Virtuelle Teamarbeit. Anforderungen und Chancen internationaler Projektteams

Inhalt

1 Problemstellung

2 Internationale Virtuelle Projektteams
2.1 Voraussetzungen für IVPT
2.2 Einsatz internationaler virtueller Projektteams in Organisationen

3 Besonderheiten bei der Durchführung
3.1 Herausforderungen virtueller Zusammenarbeit in internationalen Teams
3.1.1 Anforderungen an die Mitarbeiter
3.1.2 Anforderungen an den Projektleiter
3.2 Kommunikation
3.3 Interkulturelle Aspekte

4 Technologische Unterstützung der medienvermittelten Arbeit
4.1 Projektmanagementsoftware
4.2 Elektronische Kommunikation
4.3 Integrierte Lösungen und Kollaborationssoftware

5 Phasenspezifische Betrachtung der Führungsmethoden
5.1 Aufbau und Konfiguration
5.2 Start der Projektarbeit: Das Kick-off-Meeting
5.3 Durchführung der Projektarbeit
5.4 Beendigung der virtuellen Teamarbeit

6 Praxisbeispiel

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe für das Entstehen von IVPT

Abbildung 2: Folgen der virtuellen Projektarbeit für Unternehmen und Mitarbeiter

Abbildung 3: Mechanistisches Kommunikationsmodell

Abbildung 4: Medienreichhaltigkeitsmodell

1 Problemstellung

In einer IDC Umfrage vertraten 40% der US-amerikanischen und 43% der europäischen Großunternehmen die Einschätzung, dass die Zahl der virtuellen Teams innerhalb der Unternehmen zunehmen würde.^[1] Ebenso wurde erwartet, dass ,,die Zahl der Möglichkeiten, wie man einen Kunden erreicht, und die Zahl der Telearbeitsplätze ansteigen würden.^[2] Dieser Trend betrifft nicht nur Großunternehmen weltweit, sondern alle Unternehmen, die von der Globalisierung, Flexibilisierung der Belegschaft und zunehmender Spezialisierung betroffen sind. Die Folgen dieser Entwicklung äußern sich in einer Dynamisierung der Märkte sowie gestiegenem Konkurrenzdruck, welche begleitet werden von Fortschritten im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) und dem Ausbau des Weitverkehrsnetzes (WAN/Internet).^[3] Durch die stetig wachsenden Anforderungen entsteht in Unternehmen eine neue Arbeitsform, das internationale virtuelle Projektteam (IVPT), welche die Vorteile der Telearbeit mit denen der Projektteamarbeit kombiniert und vielschichtige Vorteile mit sich bringt. Die Arbeitsform des IVPT projiziert in gewisser Weise die gestiegenen Anforderungen der Unternehmen auf deren Führungskräfte und Mitarbeiter. In der vorliegenden Arbeit werden die spezifischen Anforderungen, die ein IVPT sowohl an das Management bzw. den Projektleiter als auch an die Teammitglieder stellt, aus technologischer, sozio-kultureller und organisatorischer Sicht analysiert sowie dessen Chancen in der Praxis aufgezeigt.

2 Internationale Virtuelle Projektteams

Im ersten Abschnitt wird der Begriff internationale virtuelle Projektteams (IVPT) definiert, deren Rolle im Unternehmen analysiert. Das bildet die Grundlage für das Verständnis der besonderen Anforderungen an virtuelle Projektteams.

„Virtuell“ ist der Definition nach, diejenige Kraft oder Möglichkeit, die vorhanden und scheinbar ist, aber nicht real.^[4] Virtuell bezieht sich in diesem Kontext auf die Art der Interaktion, die über elektronische Kommunikationsmedien, erfolgt. Dazu zählen analoge (Telefon, Fax, etc.) und digitale Medien wie E-Mail, Internet Relay Chat, FTP, Net-Meeting und andere Möglichkeiten des Internets.^[5] Diese Verbindungsnetzte ermöglichen dem virtuellen Team über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg flexibel zu arbeiten. Es handelt sich hier um reale Projektteams, Arbeitsgruppen und Gruppen, die nach funktionalen Gesichtspunkten strukturiert sind, intensiv interagieren, einen mehr oder weniger starken Gemeinschaftsgeist besitzen und bis zum Erreichen eines gemeinsamen Zieles bestehen bleiben.^[6] Der Zusatz „international“ bezeichnet nicht nur die Teammitglieder verschiedener Nationalität sind, sondern auch die Möglichkeit über sprachliche und kulturelle Barrieren hinweg arbeiten zu können. Dass sich die einzelnen Teammitglieder oder Teilgruppen an unterschiedlichen Orten aufhalten müssen, stellt keine zwingende Voraussetzung dar.

2.1 Voraussetzungen für IVPT

Die nachfolgende Tabelle deckt einen Großteil der Gründe und Voraussetzungen, die für das Zustandekommen bzw. den Einsatz internationaler virtueller Projektteams notwendig waren, ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Gründe für das Entstehen von IVPT ^[7]

Besonders hervorzuheben ist die technologische Entwicklung, die den Einsatz überhaupt erst ermöglicht hat. Ebenso von Bedeutung sind die ständig fortschreitende Globalisierung und Spezialisierung, die ein günstiges Umfeld für diese neue Form des Projektteams schaffen.

Eine weitere, hier nicht aufgeführte, Voraussetzung für das Entstehen von IVPT ist die schon länger praktizierte Telearbeit. Sie ähnelt in vielen Eigenschaften IVPTs, sie beinhaltet jedoch keine Teams, sondern vielmehr Individuen. Der Einsatz von Telearbeitern war in gewisser Weise Pionierarbeit für das virtuelle Projektteam und trug zur Erkenntnis und Akzeptanz von delokalisierter und dezentralisierter Arbeit unter den Beschäftigten bei.

2.2 Einsatz internationaler virtueller Projektteams in Organisationen

Internationale virtuelle Projektteams treten den immer schneller werdenden Produkt- und Innovationszyklen entgegen, indem sie Projektteamarbeit ermöglichen, welche „around-the-globe“ und „around-the-clock“ stattfinden. Der indische Softwareingenieur schickt beispielsweise kurz vor Feierabend sein Arbeitspaket an die amerikanische Kollegin, die die Arbeit fortführt und diese ihrerseits, am Ende ihres Arbeitstages, an den irischen Kollegen weiterleitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Folgen der virtuellen Projektarbeit für Unternehmen und Mitarbeiter

Dieses Vorgehen reduziert den Leerlauf und ermöglicht einen Service rund um die Uhr. Branchenspezifische Transaktionen, wie z.B. Dienstleistungen von Banken und Fluggesellschaften, werden außerhalb der hiesigen Geschäftszeiten im auswärtigen Back-Office abgewickelt. Weitere Vor- und Nachteile, die durch den Einsatz von IVPT entstehen sind in Abbildung 1 aufgeführt.

3 Besonderheiten bei der Durchführung

3.1 Herausforderungen virtueller Zusammenarbeit in internationalen Teams

Das Spektrum hinsichtlich Vielfältig- und Vielschichtigkeit eines Teams wird durch die Auswahl der einzelnen Mitglieder determiniert. Seine Zusammensetzung sowie das Führungsverhalten seitens des Projektmanagers stellen somit essentielle und zukunftsweisende Entscheidungen im Hinblick auf Leistung, Funktionalität und Effektivität dar.

3.1.1 Anforderungen an die Mitarbeiter

Bei der Zusammenstellung eines virtuellen Projektteams bilden zunächst - wie auch in einem traditionellen Team - fachliche, methodische sowie soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten die Hauptauswahlkriterien.^[8] Darüber hinaus erfahren, auf Grund der speziellen Anforderungen virtueller Kollaboration, die Fähigkeit zu selbständigem Arbeiten und zur Selbstmotivation, Loyalität, Kommunikationsfähigkeit sowie Interesse an neuen Kommunikations-technologien, Verantwortungsbewusstsein, Kreativität, Lernbereitschaft und Flexibilität hinsichtlich der Bewältigung neuartiger Probleme eine besonders starke Gewichtung. Ein weiterer bestimmender Aspekt, dem hinsichtlich Effektivität und Effizient der Teamleistung erhöhte Aufmerksamkeit zugedacht werden muss, ist die Komplementarität der einzelnen Mitarbeiter bzw. deren Fähigkeiten.^[9] Die Notwendigkeit der identifizierten Eigenschaften resultiert aus den spezifischen Anforderungen an Mitglieder virtueller Projektteams. Diese umfassen das Teilen von Ressourcen, die Konfrontation mit ungenauen Informationen und eine häufig unklare Definition von Rollen, einen rasante Informationsaustausch, die Zunahme unvorhersehbarer Entwicklungen und Störungen, sowie die fehlende soziale Präsenz der Mitglieder und deren Auswirkungen in zwischenmenschlicher, sowie hierarchischer Hinsicht.^[10]

3.1.2 Anforderungen an den Projektleiter

Trotz der umstrittenen Position von Führung und Management in virtuellen Teams auf Grund der Reduzierung des organisatorischen Überbaus, der Vermeidung formaler und formeller Regelwerke und der hohen Selbstverant-wortlichkeit der Mitglieder,^[11] spielt der Projektleiter als Koordinator der im Zuge des Projekts abzustimmenden und zu erledigenden Aufgaben, sowie als Gestalter der Beziehungen innerhalb der Gruppe – gerade in heterogenen Teams – eine maßgebliche Rolle. Den speziellen, in virtuellen Teams vorherrschenden Umständen, wie den deutlich minimierten Möglichkeiten der direkten Einflussnahme, ist es geschuldet, dass die Persönlichkeitsmerkmale des Projektleiters den Verlauf sowie das Ergebnis des Projekts weitaus stärker beeinflussen, als dies in traditionellen Teams der Fall ist.^[12] Anwärter auf einen derartigen Posten müssen daher, ebenso wie das Team, spezifische Qualifikationen, nämlich entsprechende Führungs-, Methoden- und Fachkompetenzen aufweisen. Während Fachkompetenz – unabhängig von kulturellen Einflüssen – eine grundlegende Voraussetzung für die Mitarbeit an einem Projekt darstellt, sowie Anerkennung im virtuellen, multikulturellen Team ermöglicht und Methodenkompetenz, die Kenntnis und Umsetzung effektiver Methoden zur Steuerung der Teamprozesse beinhaltet,^[13] werden die für virtuelle Projektleiter entscheidenden Fähigkeiten unter dem Begriff Führungskompetenz, welche die sozialen Kompetenzen miteinschließt, subsumiert.^[14] Diese umfasst unter anderem die Schaffung der Teamarbeitsfähigkeit, das Coaching von Mitarbeitern, Konfliktmanagement, die Motivation der Mitarbeiter, die Delegation von Verantwortung, das aktive „Zuhören“ und den Aufbau einer Vertrauenskultur zur Kompensation von Unsicherheiten.^[15] Zudem ist die interkulturelle Kompetenz zu erwähnen, die als Ausdehnung der sozialen Kompetenzen auf andere Kulturen betrachtet werden kann und die durch ihre Komponenten, wie Einfühlungsvermögen, Sprachkompetenz, Höflichkeit und Flexibilität, eine herausragende Rolle im Kompetenzpool eines Teamleiters internationalen, virtuellen Teams einnimmt.^[16] Selbiger hat die eben genannten Kompetenzen in jeweils unterschiedlichen, von der Heterogenität des Teams abhängigen Ausprägungen zu verkörpern und anzuwenden, um die räumliche sowie zeitliche Entkopplung bestmöglich zu bewältigen und die Weichen für eine gelingende Zusammenarbeit zu stellen.

3.2 Kommunikation

Die immense Bedeutung der Kommunikation für virtuelle Teams wird deutlich, führt man sich vor Augen, dass Kommunikation Interaktion bedeutet, aus welcher zunächst eine Beziehung und schließlich Vertrauen erwachsen, welches auf Grund des fehlenden Face-to-Face Kontaktes umso entscheidender für eine gelingende Zusammenarbeit ist.^[17] Eine mechanistische Betrachtung zum Ablauf medienvermittelter Kommunikation liefert das Modell von Jandt (Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Mechanistisches Kommunikationsmodell^[22]

Anhand dieser Darstellung wird deutlich, dass der Kanal bzw. das Medium Möglichkeiten^[18] für Kommunikationsstörungen eröffnet. Diese treten als Folge mangelnder Kommunikation zur Konfliktmeidung oder Senderfehlern, das heißt Vermittlung von Information, die nicht entsprechend dem Wissen und/oder den Kenntnissen des Empfängers gestaltet ist, zutage. Darüber hinaus eröffnen eine gefärbte Wahrnehmung, sogenannte Empfängerfehler, sowie die Diskrepanz zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation, die den Inhalt der Nachricht auf Grund einer Fokussierung auf die Vermittlungsart seitens des Empfängers in den Hintergrund treten lässt, Raum für weitere Beeinträchtigungen.^[19] Non-verbale Botschaften wie Mimik, Gestik oder Augenkontakt, werden, in Abhängigkeit des verwendeten Mediums (s. Kapitel 4), wenn überhaupt, nur in begrenztem Maße übermittelt. Gerade diese sind jedoch aufgrund ihrer großen Bedeutung (Betonung, Wiederholung des Gesagten, Widerspruch,…) im Rahmen des interkulturellen Austauschs sehr sorgfältig zu interpretieren.^[20]

Selbst bei der Feedback-Abgabe, die für virtuelle Teams in Folge ihrer Kontrollfunktion einen sehr hohen Stellenwert besitzt, können, z.B. durch zeitliche Verzerrung, Schwierigkeiten auftreten.^[21] Allgemein findet Kommunikation in remote teams seltener statt, weißt größere zeitliche Lücken zwischen den einzelnen Kontaktaufnahmen auf und schränkt die Möglichkeit, den Kollegen in einem geeigneten Moment anzusprechen ein und schafft Asymmetrien auf Sender- wie auch auf Empfängerseite, was wiederum die immense Bedeutung des Vertrauensaufbaus erklärt.^[22] Zudem gewinnt im Rahmen virtueller Projektarbeit die Kontextinformation, das heißt die verschiedenen lokalen Gegebenheiten und Einflüsse, die - je nach eingesetztem Kommunikationsmedium - in unterschiedlicher Qualität und Umfang übermittelt werden, an Bedeutung.^[23] Besonders problematisch gestaltet sich Kommunikation im Hinblick auf diese Ebenen auf Grund mangelnder sozialer Präsenz bzw. der Anonymisierung der Teammitglieder, der Schwierigkeiten der Interpretation der Bedeutung medienvermittelter Nachrichten, sowie von Kommunikationsstille und des fehlenden (Kontext-)Bezugs ausgetauschter Nachrichten.^[24] Zwei weitere Faktoren, die den informativen und kommunikativen Austausch in virtuellen Teams erschweren, bestehen in einer verstärkten Betonung der Sachebene auf Grund medienvermittelter Kommunikation, sowie der Einschränkung des Spielraums hinsichtlich der Lösung von Konflikten.^[25] Neben den zahlreichen Herausforderungen eröffnen die vielseitigen Möglichkeiten der IuK-Technologien Vorteile, wie erhöhte Flexibilität, höhere Produktivität durch kollektive Ideengenerierung, bessere Vorstrukturierung und Dokumentation von Diskussionen und eine größere Gleichberechtigung der Teilnehmer auf Grund von zwischengeschalteten Medien.^[26] Darüber hinaus hat Hoffmann festgestellt, dass „vor allem die Dimensionen […] Machtdistanz und Kollektivismus/ Individualismus den Informationsfluss in Projekten weitgehend prägen.“^[27] Auf derartige kulturelle Besonderheiten, wird im folgenden Abschnitt genauer eingegangen.

3.3 Interkulturelle Aspekte

Die kulturelle Vielfalt innerhalb einer virtuellen Arbeitsgruppe lässt zum einen Konflikte entstehen, birgt jedoch auf der anderen Seite – verglichen mit nationalen Projekten - reichhaltigere Erfolgspotentiale, welche Gruppenkreativität und -leistung enorm zu steigern im Stande sind.^[28]

Die fünf kulturellen Dimensionen nach Hofstede/Hofstede, hohe/geringe Machtdistanz, Individualismus/Kollektivismus, Maskulinität/Femininität, hohe/geringe Unsicherheitsvermeidung sowie Kurz-/Langfristorientierung und deren Auswirkungen auf die Zusammenarbeit virtueller Teams werden im Nachfolgenden dargelegt. Die Machtdistanz repräsentiert die Akzeptanz ungleicher Machtverteilung. Eine hohe Machtdistanz hemmt zum einen das initiative Handeln und die aktive Beteiligung von Mitarbeitern niedriger Hierarchieebenen an der Kommunikation, was – verstärkt durch den medien-vermittelten Austausch – dazu führen kann, dass einzelne Teammitglieder bei Entscheidungsprozessen übersehen bzw. ausgelassen werden und fördert zum anderen das Zurückhalten von Informationen zum Zwecke des Machterhalts.^[29] Eine niedrige Ausprägung hat den Nachteil “lange[r] Diskussionen und eine[r] späte[n] Entscheidungsfindung”,^[30] wohingegen die Delegation von Verantwortung und die Einbeziehung aller Beteiligten in die Entscheidungsfindung positiv zu bewerten sind. Die zweite Dimension zeigt auf, inwieweit eine Gruppenorientierung bzw. eine individuelle Orientierung vorliegt. Negative Auswirkungen einer kollektivistischen Prägung sind verzerrte Feedbacks, deren Verifizierung sich über die Distanz ohnehin sehr diffizil gestaltet, auf Grund einer Überbetonung der Gruppenharmonie und der starken Unterordnung. Zudem wird die Identifikation der Gruppenmeinung durch asynchrone Kommunikation erschwert, was die Verunsicherung kollektiv orientierter Personen und eine Reduzierung ihrer Beiträge zur Folge hat. Dies wiederum kann individuell orientierte Mitglieder frustrieren, die ihre eigene Meinung deutlich artikulieren und in Diskussionen überzeugen wollen.^[31] Dennoch erweist sich der Kollektivismus als vorteilhaft hinsichtlich der gemeinsamen Entscheidungsfindung, sowie der Reduzierung der Konflikthäufigkeit und der effizienteren Problembewältigung auf Grund besserer sozialer Beziehungen.^[32] Als typisch für maskulines Verhalten können eine klare Rollenverteilung, Konkurrenzdenken, eine strikt leistungsbezogene Entlohnung und Erfolgsorientierung identifiziert werden. Feminines Verhalten ist hingegen gekennzeichnet durch eher soziale Aspekte, wie Harmoniestreben, Unterstützung Leistungsschwacher und das Fehlen eines starren Rollendenkens.^[33] Für das Gelingen der Projektarbeit im Team sind Elemente beider Ausprägungen erforderlich. Gerade über die Distanz und hinsichtlich der medienvermittelten Kommunikation kommt dem Einfühlungsvermögen - eine feminine Komponente - in virtuellen Teams für den Aufbau von stabilen Beziehungen besonders Relevanz zu.^[34] Die Unsicherheitsvermeidung dient als Indikator für den Umgang einer Kultur mit neuartigen, unbekannten Situationen. Hohe Unsicherheitsvermeidung äußert sich in einer Einschränkung der Kreativität und der Verzögerung von Prozessen auf Grund zahlreicher Regeln und Formalisierungen, sowie durch die mangelnde Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Telekommunikationsmedien. IVPTs profitieren von einer niedrigen Ausprägungsform, da erhöhten Unsicherheiten, die auf mangelnden persönlichen Kontakt zurückzuführen sind, unvoreingenommen begegnet wird und interkulturelle Unterschiede durch Toleranz und Flexibilität abgefedert werden können.^[35] Die letzte Dimension beschreibt die sogenannte Lang- bzw. Kurzfristorientierung. Erstere gewinnt für virtuelle Teams vor allem durch Fokussierung auf bestimmte Werte, wie Lernen, Aufrichtigkeit, Anpassungsfähigkeit, Übernahme von Verantwortung und Selbstdisziplin, sowie den hohen Stellenwert persönlicher Beziehungen an Bedeutung, die ein eigenständiges, zugleich aber flexibles und vertrauensvolles Arbeiten über die Distanz ermöglichen. Nachteilig zu beurteilen sind die Verzögerung von Entscheidungsprozessen durch langwieriges Abwägen und die aus Unterordnung entspringende Passivität Einzelner (s. Machtdistanz). Kurzfristige und kurzsichtige Planung führen dagegen zu operativer Hektik, sowie zu schnellerer Aufgabe neuer Ideen auf Grund einer Überbetonung von Beständigkeit und dem starken Streben nach Stabilität.^[36] Für die Zusammenarbeit in einem IVPT sind eine Vielzahl verschiedener Ausprägungen innerhalb der unterschiedlichen Spektren der Kulturdimensionen notwendig, wobei stets die Zusammensetzung des Teams, sowie die spezifischen Projektanforderungen zu berücksichtigen sind. Diese Tatsache unterstreicht die enorme Komplexität derartiger Gruppen, die sowohl Raum für Fehl-interpretationen, Missverständnisse und Konflikte, als auch Chancen eröffnen.

4 Technologische Unterstützung der medienvermittelten Arbeit

Auf Grund der Herausforderungen einer globalisierten Welt waren die Unternehmen bereits in der jüngeren Vergangenheit einem enormen Druck ausgesetzt, ihre Kosten für das Erreichen gestellter Ziele minimal zu halten. Durch den Ausbruch der Weltwirtschaftkrise wurde dieses Prinzip zur Überlebensstrategie. Eine sehr wichtige Rolle spielen in diesem Kontext die EDV-Technologien, da sie besonders bei standardisierten Prozessen eine hohe Unterstützung leisten.

Die Einbindung der Telekommunikationstechnologien und EDV-Anwendungen in den Alltagsarbeitsprozess ist mittlerweile zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Die Anwendung der Kommunikationsmedien beeinflusst nicht nur den Arbeitsprozess, sondern auch die persönliche Kommunikation der Mitarbeiter. Der hierarchische Aufbau der Organisation, physische Distanzen zwischen Mitarbeiter (auch die kleinsten, z.B. verschiedene Büros in einem Gebäude), Abteilungszugehörigkeit, interne geschriebene und ungeschriebene Regeln, EDV-Systeme, Medienwahrnehmung der Mitarbeiter und vieles mehr haben einen großen Einfluss auf den Einsatz von Kommunikationsmedien.^[37] Bereits heute erfolgt der Informationsaustausch in den traditionellen Organisationen mit Intranet und E-Newsletter zu 65% mit elektronischen Medien.^[38] In diesem Sinne besteht die Besonderheit virtueller Teams darin, dass die virtuelle Kooperation im Rahmen der bestimmten Aufgaben ausgerechnet die gewünschte und/oder nötige persönliche Kommunikation ausschließt oder sehr stark einschränkt (z.B. durch Vorgabe der Anzahl der Meetings pro Zeiteinheit). Durch Einschränkung oder Abschaffung von persönlichen Kontakten optimieren die Unternehmen ihre Kosten, da sie sich somit „kostenintensive und zeitaufwändige Reisen ersparen“ und stellen zugleich ihre Mitarbeiter vor die Herausforderung (s. Kapitel 3) ihre Leistung zu steigern.^[39]

Bis jetzt gibt es weder ideale Medien- noch Programmlösungen für virtuelle Teams, da die in dieser Art der Zusammenarbeit verlaufenden Prozesse zu komplex und vielseitig sind.^[40] Die Software und Medienentwickler stellen jedoch ihre Produkte so dar, als sei deren Einsatz für den Erfolg der Kooperation von entscheidender Bedeutung.^[41] Um die Analyse des breiten Angebots zu vereinfachen, wird im Rahmen dieser Arbeit die Gesamtheit der PC-gestützten Projektunterstützung auf folgende Teilgebiete aufgeteilt:

1. Projektmanagementsoftware
2. Elektronische Kommunikation
3. Integrierte Lösungen und Kollaborationssoftware

4.1 Projektmanagementsoftware

Heutzutage sind in der Theorie zahlreiche Verfahren vorhanden, die für die Projektführung und Projektüberwachung von Managern verwendet werden.

[...]

---

^[1] Vgl. Bilderbeek/Bieler/Winther (2007), S. 4.

^[2] Ebenda, S. 5.

^[3] Vgl. Spöri/Springhall/Grote (2003), S. 8.

^[4] Vgl. Duden (2002)

^[5] Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 18.

^[6] Vgl. Antoni (1998), S. 9.

^[7] Vgl. Spehrer (2001),S. 8.

^[8] Vgl. Herrmann/Hüneke/Rohrberg (2006), S. 83.

^[9] Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 56f.

^[10] Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 18f.

^[11] Ebenda, S. 46.

^[12] Vgl. Isermann (2004), S. 70.

^[13] Ebenda, S. 29.

^[14] Vgl. Kiesel (2004), S. 91.

^[15] Vgl. Isermann (2004), S. 29.

^[16] Vgl. Kiesel (2004), S. 96.

^[17] Vgl. Lipnack (1998), S. 134.

^[18] Vgl. Jandt (1995), S.23 (zitiert nach Köppel (2007), S. 44).

^[19] Vgl. Isermann (2004), S. 21f.

^[20] Vgl. Hoffmann (2004), S. 89.

^[21] Vgl. Konradt/Hertel (2007), S. 75.

^[22] Vgl. Kraut et al. (2002), S. 137ff.

^[23] Vgl. Köppel (2007), S. 44f.

^[24] Vgl. Isermann (2004), S. 53.

^[25] Vgl. Herrmann/Hüneke/Rohrberg (2006), S. 164.

^[26] Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 84.

^[27] Hoffmann (2004), S. 83.

^[28] Ebenda, S. 33.

^[29] Vgl. Herrmann/Hüneke/Rohrberg (2006), S.189ff.

^[30] Kiesel (2004), S. 38.

^[31] Vgl. Herrmann/Hüneke/Rohrberg (2006), S. 192ff.

^[32] Vgl. Kiesel (2004), S. 40.

^[33] Vgl. Hofstede (2005), S. 142.

^[34] Vgl. Kiesel (2004), S. 41.

^[35] Ebenda , S. 41f.

^[36] Vgl. Hofstede (2005), S. 217ff.

^[37] Vgl. Travica (1998) S. 1225ff.; Kraut et al. (2002), S. 137ff.; Thode (2003), S. 325.

^[38] Vgl. Sinickas (2004), S. 3.

^[39] Burghardt (2008), S. 496.

^[40] Vgl. Herrmann/Hüneke/Rohrberg (2006) S. 55.

^[41] Ebenda, S. 45.