade in Finanzmarktkrisen eine Adhoc-Risiko-Prävention darin liegt, vorab für dann eintretende operationelle Risiken eine Eigenkapitalrücklage zu fundieren bzw. diese Risikopotenziale durch anderweitige Absicherung rückzuversichern. Die gelingt durch die Notwendigkeit der vorherigen Risiko-Quantifizierung und der Etablierung von mindestens der konzeptionellen Risikobewältigung.

Nichtfinanzunternehmen können selbige Präventionen im Unternehmen integrieren und die Höhe einer adäquaten Sicherungsrücklage obliegt dabei, wie in den Finanzunternehmen, der ökonomische Erfordernisse.

Aus ökonomischer Sicht, siehe Abbildung 3, sind diese geprägt durch die Unternehmensstrategie, den Prozess- und Ablaufsteuerungen und in Finanzunternehmen zudem durch Vorgaben der Basler-Kommission.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Sicherungsrücklage aus ökonomischer Sicht

Infolge dessen strebt der Basler Ausschuss den eigenständigen Ausbau zur operationellen Risikobewältigung an, mindestens über die Mindestanforderungen,^[85] indem Finanzunternehmen mit der Anwendung eines erweiterten Messansatzes die eigene Eigenkapitalrücklage ohne Pauschalität ermitteln können, die bei geeigneten Risikomanagement unter der pauschalen Ermittlung liegen kann. Dabei gilt vor allem, daß die Rücklage das operationelle Gesamtrisiko abbildet und einen Nachweis zur aktiven Risikobewältigung beinhaltet.

Bei der Quantifizierung operationeller Risikopotenziale, mit deren expliziten Handhabungs- und Risikomanagementverfahren, sind alle diesbezüglich ursächlich zuordenbaren und die Liquidität mit Verlust betreffenden Kovarianzen und Korrelationen von Unternehmens- und Umfeldabläufen zu berücksichtigen.^[86] Und dies, mit einer geforderten operationellen Risikokonfidenz von 99,9 Prozent und mit der Berücksichtigung von unbekannten Extrema in den Grenzbereichen.

Das liegt mathematisch darin begründet, dass das Asymmetriepotenzial von perspektivischen Konfliktbetrachtungen, wie sie bei der Quantifizierung operationeller Risiken durch die Erhebungsvorgaben notwendig sind, zu einer unbeschränkten Abweichung von der Normalwahrscheinlichkeitsverteilung führt und damit die maximal mögliche Ereigniserfassung der mathematischen Unendlichkeit unterliegt. Diese Unendlichkeit wird durch die Wahrscheinlichkeitsverteilung mit der Vorgabe der Konfidenz von 99,9 Prozent mathematisch in ein uneigentliches Riemann-Integral beschränkt, um so ein integriertes abgeschlossenes Prognose-Intervall zu erhalten.

Im uneigentlichen Riemann-Integral gilt die Beschränkung des Betrachtungsraumes auf das Intervall <]0,1[>, die Intervall-Grenzen der beschränkte Wahrscheinlichkeitsverteilung sind die geforderten Konvergenzräume innerhalb des Intervalls, womit das Riemann-Integral angewendet werden kann. Somit wird die Rückführung der Summe der Risikoquoten auf die Standardnormalverteilung innerhalb des uneigentlichen Integrals mathematisch möglich, unter der Bedingung des Konfidenzausschlusses von Null und Eins. Die Intervallwerte stellen dabei die in einem Unternehmen vorliegenden Prozentpunkte von Kenngrößen dar.^[87]

Der Erfassungszusatz der Eindeutigkeit ohne Dopplung, bei der Handhabung der operationellen Risiken, gilt zum Erhalt der Transparenz für vergleichende Erhebungen, und die zentrale Erweiterungsverpflichtung bei neuen Ereignispotenzialen ermöglicht jeweils aktuelle stochastische Prognosen auf Basis einer variabel beschränkten, jedoch global vielfältigen Informationsmenge mit einer verdichtenden externen Zentralisation als Vergleichsdatenbasis.

Bei der Anwendung der erweiterten Messwertverfahren zur Quantifizierung, gibt es derzeit vom Basler Ausschuss keine Modellvorgaben bezüglich der Verfahren zur Datenerhebung und Gesamtrisikoerfassung, obgleich sie zur Ermittlung mit einem fortgeschrittenen Messverfahren und durch die Vorgabe der Dokumentationsfähigkeit von Prognose- und Bezugsgrundlagen sowie der Konfidenzforderungsergänzung, in Bezug auf die Vollständigkeit auch im Grenzbereich mit der Nutzungsempfehlung zentraler externer Vergleichsdaten, erforderlich sind.

Somit sind die Messansätze verschiedener Finanzinstitute nicht unmittelbar quantitativ und qualitativ vergleichbar. Damit bleibt jedoch die Motivation erhalten das eigene Risikomanagement über die Mindestanforderungen zu optimieren, um so auch die Möglichkeiten der Eigenkapitalreduzierung nutzen zu können, z. B. durch interne Minderungstechniken^[88] wie etwa bei Garantien und Kreditderivate.^[89]

3.7. Konfliktdreieck: Liquidität-Risikokultur-Unternehmenspolitik

Das Beziehungsdreieck zur Liquidität, bestehend aus der Quantifizierung der sich im Betriebsablauf ergebenden Risikokovarianzen und -korrelation in einem Unternehmen, bildet die aktuelle Risikokultur als Ist-Situation ab und ermöglicht so Zukunftsprognosen für die Unternehmenspolitik in Bezug auf die Liquidität und deren Gefährdung durch z. B. operationelle Risikopotenziale in einem Unternehmen.

Gemäß der Studie „Von der Krise zu einer neuen Risikokultur“, durchgeführt durch die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Frankfurt am Main und der Martin-Luther-Universität in Halle-Wittenberg, sind 50 Prozent der befragten Unternehmen von dieser Wechselwirkung überzeugt, 66 Prozent betrachten Einzelrisiken nicht mehr als solche, sondern in einem Kontext zum Betriebsablauf. Dies mag am daraus erwarteten Wettbewerbsvorteil zu Mitbewerbern liegen, oder daran das es zukünftig politisch höhere Absicherungsforderungen gegenüber Krisen geben kann, bedingt durch Vorgaben seitens von öffentlichen Aufsichtsbehörden und –Gremien in Unternehmen. So sind laut der Studie 80 Prozent der Befragten der Meinung, dass diesbezüglich entsprechende Anforderungsänderungen kommen werden.^[90]

Bei der Etablierung eines dies betreffenden Qualitätsmanagement zur Quantifizierung und Handhabung von Risikopotenzialen ist die Datenqualität von Stammdaten eine besondere Herausforderung, aufgrund der Vollständigkeit und Aktualität des zunehmenden Datenaufkommens und Datenvielfalt. Hierbei besteht, gemäß der Studie „Verborgene Schätze“, noch Handlungsbedarf, da diese nur in den Unternehmensbereichen Finanzen sowie Personal als gut bis sehr gut und die Qualität von Produkt-, Material- und Kundendaten als nicht gut bewertet worden sind.^[91] Die Studie „Revolution Big Data 2014“ zeigt, dass erst bei rund einem Drittel der interviewten Unternehmen, der betriebswirtschaftliche Vorteil einer gepflegten Datenerfassung bereits genutzt wird.^[92] Die wesentliche Vorteile sind aktualisierte datenbasierende Analysen und Auswertungen für flexible unternehmerische Entscheidungen, welche auch kurzfristig die Rentabilität aller Prozesse bis hin zu strukturellen und organisatorischen Aspekten und der Marktpräsenz steuern und grundlegend fundieren können.^[93]

Dabei entsteht die Notwendigkeit die Datenverwaltung, aufgrund der existenziellen liquiditätsgefährdenden Datenabhängigkeit, zentral im Gesamtunternehmen zu etablieren. Die Nutzung adäquater IT-Lösungen kostet bei Verwaltungseinführung bis zu einer halben Million Euro und einhundert Tausend Euro pro Jahr für die Pflege sowie weitere unternehmerische Anpassungen, gemäß des 75 prozentigem Ergebnisses der Studie, bedingt durch die betrieblich notwendigen Anpassungsänderungen, zu Strukturen sowie Abläufen.^[94] In Summe ergibt sich dadurch eine substanzielle Datengröße im Unternehmen, welche aufgrund der umfänglich aufbereiteten Dateninformationsvorteile für gleichwertige Marktnutzer durch Einsparung dieser Investitionskosten handelbar werden und de facto ein immer ausbaufähiges^[95] unternehmerisch zu schützendes^[96] Stammkapital ergeben. Daten die somit der Gefährdung durch operationelle Risiken^[97] einschließlich der Wirtschaftskriminalität unterliegen.^[98]

4. Operationelle Kovarianzen in Nichtfinanzunternehmen

Die Einführung der operationellen Risiken als eigenständige Risikoklasse in Nichtfinanzunter-nehmen und deren wirtschaftliche Effizienz durch die Effektivität der Intensität der Qualität der operationionellen Risikobewältigung, bedingt eine adäquate Erfassung der Risikoauswirkungen auf alle Unternehmensbereiche, um das zugrunde liegende Risikoverlustpotenzial für die zu sichernde Liquiditätsauswirkung bewerten zu können. Dies begründet sich durch:

Operationelle Risikoverlustpotenziale obliegen einer quantifizierbaren Konfliktbasis, deren direkte Kosten im Anschluss durch ergänzende Opportunitäts- und Reputationskosten aus unternehmerischen Folgeschäden und deren Verlusten betrachtet werden müssen, um einen Prognose-Gesamtwert aller Aufwendungen zu erhalten, welche im Risikoeintrittsfall möglich sind und so die Buchwert-Grundaufwendungen der Basel-Definition ergänzt.

Zudem sind so, durch eine verzweigte wiederholt rückschließende Ursachenanalyse, die Aufwendungen und Chancen zur vorsorglichen internen Gefahrabwendung als Einstufungskriterium ermittelbar, u. z. das dieses operationelles Risiko nicht abwendbar ist.

Begründet dadurch, dass diese Verluste im ursächlichen Entstehungsgrund ausschließlich den Kriterien der operationellen Risiken entsprechen müssen, die Risikofolgen dennoch andere unternehmerische Risikobereiche tangieren, ist dies von besonderem Interesse, wenn durch eine qualitative Verbesserung bei der operativen Prozessausführung z. B. eine Kostenersparnis erzielt werden soll, jedoch ausschließlich bezogen auf die operationellen Risiken, also explizit durch die unvorhersehbaren Qualitätsmängel.^[99]

Ein Schwerpunkt dabei ist, dass durch die Unendlichkeit von möglichen operationellen Risiken eine retrograde Kostenerhebung angewendet werden muss, weil nicht alle Kosten offensichtlich bzw. belegbar sind und somit keine alleinige degressive Kostenermittlung angewendet werden kann. Wenngleich der Fokus jedoch insoweit auf der degressiven Analyse der abgeschlossenen Vorgänge liegt, wie es zur Konzeption einer relativen Betrachtung mit retrograder Erhebung zukünftiger Klärungsbedarfe und einer Gesamtabbildung, bestehend aus verschiedenen wirtschaftlichen Detailbereichen, unabdingbar wird.^[100] Das liegt daran, dass die Risikoprognosen, bedingt durch die bereichsübergreifenden Folgeauswirkungen, nicht einem Unternehmensbereich direkt zuordenbar sind und zudem, resultierend aus deren Zusammensetzung von direkten Personal-, Sach-, Interventions- und Opportunitätskosten, nur einer additiven Schätzbarkeit unterliegen.^[101]

Hinzu kommen Kostenverbuchungen im Unternehmen, welche buchhalterisch als Gemeinkosten betrachtet sein können, z. B. bei fehlender oder nicht möglicher direkter Konten- bzw. Kostenstellenzuordnung. Die so verbuchten Aufwendungen können dann, bezüglich eines operationellen Risikos, nur durch Einzelprüfung degressiv ermittelt werden. Eine diesbezügliche Verringerung des Quantifizierungsaufwandes ist durch eine Summierung möglich, welche eine relativ und/oder retrograd basierende Schätzung der Konfliktkosten mit zeitlicher Betrachtung des Risikopotenzials im Verhältnis zur zukünftigen Risikorelevanz des Unternehmens beinhaltet,^[102] wie es bei dem erweiterten Messansatz der Finanzunternehmen durch den Basler Ausschuss gefordert ist.

Die aus verschiedenen mehrjährigen Studien bestehende Untersuchung „Konfliktmanagement im Unternehmenskontext“ vom Institut für Konfliktmanagement an der Europa-Universität Viadrina, in Kooperation mit PricewaterhouseCoopers, zeigte auf, das bei der Bewertung von Konfliktpotenzialen der Schwerpunkt auf unterschiedliche wirtschaftliche Betrachtungsperspektiven liegt, welche sich auf verschiedene unternehmerische Entwicklungsziele zeitgleich konzentrieren.^[103]

Zusammengefasst, sind für die Quantifizierung, durch Schätzung des Verlustes und Eintrittswahrscheinlichkeit von operationellen Risikopotenzialen und die konzeptionelle Simulationsprüfung, die Prognosefaktoren relevant, die die Konfliktperspektiven betrachten, u. a.:

4.1. Risikobetrachtung Anhand der Metaperspektive

Eine übergeordnete Konfliktbetrachtung, als Metaperspektive mit Abstraktion des anatomischen Gesamtausmaßes von Einzelrisiken, verdeutlicht die Synergien zu anderen Unternehmensbereichen, welche bei Rückschlüssen auf Basis von abgegrenzten bzw. fokusierten Einzelanalysen fehlen.^[104]

Hierfür wurde, im Rahmen der Studie „Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung“, das Viadrina-Seesternmodell entwickelt, welches die Vernetzung von Einzelrisikoperspektiven aufzeigt und so eine Darstellung der Risikoausstrahlung, auch für Vergleiche bzw. Hinterfragungen jedweder Art, in andere Unternehmensbereiche durch sinnbildliche Seesternarme ermöglicht.^[105] Dabei bestimmt z. B. die potenzielle Verlustintensität die Breite des Armes, die Eintrittswahrscheinlichkeit die Länge des Armes und die jeweils involvierten Unternehmens- bzw. Prozessbereiche ergeben die Anzahl der Seesternarme.^[106]

Eine Seesternansammlung kann zur Konfliktabbildung im gesamten Unternehmen mit gleichzeitiger Einzelbetrachtung genutzt werden, indem für die sich daraus ergebenden bzw. zugrundeliegenden Einzelrisiken Einzel-Seesterne als Gruppen gebildet werden. Somit ist das Viadrina-Seesternmodell eine Auswertung als Diagramm von stochastischen Datenerhebungen. Der Zweck dieser grafischen Darstellung liegt in der anzustrebenden bzw. noch zu findenden Koordination, also der Konfliktlösungsabstimmung der einzelnen Bereiche miteinander, um den strategischen Entscheidungsprozess bei Risiken im Detail und im Ganzen unternehmerisch zu steuern.^[107]

Die flexible Handhabung dieser Modellbetrachtung, durch selbstgewählte Vernetzungsbereiche und zu betrachtende Ausstrahlungen sowie – Intensitäten, ermöglicht eine konkrete Anpassung an die unternehmerischen Gegebenheiten und –Zielvorgaben, unter Berücksichtigung von frei definierbaren Analyseschwerpunkten.^[108]

Bei einer Effizienz- und Effektivitätsbetrachtung sind so, durch eine vergleichende Abbildung aller Ist- und Sollwerte, Entwicklungstendenzen darstellbar und ihre Abhängigkeiten können konkretisiert werden.

4.2. Risikobetrachtung Anhand der Systemperspektive

Zur gesteuerten Konfliktklärung im gesamten Unternehmen, sind wie bei der Megaperspektive bereichsübergreifende Systemauswirkungen von Bedeutung. Dafür bedingt es eine Abbildung der systematischen Unternehmensstruktur, um bereits vorhandene Managementbereiche dahingehend zu prüfen, inwieweit diese nutzbar bzw. ausbaufähig für die Nutzung im Konfliktmanagement sind.^[109]

Die Verzahnung der einzelnen Managementsysteme, wie etwa dem Qualitäts- und Risikomanagement oder das der Finanz- und Controllingbereiche, als Beispiele der vielfältigen Managementunterteilungen in einem Unternehmen, zeigt dabei zudem Kompetenz- und Inhaltsüberschneidungen bei den jeweiligen Teilaufgaben auf, was bei dem Bestreben von Konfliktvermeidung bzw. –Verminderung eine einheitliche Führungsstruktur bedarf, damit eine Gesamtlösung möglich werden kann, ohne neue Konfliktursachen zu etablieren oder die Bestehenden weiter auszubauen.^[110] Die gleichwertige Konfliktrelevanz der Ablauforganisation von Prozess- und Informationsabläufen, aus Abschnitt 3.4., kommt hier zum tragen, damit negative Auswirkungen eines nicht konformen Managementsystems auf die unternehmerische Konjunktur vermieden werden kann.^[111]

Dies kann Schwerpunkt in einem bestehen oder zu integrierenden Corporate Governance Managementsystem sein, um so die diesbezüglichen Verwaltungs- und Prozesssteuerungskosten dahingehend zu optimieren, das der Klärungs- und Bewältigungsaufwand beim Abbau von Konfliktpotenzialen bzw. der präventiv vorbeugenden Maßnahmen zentral abgestimmt und einheitlich nachvollziehbar sowie für unternehmerische Zwecke belegbar ist.^[112]

Durch das Qualitäts- und das Finanzmanagement sind in der Systemperspektive zudem die Kosten durch Differenzprüfung den verursachenden Unternehmensbereichen mit Ursachenhinweis zuordenbar, indem bei Konflikten analytisch der Ablauf und Zusammenhang von Ereignissen in den Erstellungsprozessen auf Vorgaben- bzw. Regelabweichung hin überprüft und klassifiziert wird.^[113] Daraus resultierende Risikosteuerungen sind so in allen Managementbereichen und damit weiter bei jedem Mitarbeiter und in dessen Aufgabenbereich für die notwendige Erlangung der Vollständigkeit und Aktualität integrier- und kontrollierbar, vor allem jedoch Ressourceneffektiv und Kosteneffizient umsetzbar.^[114]

Im Umkehrschluss lassen sich daraus sowohl der Investitionsbedarf finanziell sowie zeitlich, als auch der zu erwartende finanzielle Erfolg für das Unternehmen und dessen Image sowie der inner- und außerbetrieblichen Unternehmenskultur ableiten,^[115] begründet auf konforme Risikominimierung bzw. Risiko-Abbau durch geeignete Managementstrategien und operationelle Vereinbarungen. Im Weiteren sind die so fundierten Finanztangenten perspektivisch bei der Unternehmenszielplanung nutzbar und die Konflikte werden im Detail bewertbar.^[116] Damit ergibt sich eine Datenbasis für eine Investitionsrechnung der Konfliktmanagement-Maßnahmen, welche durch die nachfolgenden Risikobetrachtungen konkretisiert werden kann.

4.3. Risikobetrachtung Anhand der Kostenperspektive

Im Zusammenhang der vorangegangen Punkte der Mega- und Systemperspektive zur Selektierung operationeller Konfliktpotenziale und zu liquiditätsbetreffenden Unternehmensstrategien- und Abläufe wird deutlich, dass eine Gesamtkostenbetrachtung sowie die Ableitung der Kostenintensität einzelner Risikopotenziale nur nach Kenntnis der Konfliktursache sowie den bestehenden und daraus resultierend unternehmerischen Maßnahmen möglich ist, jedoch dies nicht ohne eine komplette diesbezüglich kostenreflektierende Unternehmensanalyse.^[117]

Das bedeutet, es bedarf noch einer zu erfassenden Ergänzung von nicht sofort ersichtlichen Kosten, welche sich während des Klärungsprozesses des Konfliktpotenziales ergeben können.^[118] So z. B. bei Strategien des Konfliktmanagements, auf Basis des zu diesem Zweck einsetzbaren und in der Studie zum Vergleich verwendeten wissenschaftlichen Thesenmodells von Eisberg, welches in sichtbare und unsichtbare Konfliktkostenquellen als Orientierung der Relevanz und der Kosten für das eigene Unternehmen unterteilt.^[119]

Die Kostenperspektive betrachtet daher den Zusammenhang von drei Konfliktparametern, und zwar der Quantifizierbarkeit, Sichtbarkeit und Zuordnungseindeutigkeit, um eine Risikobewertung in Unternehmen rechnerisch vornehmen zu können.^[120] Dabei gilt jedoch die Einschränkung, gemäß der befragten Unternehmen, dass dennoch ein bedeutender Teil der Konfliktpotenziale nicht einer eindeutigen oder sichtbaren Entstehungszuordnung und so auch zukünftig einer existenzbasierenden Kosteneinschätzung auf Grundlage einer plausiblen Risikovergleichsdatenbasis unterliegen.^[121]

Dies führt dazu, dass es einer weiteren Ergänzung bedarf, um unternehmerische Relevanz- und Kapazitätsentscheidungen zur Konfliktbearbeitung unter Berücksichtigung von betrieblichen Zielgrößen in Relation zu systematischen Planungen, auch die des Qualitätsumfanges, zu ermöglichen.^[122] Erst dadurch ist eine differenzierte Konfliktkostenberechnung, durch mathematische Annäherungsverfahren, praktizierbar, welche durch eine Effizienz- und Effektivitätserhebung zu prüfen geht, wies es das Ziel dieser Arbeit ist, um eine Einschätzung^[123] der Qualitätsanhebung zur Konfliktvermeidung und Liquiditätssicherung vornehmen zu können. Es bedarf somit im Weiteren, der:

4.4. Risikobetrachtung Anhand der Managementperspektive

Die Risikosteuerung in Konfliktsituationen erweist sich als implizierende Nutzenerweiterung in der Form, dass sich aus den konfliktlösenden Maßnahmen wahrnehmbare wirtschaftliche Chancen für das Unternehmen ergeben können.^[124] So sind beispielsweise Kosteneinsparungen, vorrangig aufgrund Korrekturen zu unternehmensspezifischen Abweichungen,^[125] bzw. die Verhinderung einer daraus resultierenden Effizienz- und Effektivitätsänderung,^[126] durch die notwendigen Prozessänderungen oder Qualitätsverbesserungen möglich.^[127] Zudem, wie etwa bei Konflikten die zu Kundenschadensforderungen geführt haben, braucht es explizite Erkennungs- und Entscheidungsparameter, um entsprechende Risikopotenziale vorbeugend bzw. kostenmindernd zu managen.^[128]

Damit liegt in der Risikobewertung aus Managementperspektive der Schwerpunkt in einer transparenten sowie funktionalen Einzelbetrachtung der Risiko- bzw. Konfliktpotenziale, mit einem Kosten- und Nutzenvergleich der zudem Chancen aufzeigt, welche mit dem Ziel des Konfliktabbaus einen ökonomischen Mehrwert bzw. eine Schadensminimierung für das Unternehmen gewährt.^[129]

Zu bewerten sind demnach einerseits die Kosten, welche sich aus der präventiven Konflikt- bzw. Risikovermeidung sowie aus dies zu gewährleistenden strategischen und operationellen Änderungen des Betriebsablaufes ergeben, in Ergänzung mit bereits eingetretenen historisch zu betrachtenden Schadenswerten, und andererseits die Kosten, welche zur Etablierung bzw. Abbildung von Konfliktsteuerungen im Unternehmen sowie in bestehende Managementprozesse entstehen.^[130]

Eine Toleranzgliederung gemäß der Dringlichkeit in Relation zur funktionalen Prüfung und aufgrund unternehmensspezifischen Relevanzen, wie etwa die Verfügbarkeit von Unternehmensressourcen z. B. Finanzen, Personalmenge und –Qualifikationen, Produktions- bzw. Erstellungsgrundlagen, Prozess- sowie Ablaufgegebenheiten, oder bedingt durch aktuelle gesetzliche Änderungen im Unternehmensumfeld, ermöglicht eine Gesamtbewertung aller Risiko- bzw. Konfliktpotenziale im Unternehmen und damit eine Basis für dessen Managemententscheidungen, welche von ihnen wann bearbeitet werden sollten, was letztendlich eine zeitliche Kosten- und Konfliktverschiebung mit sich bringen kann.^[131]

Damit ergeben sich an diese Erfordernisse angepasste Managementaufgaben, einerseits darin die Sozialkompetenz in allen Managementebenen aber auch beim Personal untereinander auf den konstruktiv psychologischen Bedarf der operativen Konfliktkommunikation modern, transparent und offen abzustimmen, andererseits dies in allen Strukturen des Unternehmens systematisch zu unterstützend und zu fördern.^[132] Dies bringt neue Herausforderungen für herkömmliche Entscheidungsprozeduren, da nun strategische Betrachtungen zur Gesamtsituation notwendig werden, statt deren einseitiger und rationeller Kompensierung auf Basis der Verschwiegenheit und Hierarchie.^[133]

Voneinander abweichende emotionsbehaftete Reaktionshandlungen aller Konfliktbeteiligten müssen gleichermaßen berücksichtigen, das jedwede Impulshandlung einer Ursache folgt, welche nach deren analysierter Offenlegung zur Konfliktlösung beitragen kann, und somit unabhängig von zeitlichen Strukturen sowie unternehmerischen Hierarchien für das Unternehmen von Gesamtinteresse ist.^[134]

Eine aktive Konfliktabgrenzung zur Unternehmensorganisation zu Gründen der persönlichen oder personellen Betroffenheit sowie diesbezüglich geglaubter Verantwortung, verhindert vorbeugend die Entstehung von Interessenskollisionen und ermöglicht so authentische sowie qualitative Konfliktbearbeitungsverfahren im gesamten Unternehmen.^[135] Dies gilt als Basis einer für die Quantifizierung notwendigen Kostentransparenz und als Fundament bei der Einsparung von operationellen Korrelationskosten und –Konfliktpotenzialen.^[136]

4.5. Risikobetrachtung Anhand der Qualitätsperspektive

Ein bestehendes Qualitätsmanagement im Unternehmen kann als Quelle für empirische Datenerhebungen zur Kostenschätzung bzw. -berechnungen mit Näherungsverfahren für vergleichbare Konfliktsituationen genutzt werden, z. B. Daten zu Bedarfs- bzw. Regresskosten bei Ersatzerbringung oder Verlustabschreibung für Fehlerstellungen von Unternehmensleistung, oder die Ergebnisse aus dem Qualitätscontrolling auch in Bezug auf Qualitätsintensitätsfragen im Vergleich zum wirtschaftlichen Nutzen^[137] und entsprechend der bestehenden Unternehmensorganisation.^[138]

Des weiteren kann eine gesicherte Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements seitens der Unternehmensleitung, durch dessen gesteuerte Zielplanung und -umsetzung, eine einheitliche und angeleitete Koordinierung von betrieblichen Einzelprozessen für alle Beteiligten eine transparente Handlungsweise bewirken.^[139] Begründet, da die Qualitätsplanung neben dem Erfassen und Definieren von Qualitätsforderungen auch die Festlegung von Karenzen zu Klassifizierungen entsprechend der qualitätsgestuften Merkmale beinhaltet und bei Abweichung von Sollvorgaben Mindestangaben zu Bewältigungs- bzw. Aktionsmaßnahmen und Dokumentationsinhalte zu treffen sind.^[140] Bei Letzterem ist jedoch nicht immer, seitens der Unternehmensinterna, die Notwendigkeit als Handlungsgrundlage für eine allumfassende Dokumentation integriert, obwohl in Konfliktsituationen, besonders bei Vertraulichkeitsfragen, Spannungspotenziale gegeben sind, welche eine lückenlose Herleitung bedingen, um eine vollständige Klärung sicherzustellen.^[141]

So zeigt das Ergebnis der Studie „Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung“, dass gerade bei Konfliktlösungen basierend auf Verfahrensvorgaben seitens des Qualitätsmanagements Einschränkungen vorgenommen werden, um keine „Überfrachtung und Deflexibilisierung“ oder „Überforderung von Einzelpersonen“ zu begünstigen.^[142]

Zudem lassen Unternehmen mitunter in wirtschaftlich instabilen Zeiten die zu betrachtenden Qualitätsaspekte nicht all umfänglich gemäß Qualitätsmanagement bewerten, sondern aufgrund Kostensenkung durch die betreffenden Unternehmensbereiche selbst.^[143] Dies kann zu Interessenskonflikten führen, wenn etwa aufgrund der eigenen Ressourcen das eigene Hauptaufgabengebiet schwerpunktmäßig vorrangig betrachtet wird, statt wie von der Unternehmensleitung empfohlen zeitgleich bzw. adäquat zum Qualitätsbezug.^[144]

Risikoreich wird dies dann, wenn aufgrund privater Eigeninitiative, d. h. ohne offizielle Unternehmensstützung, eine Konfliktbewältigung herbeigeführt wird, die zwar dem Sinn nach den unternehmerischen Qualitätsstandards entspricht, aber keiner einheitlichen Handlungsvorgabe unterliegt.^[145] Wenn dabei die für das Unternehmen nachhaltige Konfliktbewertung fehlt, kann damit keine Konzeptionsgrundlage mit schlüssiger Erfolgsaussicht formuliert werden.^[146] Was einerseits den finanztechnischen Nutzen einer Qualitätsperspektive schmälert, andererseits in einem auftragsbedingenden Betriebsablauf zu grundlegenden operationellen Risikopotenziale führen kann, wie die als Anlage beigefügte Herleitung aufzeigt.^[147]

Durch Anwendung der DIN EN ISO 9001:2008-12 lassen sich qualitative Vorgaben zu operativen und strategischen Anforderungen im Betriebsablauf etablieren, wie in Abbildung 4 auf der nächsten Seite visualisiert und in Abschnitt 6.5. eingehend erörtert wird.^[148]

In der Abbildung 4 sind die DIN EN ISO 9001:2008-12– Normbezüge, rote Pfeile, zu zwei beispielgebend Konfliktpotenzialen, gelbe Pfeile, des auftragsbedingten Betriebsablaufes, grüne Pfeile,^[149] skizziert. Inhaltliche Aspekte dieser Wirkungskette wurde unter Abschnitt 3.7. als Konfliktdreieck: Liquidität-Risikokultur-Unternehmenspolitik konkretisiert.^[150]

Zusammenfassend lässt sich formulieren, das aus Sicht des Qualitätsmanagement Konflikte dahin gehend bewertet werden, ob sie eine Abweichung von qualitativen Maßnahmen darstellen, welche zur Interessenwahrung bezüglich der Unternehmensziele und der Forderungen aus dem Unternehmensumfeld einheitlich vereinbart sind, um betriebliche Abläufe und Erstellungsprozesse sowie –Verfahren Qualitativ gewährleisten zu können.

[...]

---

^[1] Vgl. Hull, J. (2013). S. 488

^[2] siehe dazu Abschnitt 3.5. S. 17

^[3] siehe dazu Abschnitt 3.6. S. 19

^[4] Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.; Rathgeber, A. (2012). S. 12

^[5] Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.; Rathgeber, A. (2012). S. 13

^[6] Vgl. Anhang I: 1. S. 119

^[7] Vgl. Anhang I: 2. S. 120

^[8] Vgl. Anhang I: 4. S. 123

^[9] Vgl. Anhang I: 3. S. 122 und Abschnitt 5.6. S. 58

^[10] Vgl. Anhang I: 3. S. 122 und Abschnitt 5.6. S. 58

^[11] Vgl. Abschnitt 5.7. S. 60

^[12] Vgl. Abschnitt 5.6. S. 58

^[13] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 39 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[14] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 39 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[15] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 39 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[16] Vgl. Lingnau, V.; Mayer, A.; Schönbohm, A. (2004). S. 3 [Einzelstudie: abgefragt am 15.07.2015]

^[17] Vgl. Lingnau, V.; Mayer, A.; Schönbohm, A. (2004). S. 1 [Einzelstudie: abgefragt am 15.07.2015]

^[18] Vgl. Lingnau, V.; Mayer, A.; Schönbohm, A. (2004). S. 3 [Einzelstudie: abgefragt am 15.07.2015]

^[19] siehe dazu S. 71

^[20] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 9 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[21] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 23 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[22] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 24 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[23] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 23 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[24] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 23 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[25] Quelle: Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 23 und 24 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[26] Vgl. Sierke, B. Algermissen, J. Brinkhoff, S. (2015). S. 11 [Einzelstudie: abgefragt am 23.11.2015]

^[27] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). 29 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[28] siehe dazu Anhang II: 2. S. 153

^[29] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). 26 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[30] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). 28 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[31] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 20 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[32] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 29 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[33] Vgl. Schäffer, U.; Weber, J.; Mahlendorf, M. (2013). S. 32 [Einzelstudie: abgefragt am 14.07.2015]

^[34] Vgl. Lingnau, V.; Mayer, A.; Schönbohm, A. (2004). S. 4 [Einzelstudie: abgefragt am 15.07.2015]

^[35] Vgl. Lingnau, V.; Mayer, A.; Schönbohm, A. (2004). S. 5 [Einzelstudie: abgefragt am 15.07.2015]

^[36] Vgl. Lingnau, V.; Mayer, A.; Schönbohm, A. (2004). S. 3 [Einzelstudie: abgefragt am 15.07.2015]

^[37] Vgl. Lingnau, V.; Mayer, A.; Schönbohm, A. (2004). S. 3 [Einzelstudie: abgefragt am 15.07.2015]

^[38] siehe dazu S. 90

^[39] Vgl. Küpper, H. U. (1979). S. 18 [Onlinedokument: abgefragt am 06.03.2016]

^[40] Vgl. Küpper, H. U. (1979). S. 27 [Onlinedokument: abgefragt am 06.03.2016]

^[41] Vgl. Küpper, H. U. (1979). S. 44 [Onlinedokument: abgefragt am 06.03.2016]

^[42] Vgl. Küpper, H. U. (1979). S. 71 [Onlinedokument: abgefragt am 06.03.2016]

^[43] Vgl. Perridon, L.; Steiner, M. (2012). S. 296

^[44] Vgl. Perridon, L.; Steiner, M. (2012). S. 298

^[45] Duden: volatil. http://www.duden.de/rechtschreibung/volatil [abgefragt am 26.11.2015]

^[46] Vgl. Perridon, L.; Steiner, M. (2012). S. 298

^[47] Vgl. Perridon, L.; Steiner, M. (2012). S. 297

^[48] Duden: Volatilität. http://www.duden.de/rechtschreibung/Volatilitaet [abgefragt am 26.11.2015]

^[49] Vgl. Thomas, M. (2008). S. 8

^[50] siehe dazu Anhang I: 5. S. 125

^[51] Vgl. Thomas, M. (2008). S. 8

^[52] siehe dazu in Anhang I: 5. S. 125

^[53] siehe dazu S. 98

^[54] Vgl. Thomas, M. (2008). S. 211

^[55] Vgl. Hull, J. (2013). S. 312

^[56] Vgl. Hull, J. (2013). S. 311

^[57] Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2004). S. 182. http://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Eigenmittel_BA/dl_ueb_040626_rahmenv_basel2.pdf?__blob=publicationFile&v=5 [abgefragt am 25.11.2015]

^[58] siehe dazu S. 125

^[59] siehe dazu Abschnitt 7.3. S. 90

^[60] siehe dazu Abschnitt 5.7. S. 60

^[61] Vgl. Hull, J. (2013). S. 558

^[62] Vgl. Hull, J. (2013). S. 321

^[63] Basler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2003). S. 2 http://www.bis.org/publ/bcbs96de.pdf [abgefragt am 05.01.2016] Zusatz: Diese Definition wurde im Zuge der Arbeit des Ausschusses zur Entwicklung einer aufsichtlichen Eigenkapitalanforderung für das operationelle Risiko vom Bankensektor übernommen.

^[64] Vgl. Anhang I: 7. Artikel 324 Tabelle 3

^[65] Vgl. Basler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2003). S. 2 http://www.bis.org/publ/bcbs96de.pdf [abgefragt am 05.01.2016]

^[66] Vgl. Anhang I: 7. Artikel 323 Satz (5)

^[67] Vgl. Sungard. about-us. http://www.sungard.com/company/about-us [abgefragt am 30.11.2015]

^[68] Vgl. Basler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2003). S. 3 http://www.bis.org/publ/bcbs96de.pdf [abgefragt am 05.01.2016]

^[69] Vgl. Basler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2003). S. 4 http://www.bis.org/publ/bcbs96de.pdf [abgefragt am 05.01.2016]

^[70] Vgl. Hull, J. (2013) S. 488

^[71] siehe dazu S. 131

^[72] Vgl. Basler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2003). S. 3 http://www.bis.org/publ/bcbs96de.pdf [abgefragt am 05.01.2016]

^[73] Vgl. Basler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2003). S. 3 http://www.bis.org/publ/bcbs96de.pdf [abgefragt am 05.01.2016]

^[74] Vgl. Hull, J. (2013) S. 488

^[75] siehe dazu Anhang I: 7. Kapitel 2, Basisindikatoransatz. S. 136

^[76] siehe dazu Anhang I: 7. Kapitel 2, Basisindikatoransatz. S. 136

^[77] gemäß Satz 1 auf dieser Seite

^[78] siehe dazu Abschnitt 5.7. S. 60

^[79] siehe dazu S. 132

^[80] siehe dazu S. 142

^[81] siehe dazu S. 150

^[82] Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2004). S. 2 http://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Eigenmittel_BA/dl_ueb_040626_rahmenv_basel2.pdf?__blob=publicationFile&v=5 [abgefragt am 25.11.2015]

^[83] Vgl. Anhang I: 8. S. 142. Auszug [1]

^[84] Vgl. Anhang I: 8. S. 142. Auszug [6], [9], [13]

^[85] siehe dazu Anhang I: 9. S. 150

^[86] Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2004). S. 183 http://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Eigenmittel_BA/dl_ueb_040626_rahmenv_basel2.pdf?__blob=publicationFile&v=5 [abgefragt am 25.11.2015]

^[87] siehe dazu Anhang II: 6. S. 179

^[88] Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2004). S. 187 http://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Eigenmittel_BA/dl_ueb_040626_rahmenv_basel2.pdf?__blob=publicationFile&v=5 [abgefragt am 25.11.2015]

^[89] Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht. (2004). S. 35 http://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Eigenmittel_BA/dl_ueb_040626_rahmenv_basel2.pdf?__blob=publicationFile&v=5 [abgefragt am 25.11.2015]

^[90] Vgl. Herre, U.; Tüllner, J. (2011). S. 12 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[91] Vgl. Messerschmidt, M.; Stüben, J. (2011). S. 96 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[92] Vgl. Buschbacher, F.; Reimer, B. (2014). S. 10 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[93] Vgl. Buschbacher, F.; Reimer, B. (2014). S. 21 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[94] Vgl. Buschbacher, F.; Reimer, B. (2014). S. 28 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[95] Vgl. Buschbacher, F.; Reimer, B. (2014). S. 26 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[96] Vgl. Buschbacher, F.; Reimer, B. (2014). S. 23 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[97] Vgl. Buschbacher, F.; Reimer, B. (2014). S. 23 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[98] Vgl. Buschbacher, F.; Reimer, B. (2014). S. 22 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[99] siehe dazu Abschnitt 7.3.4. S. 101

^[100] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 28 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[101] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 46 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[102] siehe dazu Anhang II: 7. S. 183

^[103] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 28 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[104] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 28 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[105] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 29 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[106] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 28 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[107] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 29 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[108] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 30 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[109] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 30 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[110] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 30 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[111] siehe dazu S. 14

^[112] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 31 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[113] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 32 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[114] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 32 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[115] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 36 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[116] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 32 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[117] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 34 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[118] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 33 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[119] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 34 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[120] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 35 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[121] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 37 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[122] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 34 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[123] siehe dazu Abschnitt 7. S. 85

^[124] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 42 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[125] siehe dazu Abschnitt 4.3. S. 29

^[126] siehe dazu Abschnitt 7. S. 85

^[127] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 42 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[128] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 42 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[129] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 42 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[130] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 43 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[131] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 55 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[132] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 45 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[133] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 56 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[134] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 56 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[135] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 56 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[136] siehe dazu Abschnitt 5. S. 43

^[137] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 58 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[138] Siehe dazu Abschnitt 3.7. S. 23 sowie Abschnitt 6.5. S. 77

^[139] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 59 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[140] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 59 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[141] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 64 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[142] Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 63 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[143] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 63 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[144] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 63 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[145] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 63 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[146] Vgl. Kirchhoff, L. et al. (2013). S. 65 [Studienserie: abgefragt am 05.01.2016]

^[147] siehe dazu Anhang I: 2. S. 120

^[148] siehe dazu S. 77

^[149] siehe dazu Anhang I: 2 S. 120 sowie Anhang II: 2. S. 153 und Anhang II: 3. S. 165

^[150] siehe dazu S. 23