Die internationalen Märkte in der Industrie befinden sich seit mehreren Jahren in einem Zeitabschnitt der Veränderungen. Der Strukturwandel sorgt für eine zunehmende Globalisierung der Beschaffungsmärkte und zu verkürzten Produktlebenszyklen. Zudem werden durch den vermehrten Einsatz von IT-Anwendungen zwar neue Möglichkeiten geschaffen, aber der Wettbewerb durch besser informierte Kunden sowie Unternehmen zusätzlich verschärft. Durch den anhand der Globalisierung ansteigenden Preis- und Margendruck, fokussieren sich immer mehr Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, so dass ihre Wertschöpfungsanteile an den zu beschaffenden Gütern zunehmen.
Auf die Veränderung der Wertschöpfungsanteile müssen die Unternehmen reagieren und immer enger mit ihren Lieferanten zusammenarbeiten. Gleichzeitig erhöht sich die
wirtschaftliche Abhängigkeit von den Lieferanten, was den Erfolg eines Unternehmens immer stärker von der Leistungsfähigkeit seiner Lieferanten abhängig macht. Diese strukturellen Veränderungen in der Beschaffung führen zu einer steigenden Bedeutung des Einkaufs für die Wertschöpfung eines Unternehmens. Während die Beschaffung
früher lediglich operative Funktionen innerhalb des Unternehmens zu erfüllen hatte, zählt sie heute zu den strategischen Erfolgsfaktoren mit unmittelbarem Einfluss auf das Betriebsergebnis. In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt des Einkaufs vorrangig darin, die Materialkosten kurzfristig durch Erzielung von Preissenkungen bei den Lieferanten zu reduzieren.4 Die Lieferanten wurden als Mittel zum Zweck gesehen und vorwiegend der Lieferant mit dem niedrigsten Preis ausgewählt. Dass diese Vorgehensweise langfristig nicht zum Erfolg führen kann, haben die Erkenntnisse aus der Vergangenheit gezeigt. So führte die reine Preisbetrachtung bei der Auswahl der Lieferanten zu fehlender Flexibilität, verminderter Qualität, Lieferengpässen und nicht zuletzt zum Lieferantensterben.
Die Aufgabe der heutigen Beschaffung ist es langfristige und strategische Partnerschaften, mit den aus Sicht des Unternehmens hierfür am besten geeignetsten Lieferanten zu entwickeln. Dabei wird nicht nur der Preis als alleiniges Entscheidungskriterium für die Auswahl der Lieferanten herangezogen, sondern auch Qualität, Innovation, Flexibilität, Service, Wettbewerbsfähigkeit sowie die Gesamtkosten. Demnach wird die Gesamtleistung der Lieferanten immer entscheidender für den eigenen Unternehmenserfolg...
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.1.1 Lieferantenmanagement als Erfolgsfaktor für das Unternehmen
1.1.2 Problemstellung und Projektidee
1.1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise
2 Grundlagen des Lieferantenmanagements
2.1 Einordnung des Lieferantenmanagements in der Beschaffung
2.1.1 Begriff und Funktion der Beschaffung
2.1.2 Ziele des Beschaffungsmanagements
2.1.3 Die Phasen des Beschaffungsprozesses
2.1.4 Aufgabe des Lieferantenmanagements im Beschaffungsprozess
2.2 Definition des Lieferantenmanagements
2.3 Ziele des Lieferantenmanagements
3 Bestandteile des Lieferantenmanagements
3.1 Lieferantenvorauswahl
3.1.1 Lieferantenidentifikation
3.1.2 Lieferanteneingrenzung
3.2 Lieferantenanalyse
3.3 Lieferantenbewertung
3.4 Lieferantenauswahl
3.5 Lieferantencontrolling
3.6 Steuerung der Lieferantenbeziehung
4 SWOT-Analyse des bestehenden Lieferantenmanagements
4.1 Die SWOT-Analyse als Beurteilungsinstrument
4.1.1 Vorgehensweise
4.1.2 Durchführung der SWOT-Analyse
4.1.3 Strategieentwicklung
5 Operatives Konzept des Lieferantenmanagements
5.1 Gestaltung der Lieferantenbasis
5.1.1 Optimierung der Lieferantenstruktur
5.1.1.1 Eindimensionale Segmentierung
5.1.1.2 Mehrdimensionale Segmentierung
5.1.1.3 Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellenportfolio
5.1.2 Lieferantenscouting
5.1.2.1 Definition
5.1.2.2 Aufbau des Lieferantenscouting
5.1.2.3 Vorgehensweise zur Datenerhebung
5.1.2.4 Scouting-Ziele für die Rutronik GmbH
5.1.2.5 Zentralisierter Scouting-Prozess innerhalb des Unternehmens
5.2 Lieferantenbewertung
5.2.1 Anforderungen an die Lieferantenbewertung
5.2.2 Festlegung der Bewertungskriterien
5.2.3 Auswahl des Verfahrens für die Lieferantenbewertung
5.2.4 Scoring-Modell zur Beurteilung der Lieferanten
5.2.5 Implementierung der Lieferantenbewertung in der Praxis
5.2.5.1 Aufbauorganisation für die Bewertung
5.2.5.2 Ablauforganisation für die Bewertung
5.2.5.3 Informationstechnische Implementierung der Bewertung
5.3 Lieferantenklassifizierung
5.3.1 Bestimmung der Lieferantenklassen aus der Lieferantenbewertung
5.3.2 Vorgehensweise zur Klassifizierung
5.3.3 Konsequenzen der Klassifizierung
6 Strategisches Konzept des Lieferantenmanagements
6.1 Lieferantenentwicklung
6.1.1 Voraussetzungen für die Lieferantenentwicklung
6.1.2 Ziele der Lieferantenentwicklung
6.1.3 Methoden der Lieferantenentwicklung
6.1.4 Definition des Lieferantenentwicklungsprozesses bei Rutronik
6.1.5 Eskalationsstufenmodell
6.2 Lieferantenauswahl
6.2.1 Entscheidungskriterien bei der Lieferantenauswahl
6.2.2 Lieferantenauswahlprozess
6.2.3 Instrumente zur Unterstützung der Lieferantenauswahl
7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung und Reflexion der wesentlichen Erkenntnisse
7.2 Weiterer Forschungsbedarf und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht in der Entwicklung eines einheitlichen und ganzheitlichen Lieferantenmanagement-Konzepts für die Rutronik GmbH, um das Unternehmen bei der Zusammenarbeit mit internationalen Lieferanten im Bereich elektronischer Bauelemente optimal zu unterstützen. Die Arbeit adressiert hierbei die Forschungsfrage, wie ein solches Lieferantenmanagement konzipiert sein muss, um einen wirksamen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern.
- Analyse des bestehenden Lieferantenmanagements mittels SWOT-Analyse
- Konzeption operativer Ansätze (Lieferantenbasis, -scouting, -bewertung, -klassifizierung)
- Strategische Ausrichtung durch Lieferantenentwicklung und -auswahl
- Entwicklung von IT-gestützten und prozessorientierten Standards
- Implementierung eines Eskalationsstufenmodells für das Lieferantencontrolling
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Lieferanteneingrenzung
Die Lieferanteneingrenzung prüft die im Rahmen der Lieferantenidentifikation ausgewählten Lieferanten grob auf ihre Eignung als Lieferant für das beschaffende Unternehmen.78 Es soll dadurch vermieden werden, dass eine zu große Anzahl an potentiellen Lieferanten genauer analysiert und bewertet werden muss.79 Um die Anzahl der Lieferanten weiter einzugrenzen, muss das Unternehmen an weitere detailliertere Informationen über die auszuwählenden Lieferanten gelangen.80 Noch vor der ersten Kontaktaufnahme mit dem Lieferant werden hierfür Daten erhoben, damit die vorhandenen Alternativen erkannt werden können und eine Vorauswahl getroffen werden kann.81
Eine Möglichkeit für die Lieferanteneingrenzung ist die Selbstauskunft des Lieferanten durch einen Lieferantenfragebogen.82 Ein vollständiger Lieferantenfragebogen sollte Informationen über Produkte, Organisation, Fertigung, Finanzkraft, Qualitätssicherung, Logistik, Service, Kommunikation und Umweltschutz liefern.83 Die subjektiven Auskünfte des Lieferanten sollten allerdings mit Hilfe zusätzlicher Informationsquellen aus der bereits erwähnten Beschaffungsmarktforschung geprüft und Abweichungen durch direkte Nachfrage beim Lieferanten geklärt werden.84 Durch Zertifikate kann eine weitere Lieferanteneingrenzung erfolgen. Hierbei bietet sich beispielsweise die bestehende Zertifizierung der Qualitätsmanagementsysteme (QM-Systeme) als Indikator für die Leistungsfähigkeit des Lieferanten an.85 Auf eine ausführliche Beschreibung der unterschiedlichen Zertifikate der QM-Systeme soll an dieser Stelle verzichtet werden.86 Eine weitere Möglichkeit zur Lieferanteneingrenzung ist die Festlegung von K.O.-Kriterien.87 Diese sorgen dafür, dass ein Lieferant nicht berücksichtigt wird, wenn er bestimmte Mindestanforderungen nicht erfüllt. Bei bestimmten Kriterien muss allerdings eine unternehmensabhängige Anpassung vorgenommen werden. Wird beispielsweise eine produktionssynchrone Beschaffung gefordert und der Lieferant setzt ein Just-in-time Verfahren ein, führt dies zu einem K.O.-Kriterium, da der Lieferant die Mindestanforderung nicht erfüllt hat.88
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel motiviert die Arbeit, stellt die Problemstellung einer mangelnden Konsistenz im Lieferantenmanagement bei der Rutronik GmbH dar und definiert die zentrale Forschungsfrage zur Konzeption eines unterstützenden Lieferantenmanagement-Konzepts.
2 Grundlagen des Lieferantenmanagements: Hier wird das Lieferantenmanagement in den Kontext der Beschaffung eingeordnet, wobei Funktionen, Ziele, Prozessphasen und die Definition des Themengebiets wissenschaftlich aufgearbeitet werden.
3 Bestandteile des Lieferantenmanagements: Dieses Kapitel bietet einen Überblick über die wesentlichen Prozessbausteine wie Lieferantenvorauswahl, Analyse, Bewertung, Auswahl, Controlling und die Steuerung der Lieferantenbeziehung.
4 SWOT-Analyse des bestehenden Lieferantenmanagements: Mittels SWOT- und TOWS-Analyse werden Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des derzeitigen Systems bei der Rutronik GmbH untersucht, um Maßnahmenfelder für die konzeptionelle Neugestaltung zu identifizieren.
5 Operatives Konzept des Lieferantenmanagements: Fokus auf die operative Ausgestaltung der Lieferantenbasis, die Optimierung der Lieferantenstruktur, das Lieferantenscouting sowie die methodische Implementierung der Lieferantenbewertung und -klassifizierung.
6 Strategisches Konzept des Lieferantenmanagements: Dieses Kapitel behandelt die langfristige Ausrichtung durch Lieferantenentwicklung und den strukturierten Lieferantenauswahlprozess inklusive eines Eskalationsstufenmodells für kritische Situationen.
7 Schlussbetrachtung: Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit sowie ein Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf und die zukünftige Notwendigkeit eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements.
Schlüsselwörter
Lieferantenmanagement, Beschaffung, Rutronik GmbH, Lieferantenbewertung, Lieferantenscouting, Lieferantenklassifizierung, Lieferantenentwicklung, Lieferantenauswahl, Scoring-Modell, SWOT-Analyse, Beschaffungsmarketing, Lieferantenbeziehung, Strategischer Einkauf, Versorgungssicherheit, Lieferantencontrolling.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der methodischen Konzeption und Entwicklung eines ganzheitlichen Lieferantenmanagement-Systems für die Rutronik GmbH als Distributor in der Elektronikbranche.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Schwerpunkte liegen auf der Gestaltung der Lieferantenbasis, systematischen Bewertungsmethoden, der Klassifizierung von Lieferanten sowie der strategischen Entwicklung von Lieferantenbeziehungen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist die Beantwortung der Forschungsfrage: „Wie ist ein Lieferantenmanagement zu konzipieren, damit es das Unternehmen bestmöglich unterstützt?“
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es werden gängige betriebswirtschaftliche Instrumente wie die SWOT-Analyse zur IST-Analyse, Portfolio-Analysen, Scoring-Modelle für die Lieferantenbewertung und ein Eskalationsstufenmodell für das Lieferantencontrolling eingesetzt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine IST-Analyse des bestehenden Systems, die operative Konzeption zur Gestaltung der Lieferantenbasis und Bewertung sowie die strategische Ausrichtung durch Lieferantenentwicklung und -auswahl.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Lieferantenmanagement, Lieferantenbewertung, Strategischer Einkauf, Lieferantenklassifizierung und Beschaffungsmarketing.
Warum spielt die Lieferantenbewertung eine so zentrale Rolle im Konzept?
Sie gilt als das zentrale Element, da sie die objektive Grundlage für Entscheidungen in der Auswahl, im Controlling und in der strategischen Weiterentwicklung der Lieferantenbeziehungen bildet.
Warum wurde ein Scoring-Modell zur Bewertung gewählt?
Das Scoring-Modell ermöglicht die Integration sowohl quantitativer als auch qualitativer Faktoren und bietet eine nachvollziehbare, vergleichbare Basis für die Beurteilung der Lieferantenleistung bei Rutronik.
Was passiert mit Lieferanten, die als "ungenügend" klassifiziert wurden?
Hier greift das Klassifizierungsportfolio und das Eskalationsstufenmodell: Bei D-Lieferanten wird eine Ausphasung empfohlen, während bei anderen Fällen Entwicklungsmaßnahmen oder eine Beendigung der Geschäftsbeziehung geprüft werden.
Welchen Vorteil bietet das Eskalationsstufenmodell?
Es bietet eine transparente Struktur, um bei Leistungsdefiziten gezielt zu intervenieren – von der ersten Problemanalyse bis hin zum Lieferantenwechsel, wodurch die Risiken in der Lieferkette minimiert werden.
- Arbeit zitieren
- Michael Zeller (Autor:in), 2016, Entwicklung eines Lieferantenmanagement-Konzepts im Bereich elektronischer Bauelemente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/336326
