Distributed and Shared Leadership. Führung auf mehreren Hierarchieebenen


Seminararbeit, 2015

17 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Führung im 21. Jahrhundert

2 Grundlagen
2.1 Führung im Wandel
2.2 Distributed und Shared Leadership

3 Führung auf mehreren Hierarchieebenen
3.1 Chancen & Risiken
3.2 Teilbare und nicht teilbare Führungsaufgaben
3.3 Handlungsempfehlungen für Unternehmensimplementierung

4 Resümee

Literaturverzeichnis

1 Führung im 21. Jahrhundert

Dynamik, Komplexität und Wandel prägen den Unternehmensalltag im 21. Jahrhundert und stellen der Führung eine Vielzahl neuer Herausforderungen gegenüber. Anpassungen an die sich ändernde Umwelt gehören nicht mehr zu Ausnahmesituationen, sondern zum alltäglichen Unternehmensgeschehen.[1] Führung als zentrales Unternehmenselement bildet dabei die Grundlage für das Bestehen in turbulenten Zeiten. Die Führungsforschung ist jedoch durch eine definitorische Vielfalt des Führungsbegriffs gekennzeichnet und stellt nach Burns (1978) „…one of the most observed and least understood phenomena on earth“[2] dar.

Wie und in welchem Umfang Führung letztendlich definiert wird, liegt im Auge des jeweiligen Betrachters und macht es daher schwierig, diesen Begriff in einer allgemein anerkannten Definition festzuhalten.[3] Die meisten Begriffserklärungen beinhalten jedoch die Annahme, dass Führung einen Prozess der intentionalen Beeinflussung darstellt, der dabei von einer Person ausgehend Strukturen, Leitlinien, Aktivitäten und Beziehungen innerhalb einer Gruppe oder Organisation entstehen lässt.[4] Diese Eigenschaften verdeutlichen jedoch lediglich das Kernverständnis von Führung, nicht aber die Weiterentwicklungen und Interpretationen, die von diesen ausgehen. So zeigt sich Führung als dynamisches und „soziales Phänomen, das nicht da draußen unabhängig existiert und auf seine endgültige und vollständige Entdeckung wartet, sondern fortwährend, den sich ändernden Umständen folgend, neu geschaffen wird“[5].

Distributed und Shared Leadership, die eine Form der ver- oder geteilten Führung vorschlagen, werden dabei als mögliche Lösungsansätze betrachtet, den sich stetig ändernden Umweltbedingungen entgegenzutreten. Im Rahmen dieser Arbeit soll daher untersucht werden, welche Merkmale diese Ansätze von bereits etablierten Führungskonzepten abgrenzen, welche Chancen und Risiken Unternehmen berücksichtigen müssen und wie diese Ansätze erfolgreich implementiert werden können.

Im folgenden Kapitel wird daher zunächst auf die Herausforderungen eingegangen, die Unternehmen vor neue Bedingungen stellen und Führungspraktiken überdenken lassen. Darauf folgend werden die Führungsansätze des Distributed und Shared Leadership hinsichtlich ihrer Definitionen, Merkmale und Ziele näher betrachtet. Anschließend erfolgt die Darlegung, welche Chancen und Risiken aus diesen Ansätzen hervorgehen und welche Führungsaufgaben überhaupt verteilt werden können. Darauf aufbauend wird im nachfolgenden Kapitel auf Handlungsempfehlungen eingegangen, die eine erfolgreiche Unternehmensimplementierung ermöglichen. Abschließend erfolgt ein zusammenfassender Überblick und eine kurze Reflexion des Themas.

2 Grundlagen

2.1 Führung im Wandel

Im Laufe der Führungsforschung entwickelte sich nicht nur der Führungsbegriff an sich in unterschiedliche Richtungen. Es entstanden zugleich auch zahlreiche Führungsansätze sowie -konzepte, welche versuchten das Thema Führung in seinen individuellen Ausprägungen festzuhalten. Welche Bedeutung und Werte diesen verschiedenen Ansätzen letztendlich beigemessen wird, steht dabei in engem Zusammenhang mit den sich stetig verändernden Umweltbedingungen. So zeigen sich auch im 21. Jahrhundert neue Herausforderungen denen sich Unternehmen und allen voran Führungskräfte stellen müssen.

Die Globalisierung der Märkte sowie innovative Technologien prägen die heutige Wirtschaft und lassen Unternehmen in einer komplexen, schnelllebigen Umwelt agieren. Wohlfahrt entsteht nicht nur mehr alleine durch vorhandenes Kapital, sondern wird zunehmend durch spezifisches Wissen generiert. Besonders in innovationsgetriebenen Industrien stellt Wissen eine der wichtigsten Ressourcen dar und bildet im Zusammenhang mit kontinuierlichen Innovationen, Flexibilität und Veränderungsbereitschaft die Grundlage für Wettbewerbsvorteile. Diese Veränderungen verlagern den strategischen Schwerpunkt von der effizienten Bearbeitung von Massenmärkten hin zu einer effektiven Nutzung von Wissen und Humankapital.[6]

Folglich sehen sich Führungskräfte nicht nur neuen ökonomischen, sondern auch personellen Veränderungen gegenüber. Moderne Unternehmen bauen ihre Wirtschaftsstärke zunehmend auf Basis spezifischer Informationen auf, die durch Wissensarbeiter, den sogenannten „knowledge worker“, bereitgestellt werden. Diese neue Generation an Arbeitern strebt jedoch eine Wertschätzung ihrer Fähigkeiten und eine fundamentale Integrationen in Führungsprozesse an. Wissens- und informationsgetriebene Unternehmen verfügen somit über neue Strukturen, andere Verfahrens- und Kommunikationsweisen und müssen demzufolge auch anders geführt werden als traditionelle Unternehmen.[7]

Dieser ökonomische und personelle Wandel erfordert ein Umdenken von Seiten der Unternehmen und ihrer Führungskräfte. Dabei ist jedoch zu hinterfragen, ob eine alleinige Verstärkung und Verbesserung der Führung an der Spitze eine geeignete Lösung darstellt. In den meisten Unternehmen sind formale Planungsprozesse, zentrale Entscheidungsfindungen sowie ein hierarchischer Aufbau immer noch die Regel. Jedoch sind es gerade diese Faktoren, die Flexibilität unterbinden und Hindernisse für Innovationen, Kreativität und Wandel aufstellen.[8]

Dieses Modell der Hierarchie wird in der traditionellen Führungsforschung aufgegriffen, wobei der Begriff Führung um eine zentrale Person herum angelegt ist. Diese heroische[9] Sichtweise überträgt der formal ernannten Führungskraft bestimmte Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen, die dieser ermöglichen ihre Follower – Mitarbeiter und Untergebene – zu kontrollieren, inspirieren und anzuweisen.[10] Aktuelle Beiträge fokussieren sich dabei zunehmend auf eine Adjektivierung der Führungsforschung, wobei immer mehr Ansätze auf Basis der transaktionalen, transformationalen, emotionalen oder authentischen Führung versuchen, die Führungsperson zu erklären.[11] Dieser Fokus auf eine einzelne Person und ihr Verhalten ist jedoch in einer komplexen und wissensgetriebenen Zeit kaum aufrecht zu erhalten. Führungskräften an der Spitze der Hierarchie ist es oftmals alleine nicht mehr möglich strategisch sinnvolle Richtungen einzuschlagen. Spezifische Kompetenzen und Wissen für die Schaffung von Mehrwert sind oftmals in allen Hierarchieebenen vorzufinden.[12] Unternehmen müssen daher einen Wandel ihrer Kultur und eine Auflockerungen etablierter Strukturen vornehmen, ohne dabei jedoch ihren strategischen Blickwinkel und Kontrolle zu verlieren. Folglich müssen Führungskräfte umdenken, sich nicht nur alleine auf ihre Fähigkeiten verlassen und Wissen, Erfahrungen und Urteilsvermögen ihrer gesamten Mitarbeiter einbeziehen.[13] Diese sogenannte post-heroische[14] Sichtweise bewegt sich weg von den bereits bewährten Führungsansätzen hin zu einem Wechsel von Organisationspraktiken, Strukturen und Arbeitsbeziehungen: „New models conceptualize leadership as a more relational process, a shared or distributed phenomenon occurring at different levels and dependent on social interactions and networks of influence“[15]. Demnach sollte besonders in Zeiten permanenten Wandels Führung nicht mehr an einer Position der Hierarchie und von einer oder wenigen Personen ausgeführt werden. Entstehende Führungsherausforderungen sollten deshalb jeweils situativ an der hierarchischen Stelle und von dem Mitarbeiter übernommen werden, der mit der jeweiligen Führungsaufgabe konfrontiert ist.[16] Dieses Führungsverständnis wird in der Literatur auch als Distributed oder Shared Leadership beschrieben, welches im folgenden Kapitel näher beleuchtet werden soll.

2.2 Distributed und Shared Leadership

Das heutige Wissen über Leadership wurde vorrangig im hierarchisch-bürokratischen Kontext gelehrt, welches eine vereinheitlichte sowie koordinierte Führung von der Spitze aus beschreibt. Die Grenzen dieser Perspektive zeigen sich jedoch besonders hinsichtlich der Fähigkeit, sich den schnell ändernden Märkten und Wirtschaftsstrukturen anzupassen.[17]

Distributed und Shared Leadership stellen eine Möglichkeit dar, diesen neuen Herausforderungen gerecht zu werden. Nach Thorpe, Gold & Lawler (2011) handelt es sich jedoch bei diesen Führungsansätzen um verhältnismäßig unerforschte Konstrukte, die auch bezüglich ihrer jeweiligen Definitionen zahlreiche Unterschiede aufweisen.[18] Darüber hinaus existieren noch weitere verwandte Ansätze wie beispielsweise „collective“, „emergent“ oder auch „collaborative“ Leadership, die oftmals in der Führungsliteratur synonym eingesetzt werden. Vor allem zeigen sich bei Distributed und Shared Leadership kaum konzeptionelle Abgrenzungen, weshalb diese in der Forschung nicht trennscharf und oftmals als Synonym verwendet werden.[19] Im Folgenden werden daher diese beiden Ansätze hinsichtlich ihrer Merkmale und ihres gemeinsamen Verständnisses näher betrachtet.

Beide Führungsansätze beruhen auf der Kritik an der traditionellen, dyadischen[20] Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Aus distributiver Perspektive wird Führung demnach nicht durch ein Individuum, sondern als Gruppenaktivität ausgeführt, die sowohl durch als auch innerhalb von Beziehungen und nicht durch individuelle Aktionen entsteht.[21] Auch Pearce & Conger (2003) definieren Shared Leadership „as a dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both”[22]. Beide Ansätze beschreiben demnach Führung als einen anpassungsfähigen, interaktiven Prozess, der Pflichten und Verantwortung auf mehrere sich wechselseitig beeinflussende Individuen verteilt.[23] Die Beeinflussung findet dabei lateral, also zwischen den einzelnen Mitarbeitern unabhängig von der Hierarchiestufe statt.[24]

Wie bereits erwähnt, finden sich innerhalb der Literatur einige Definitionen und Anwendungsgebiete, die einer begrifflichen Vereinheitlichung von Distributed Leadership entgegenwirken. Bennett et al. (2003) identifizierten aus dieser Vielfalt jedoch drei entscheidende Elemente, die diesen Führungsansatz in seinen wesentlichen Grundzügen beschreiben: Zum ersten charakterisiert Distributed Leadership Führung als emergente Eigenschaft einer Gruppe interagierender Individuen. Demnach entsteht Führung nicht aus den Handlungen eines einzigen Individuums heraus, sondern durch das Zusammenwirken mehrerer in Beziehung stehender Individuen, die ihre unterschiedlichen Kompetenzen bündeln. Zudem strebt dieser Ansatz nach einer grundlegenden Offenheit des Führungsbegriffs, wonach sich konventionelle Führungsansätze den jeweiligen Herausforderungen entsprechend erweitern sollen. Daraus ergibt sich die Frage, welche Individuen und Gruppen für die Übernahme von Führungsaufgaben in Betracht kommen oder dazu etwas beitragen können. Zum dritten vertritt Distributed Leadership den Standpunkt, dass Expertise nicht nur über wenige, sondern über viele Individuen verteilt ist. Demzufolge können zahlreiche verschiedene sowie relevante Blickwinkel und Fähigkeiten bei Personen entdeckt werden, die über das gesamte Unternehmen verteilt sind. Werden diese Fähigkeiten vereint, kann eine gemeinsame Dynamik entstehen, die mehr als die Summe der individuellen Beiträge ergibt. Folglich sollte von denjenigen Führungsinitiative ergriffen werden, die die relevanten Stärken innerhalb eines bestimmten Sachverhaltes aufweisen.[25]

Diese Ausschöpfung breitverteilter Expertise geht auch aus Shared Leadership hervor. Demnach soll eine Nutzenmaximierung auf Basis der gesamten personellen Ressourcen stattfinden, indem alle Mitarbeiter befähigt und ihnen die Möglichkeit gegeben wird, Führungspositionen innerhalb ihres Kompetenzfeldes einzunehmen. Die Abdeckung aller notwendigen Führungsaufgaben durch eine Führungsperson ist in einer immer komplexer werdenden Umwelt kaum noch zu realisieren. Demnach müssen Hierarchien abgeflacht, Führung und damit einhergehend Befugnisse, Zuständigkeiten und Entscheidungsfindungen verteilt werden.[26] Shared Leadership etabliert sich dabei besonders als Forschungsfeld, das mit der Entwicklung von weniger hierarchischen und eher teambasierten Strukturen in Unternehmen einhergeht.[27]

Dieses Verständnis von Führung als interaktiver Prozess, das sowohl von Distributed als auch Shared Leadership ausgeht, stellt sich der traditionellen Unterscheidung von Führungskraft und Geführten entgegen. Die beschriebenen Ansätze verdeutlichen die Notwendigkeit sich nicht nur auf die Fähigkeiten formal ernannter Führungskräfte zu verlassen, sondern die Führungsqualitäten aller Individuen innerhalb eines Unternehmens einzubeziehen. Dieser Perspektivenwechsel verfolgt dabei jedoch nicht das Ziel, andere Führungsansätze zu verdrängen. Vielmehr soll eine Möglichkeit geschaffen werden, Führung in einer integrierten und systemischen Perspektive zu betrachten.[28] Die Herausforderung besteht nicht darin, sich zwischen traditionell hierarchischen Führungskonzepten und Shared sowie Distributed Leadership zu entscheiden. Wichtiger ist es, zu hinterfragen, welche Chancen aber auch Risiken von diesen Führungsansätzen ausgehen, ob jede Führungsaufgabe geteilt werden kann und wie Distributed und Shared Leadership erfolgreich implementiert werden können.[29]

3 Führung auf mehreren Hierarchieebenen

3.1 Chancen & Risiken

In der Literatur zeigt sich der Einsatz von Distributed und Shared Leadership als eine vielversprechende Lösung, um den gegenwertigen Umweltbedingungen, denen sich Unternehmen stellen müssen, gerecht zu werden. Dabei wird sowohl auf die Herausforderungen dieser Führungsansätze und die Schwierigkeit ihrer Implementierung aufmerksam gemacht, als auch auf die Chancen, die durch eine erfolgreiche Implementierung entstehen können.[30]

Allem voran steht die Ausschöpfung unterschiedlicher Kompetenzen sowie die Erreichung von Synergien, die durch einen distributiven Führungsstil erreicht werden können. Mitarbeiter erlangen so die Möglichkeit, ihre individuellen Stärken gezielt einzusetzen und schaffen dabei einen breit aufgestellten Gedankenpool, der Unternehmen ermöglicht, in Entscheidungssituationen davon zu profitieren.[31] Eine Vielzahl an Führungskräften erweist sich nach O´Toole, Galbreith & Lawler (2002) dann besonders als Vorteil, „…when the challenges a corporation faces are so complex that they require a set of skills too broad to be possessed by any one individual”[32]. In einem informations- und wissensgetriebenen Wettbewerbsumfeld werden daher vor allem die Unternehmen bestehen, welche die Talente ihrer gesamten Mitarbeiter einbeziehen.[33] Des Weiteren zeigen sich durch den fließenden und wechselseitigen Führungsprozess die einzelnen Mitarbeiter motivierter, die ihnen übertragenen Führungsaufgaben zu übernehmen.[34] Außerdem ergibt sich eine Reduzierung von Stress für einzelne Führungskräfte, da die Verantwortung nun nicht mehr auf einer einzelnen Person liegt.[35] Die Verteilung von Führung ermöglicht zudem eine schnelle Reaktionszeit, die für das Bestehen in einem dynamischen Markt unerlässlich ist. Unternehmen können nicht darauf warten bis Führungsthemen an die Spitze der Hierarchie getragen und dort entschieden werden. Entscheidungen müssen daher an derjenigen Position getroffen werden, wo diese anfällt, um schnellere Entscheidungsfindungen zu gewährleisten.[36]

Die Abschöpfung der genannten Vorteile bedarf in erster Linie jedoch der erfolgreichen Implementierung des Distributed und Shared Leaderhip in Unternehmen. Hierbei entstehen bereits erste Schwierigkeiten, da Führung bislang als singuläres Phänomen in einem hierarchischen Kontext existiert hat.[37]

[...]


[1] Vgl. Pinnow 2011, S. 20.

[2] Burns 1978, S. 2.

[3] Vgl. Western 2008, S. 23.

[4] Vgl. Yukl 2002, S. 2.

[5] Neuberger 2002, S. 6.

[6] Vgl. Dess & Picken 2000, S. 18.

[7] Vgl. McCrimmon 2009, S. 10; Vgl. Pinnow 2011, S. 20.

[8] Vgl. Dess & Picken, 2000, S. 19.

[9] Vgl. Fletcher & Käufer 2003, S. 21.

[10] Vgl. Ridder & Hohn, 2006, S. 158; Vgl. Pearce, Mans & Sims 2009, S. 234.

[11] Vgl. Ridder & Hohn 2006, S. 159.

[12] Vgl. McCrimmon 2009, S. 10.

[13] Vgl. Dess & Picken 2000, S. 18f.

[14] Vgl. Fletcher & Käufer 2003, S. 21.

[15] Fletcher & Käufer 2003, S. 21.

[16] Vgl. Bach 2014, S. 100.

[17] Vgl. Novelli & Taylor 1993, S. 141.

[18] Vgl. Thorpe, Gold & Lawler 2011, S. 240.

[19] Vgl. Bolden 2011, S. 251; Vgl. Werther, 2014, S. 9.

[20] Dyade bezeichnet die Zweierbeziehung zwischen Führer und Geführtem (vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/e/dyadische-führungstheorie/dyadische-führungstheorie.htm

[21] Vgl. Bennett, Wise, Woods & Harvey 2003, S. 3.

[22] Pearce & Conger 2003, S. 1.

[23] Vgl. Kocolowski 2010, S. 22.

[24] Vgl. Pearce & Conger 2003, S. 1.

[25] Vgl. Bennett et al. 2003, S. 7.

[26] Vgl. Goldsmith 2010, https://hbr.org/2010/05/sharing-leadership-to-maximize/

[27] Vgl. Pearce & Conger 2003, S. 2.

[28] Vgl. Bolden 2011, S. 264.

[29] Vgl. Pearce & Conger 2003, S. 286.

[30] Vgl. Kocolowski 2010, S. 22.

[31] Vgl. Kocolowski 2010, S. 24.

[32] O´Toole, Galbreith & Lawler 2002, S. 68.

[33] Vgl. Dess & Picken 2000, S. 22.

[34] Vgl. Bligh, Pearce & Kohles 2006, S. 306.

[35] Vgl. Pearce 2007, S. 257.

[36] Vgl. Pearce & Conger 2003, S. 2.

[37] Vgl. O`Toole et al. 2002, S. 65.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Distributed and Shared Leadership. Führung auf mehreren Hierarchieebenen
Hochschule
Technische Universität Ilmenau  (Betriebswirtschaftslehre)
Note
1,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
17
Katalognummer
V335450
ISBN (eBook)
9783668253650
ISBN (Buch)
9783668253667
Dateigröße
556 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Shared Leadership, Distributed Leadership, Führung, geteilte Führung
Arbeit zitieren
Tina Wenzel (Autor), 2015, Distributed and Shared Leadership. Führung auf mehreren Hierarchieebenen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/335450

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