Problematik beim internationalen Personaleinsatz

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Globalisierung und die Folgen

2 Personalbesetzungsstrategien
2.1 Ethnozentrische Strategie
2.2 Polyzentrische Strategie
2.3 Geozentrische Strategie
2.4 Regiozentrische Strategie

3 Gründe für den Auslandseinsatz
3.1 Gründe der Unternehmen
3.2 Gründe der Mitarbeiter

4 Aufgabenfelder der Personalarbeit beim Auslandseinsatz
4.1 Personalauswahl
4.1.1 Auswahlkriterien und Anforderungsprofil
4.1.2 Auswahlverfahren
4.1.2.1 Multimodales Interview
4.1.2.2 Interkulturelles Assessment-Center
4.2 Personalvorbereitung
4.2.1 Intellektuell-landesspezifische Vorbereitung
4.2.2 Erfahrungsbezogen-landesspezifische Vorbereitung
4.2.3 Intellektuell-landesübergreifende Vorbereitung
4.2.4 Erfahrungsbezogen-landesübergreifende Vorbereitung
4.2.5 Bedeutung der Vorbereitung für die Unternehmen
4.3 Auslandseinsatz
4.3.1 Arbeitsvertrag und Vergütung
4.3.2 Betreuung durch den Relocation Service
4.3.4 Betreuung durch das Unternehmen
4.3.5 Anpassungsprozess (Akkulturation)
4.3.6 Abbruch des Auslandseinsatzes
4.3.7 Beendigungsgründe
4.4 Wiedereingliederung
4.4.1 Wiedereingliederungsprozess
4.4.2 Probleme bei der Wiedereingliederung
4.4.3 Reintegrationsmaßnahmen

Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Gründe gegen den Auslandseinsatz (Quelle: Meier, Harald 2004, S. 215)

Tabelle 2: Empirische Bedeutung von Vorbereitungsmaßnahmen in der Untersuchung von Holtbrügge 2003 (Quelle: Welge, Martin K./ Holtbrügger, Dirk 2003, S. 216)

Tabelle 3: Kalkulation Personalkosten bei Auslandsentsendungen für die Dauer von 4 Jahren (Quelle: Meier, Harald 2004, S. 219)

Tabelle 4: Beispiele für Wiedereingliederungsmaßnahmen (Quelle: Kühlmann, Torsten M. 2004, S. 94)

Abbildung 1: Zunahme der verschiedenen Formen der Auslandsentsendungen zwischen 1997 und 1999 (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kühlmann, Torsten M. 2004, S. 11)

Einleitung

“Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster." (Prof. Geert Hofstede, Emeritus Professor, Maastricht University).

Die Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld, das sich in den letzten zwanzig Jahren grundlegend geändert hat. Grund dafür ist der fortschreitende Prozess der Globalisierung, der vorwiegend auf den bahnbrechenden Innovationen in den Bereichen der Kommunikations-, Produktions- und Transporttechnologie beruht (vgl. Nohlen, Dieter 2001, S. 181). Die internationalen Verflechtungsstrukturen der wirtschaftlichen Prozesse nehmen also ständig zu. Verantwortlich dafür sind politische Entscheidungen, die zu Veränderungen der Rahmenbedingungen der Wirtschaft führen wie z.B. die Entwicklung Europas, der freie Warenhandel, Abbau von Handelshemmnissen. Die Unternehmen stellen sich diesen Herausforderungen und unterliegen deshalb dem permanenten Veränderungsprozess. Jedoch muss nicht nur die Organisation und das Unternehmen flexibel und anpassungsfähig sein, sondern auch die Mitarbeiter, denen die erfolgsabhängige Schlüsselrolle zukommt (vgl. Metro Group).

In diesem Zusammenhang wächst seit über 40 Jahren die Bedeutung von internationalem Personalmanagement. Da die Weltwirtschaft durch strategische Allianzen, Fusionen und Kooperationen immer komplexer wird, zwingt der dadurch zugenommene Konkurrenzdruck und die rechtliche und finanzielle Besserstellung für Niederlassungen der Global Player, die Unternehmen zur stärkeren Präsenz auf ausländischen Märkten (vgl. Fuchs, Manfred/ Apfelthaler, Gerhard 2002, S. 4). Noch nie zuvor haben sich so viele große Unternehmen über die Grenzen hinweg zum Zusammengehen entschlossen wie in den letzten 10 Jahren (vgl. Herterich, Klaus W. 01/2003, S. 55).Unternehmenseinheiten von internationalen Unternehmen sind in ihrer Arbeit voneinander abhängig und müssen trotz verschiedenster Bedingungen an den unterschiedlichen Standorten ein gewisses Maß an einheitlicher Unternehmenspolitik verwirklichen, um die Unternehmensziele zu erreichen und Synergieeffekte auszunutzen. Aus diesem Grund ist die internationale Geschäftstätigkeit für die Unternehmen zum Schlüsselfaktor des Erfolgs geworden.

Folglich erhält durch den Internationalisierungs- bzw. Globalisierungstrend der Unternehmen auch das Personalmanagement eine internationale Perspektive. Damit entsteht aber auch für die Personalpolitik dieser international tätigen Unternehmen ein neues Problemfeld: Die Entsendung von Mitarbeitern in das Ausland.

Auslandseinsätze unterscheiden sich von inländischen Stellenbesetzungen aufgrund von vielfältigen zusätzlichen Problembereichen. In der Praxis lässt sich ein Defizit in nahezu allen Bereichen des internationalen Personalmanagements, insbesondere bei mittelständischen Unternehmen, feststellen. Es gilt für die international wachsenden Unternehmen, rechtzeitig Konzepte und langfristig ausgelegte Strategien zu entwickeln, um Mitarbeiter weltweit erfolgreich einsetzen zu können.

In der vorliegenden Arbeit werden Möglichkeiten und Instrumente der Unternehmen zur Gestaltung des Auslandseinsatzes sowie sich in dem Zusammenhang auftuende Probleme dargestellt und mögliche Lösungsvorschläge unterbreitet.

1 Globalisierung und die Folgen

Es herrscht keine Einigkeit wie der Begriff Globalisierung, der seit Anfang der 90-er Jahre in „Aller Munde“ ist, definiert werden soll. Alle Lebensbereiche sind von der Globalisierung betroffen, daher kann der Begriff sehr vielseitig und aus unterschiedlichen Sichtweisen heraus definiert werden.

Im wirtschaftlichen Kontext wird mit der Globalisierung die Verflechtung der Ökonomien und insbesondere der Finanzmärkte gemeint. Dieser Prozess beruht vorwiegend auf den bahnbrechenden Innovationen in den Bereichen der Kommunikations-, Produktions- und Transporttechnologie (vgl. Nohlen, Dieter 2001, S. 181). Begünstigt wird die Globalisierung durch den fortschreitenden Abbau von Handelshemmnissen. Heute ist der Prozess der Globalisierung zum zentralen Thema in der Wirtschaft und Politik geworden. Es vergeht kein Tag, ohne dass über die Folgen der Globalisierung diskutiert wird, dabei hat das Phänomen Globalisierung ebenso viele Befürworter wie Kritiker.

Die weltweite Integration wirtschaftlicher Aktivitäten ist durch die Zunahme des Welthandels und einen höheren Grad an internationaler Arbeitsteiligkeit gekennzeichnet. Nach und nach entsteht ein gemeinsamer Weltmarkt, indem die tarifären und nicht-tarifären Handelshemmnisse für den Austausch von Waren, Dienstleistungen und Informationen immer mehr abgebaut werden und die Mobilität von Kapital und Arbeitskräften zunehmend an Bedeutung gewinnen (vgl. Scherer, Andreas 2003, S. 63).

Um heute wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen die Unternehmen internationalisieren. Immer mehr Unternehmen nutzen die Vorteile der weltweiten Präsenz vor Ort. Dies zeigt sich in der steigenden Anzahl der Zusammenschlüsse, Übernahmen und Kooperationen. In der ganzen Welt existieren bereits über 65.000 multinationale Unternehmen mit 850.000 Auslandsniederlassungen (vgl. Koopmann/Franzmeyer 2003, S.7). Es entfallen rund zwei Drittel der internationalen Warenströme auf multinationale Unternehmen, wobei etwa ein Drittel der Intrafirmenhandel ausmacht.

2 Personalbesetzungsstrategien

Das Ende der 60er Jahre des letzten Jahrhunderts von Perlmutter entwickeltes Konzept dient als Basis für viele weitere Konzepte und Ansätze für die Beschreibung und Erklärung von Internationalisierungsentwicklungen und Personalmanagementaktivitäten von Unternehmen (vgl. Welge, Martin K./ Holtbrügger, Dirk 2003, S. 42). Bezüglich des Internationalen Personalmanagements plädieren die an das EPRG- Konzept angelehnte Ansätze für eine Abstimmung der Personalressourcen, -systeme, -instrumente und -politiken (insbesondere der Entsendungspolitik) auf die entsprechende ethno-, poly-. regio- oder geozentrisch geprägte strategische Orientierung des Managements.

Den o.g. Aussagen zufolge hat ein international tätiges Unternehmen vier Strategiealternativen für den Einsatz von Führungskräften. Welche der vier Strategien zu wählen ist, orientiert sich im wesentlichen an Faktoren wie die Branche in dem das Unternehmen tätig ist, die Kosten der einzelnen Strategien etc..

2.1 Ethnozentrische Strategie

Die ethnozentrische Personalstrategie wird zumeist in der Frühphase der Internationalisierung eines Unternehmens angewandt. Alle Schlüsselpositionen werden mit Mitarbeitern besetzt, die die Nationalität des Ursprunglandes des Unternehmens aufweisen (vgl. Welge, Martin K./Holtbrügger, Dirk 2003, S. 42). Folglich werden erprobte und als positiv angesehene Methoden und Erfahrungen aus dem Stammland auf die Auslandsgesellschaften übertragen. Zudem kann die Notwendigkeit einer ethnozentrische Strategie dadurch entstehen, dass im Gastland ein Mangel an qualifizierten Mitarbeitern besteht. Darüber hinaus kann der Wunsch nach einer engen Informationsbeziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft vorliegen, die durch Expatriates leichter realisiert werden kann, da diese in der Regel eine höhere Loyalität gegenüber dem Stammunternehmen besitzen und ein größeres Vertrauen seitens der Muttergesellschaft genießen als lokale Mitarbeiter (vgl. Blom, Herman/ Meier, Harald 2002, S. 167).

2.2 Polyzentrische Strategie

Die polyzentrische Personalstrategie impliziert eine weit verstreute Autorität und eine Kompetenzverteilung auf die einzelnen Auslandsgesellschaften. Diese arbeiten relativ autonom, d.h. die dort vorherrschende Politik ist ihnen größtenteils selbst überlassen („host- country- oriented“) (vgl. Meier, Herman/ Roehr, Sigmar 2003, S. 207). Bewertungs- und Kontrollstandards werden lokal festgelegt. Im Gegensatz zu der ethnozentrische Orientierung besteht nur wenig Kommunikation zwischen der Unternehmenszentrale im Stammland und den einzelnen Auslandsgesellschaften.

Lokale Mitarbeiter werden für die Führung der Niederlassungen eingesetzt, Mitarbeiter aus dem Stammland hingegen werden Positionen in der Hauptverwaltung zugeteilt (vgl. Blom, Herman/ Meier, Harald 2002, S. 167; dazu auch Welge, Martin K./ Holtbrügger, Dirk 2003, S. 42). Insgesamt jedoch ist die Anzahl von Expatriates aus der Muttergesellschaft sehr gering.

2.3 Geozentrische Strategie

Bei der geozentrischen Personalpolitik werden Führungspositionen unabhängig von der Nationalität der Mitarbeiter mit den besten dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Kräften besetzt (vgl. Kühlmann, Torsten M. 2004, S. 33). Entsendungen erfolgen dabei sowohl zwischen den einzelnen Auslandsgesellschaften als auch zwischen dem Stammhaus und Auslandsgesellschaften. Das Personal besteht demzufolge im Vergleich zu den vorherigen Strategien aus einem größeren Mix von Expatriates, lokalen Mitarbeitern sowie Angehörigen von Drittstaaten. Somit kann das Unternehmen eine international ausgerichtete Führungsmannschaft aufbauen und zugleich die Gefahr reduzieren, dass sich Manager zu stark mit ihren nationalen Interessen in ihren Organisationseinheiten identifizieren (vgl. Blom, Herman/ Meier, Harald 2002, S. 168).

Diese Orientierung beinhaltet ein mehr integriertes System, wobei das Ziel die enge Zusammenarbeit zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaften ist.

2.4 Regiozentrische Strategie

Die regiozentrische Personalpolitik ist ein Mix aus den drei zuvor beschriebenen Orientierungen. Es gibt neben einem zentralen Hauptsitz noch andere regionale Hauptsitze. Die Rekrutierung, Entwicklung, Beurteilung und Aufgabenübertragung von Managern bzw. allgemein von Mitarbeitern erfolgt auf regionaler Ebene (vgl. Welge, Martin K./ Holtbrügger, Dirk 2003, S. 44; dazu auch Kühlmann, Torsten M. 2004, S.32f.). Somit wird z.B. das Personalmanagement für die Region EU in einem in Deutschland ansässigem regionalen Zentrum gemanagt. Marketing und Produktion in dieser Region haben nur Gültigkeit für diesen Markt. Die Ausgestaltung des Mix ist je nach Geschäftsfeld und der verfolgten Produktstrategie unterschiedlich. Hierbei sind spezifische Landes- bzw. Marktkenntnisse vonnöten, so werden die Führungspositionen durch lokale Mitarbeiter besetzt (vgl. Kühlmann, Torsten M. 2004, S. 33).

3 Gründe für den Auslandseinsatz

Seit Anfang der 70er Jahre hat die Entsendung der Mitarbeiter ins Ausland gerade bei international agierenden Unternehmen stark zugenommen (vgl. Blom, Herman/ Meier, Harald 2002, S.103). Die Gründe dafür liegen im wesentlichen in dem großen Wachstum der Großunternehmen, in der Bildung strategischer Allianzen usw.. Die Ziele der Mitarbeiterentsendungen ins Ausland sind aus der Sicht des Unternehmens genauso vielseitig wie die der einzelnen Mitarbeiter.

3.1 Gründe der Unternehmen

Zu den häufigsten Gründen aus der Sicht des Unternehmens gehören (vgl. Welge, Martin K./ Holtbrügger, Dirk 2003, S. 206-207; Blom, Herman/Meier, Harald 2002, S. 163):

- Transfer vom technischem und betriebswirtschaftlichem Know-how
- Wahrnehmung von Koordinations- und Kontrollfunktion
- Personalentwicklung und Karriereplanung von Stammhaus-Mitarbeitern
- Mangel an qualifizierten einheimischen Mitarbeitern
- Pflege bzw. Verbesserung des Kommunikationsflusses zwischen Stammhaus und Auslandsorganisation

3.2 Gründe der Mitarbeiter

Die Beweggründe der Mitarbeiter ins Ausland zu gehen, sind individuell verschieden. Häufigste Gründe dafür sind (vgl. Blom, Herman/Meier, Harald 2002, S. 163; Welge, Martin K./ Holtbrügger, Dirk 2003, S. 211):

- Steigerung der Karrieremöglichkeiten
- Möglichkeit der Einkommenssteigerung
- Förderung eigener Qualifikation und Karriere
- Sammeln neuer Erfahrungen
- Übernahme von mehr, größerer und neuer Verantwortung
- Fluchtmotiv
- Fremde Sprachen und Kulturen erleben
- Internationales Image.

Es existiert aber auch eine Vielzahl von Gründen, die aus der Sicht des Personals gegen den Auslandseinsatz sprechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Gründe gegen den Auslandseinsatz (Quelle : Meier, Harald 2004, S. 215)

4 Aufgabenfelder der Personalarbeit beim Auslandseinsatz

Der Erfolg eines Auslandseinsatzes ist entscheidend von der Arbeit des Entsendungsmanagements abhängig (vgl. Kühlmann, Torsten M. 2004, S. 29). Die Aufgabenfelder der internationalen Personalarbeit können idealtypisch in vier Phasen gegliedert werden: Auswahlphase, Vorbereitungsphase, Entsendungsphase und Wiedereingliederungsphase (vgl. Welge, Martin K./ Holtbrügger, Dirk 2003, S. 209). Die Bearbeitung einer Phase beeinflusst den Erfolg der nachfolgenden Phasen.

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