Entwicklung eines Lieferantenmanagement-Konzepts im Bereich elektronischer Bauelemente

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.1.1 Lieferantenmanagement als Erfolgsfaktor für das Unternehmen
1.1.2 Problemstellung und Projektidee
1.1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen des Lieferantenmanagements
2.1 Einordnung des Lieferantenmanagements in der Beschaffung
2.1.1 Begriff und Funktion der Beschaffung
2.1.2 Ziele des Beschaffungsmanagements
2.1.3 Die Phasen des Beschaffungsprozesses
2.1.4 Aufgabe des Lieferantenmanagements im Beschaffungsprozess
2.2 Definition des Lieferantenmanagements
2.3 Ziele des Lieferantenmanagements

3 Bestandteile des Lieferantenmanagements
3.1 Lieferantenvorauswahl
3.1.1 Lieferantenidentifikation
3.1.2 Lieferanteneingrenzung
3.2 Lieferantenanalyse
3.3 Lieferantenbewertung
3.4 Lieferantenauswahl
3.5 Lieferantencontrolling
3.6 Steuerung der Lieferantenbeziehung

4 SWOT-Analyse des bestehenden Lieferantenmanagements
4.1 Die SWOT-Analyse als Beurteilungsinstrument
4.1.1 Vorgehensweise
4.1.2 Durchführung der SWOT-Analyse
4.1.3 Strategieentwicklung

5 Operatives Konzept des Lieferantenmanagements
5.1 Gestaltung der Lieferantenbasis
5.1.1 Optimierung der Lieferantenstruktur
5.1.1.1 Eindimensionale Segmentierung
5.1.1.2 Mehrdimensionale Segmentierung
5.1.1.3 Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellenportfolio
5.1.2 Lieferantenscouting
5.1.2.1 Definition
5.1.2.2 Aufbau des Lieferantenscouting
5.1.2.3 Vorgehensweise zur Datenerhebung
5.1.2.4 Scouting-Ziele für die Rutronik GmbH
5.1.2.5 Zentralisierter Scouting-Prozess innerhalb des Unternehmens
5.2 Lieferantenbewertung
5.2.1 Anforderungen an die Lieferantenbewertung
5.2.2 Festlegung der Bewertungskriterien
5.2.3 Auswahl des Verfahrens für die Lieferantenbewertung
5.2.4 Scoring-Modell zur Beurteilung der Lieferanten
5.2.5 Implementierung der Lieferantenbewertung in der Praxis
5.2.5.1 Aufbauorganisation für die Bewertung
5.2.5.2 Ablauforganisation für die Bewertung
5.2.5.3 Informationstechnische Implementierung der Bewertung
5.3 Lieferantenklassifizierung
5.3.1 Bestimmung der Lieferantenklassen aus der Lieferantenbewertung
5.3.2 Vorgehensweise zur Klassifizierung
5.3.3 Konsequenzen der Klassifizierung

6 Strategisches Konzept des Lieferantenmanagements
6.1 Lieferantenentwicklung
6.1.1 Voraussetzungen für die Lieferantenentwicklung
6.1.2 Ziele der Lieferantenentwicklung
6.1.3 Methoden der Lieferantenentwicklung
6.1.4 Definition des Lieferantenentwicklungsprozesses bei Rutronik
6.1.5 Eskalationsstufenmodell
6.2 Lieferantenauswahl
6.2.1 Entscheidungskriterien bei der Lieferantenauswahl
6.2.2 Lieferantenauswahlprozess
6.2.3 Instrumente zur Unterstützung der Lieferantenauswahl

7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung und Reflexion der wesentlichen Erkenntnisse
7.2 Weiterer Forschungsbedarf und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung der Beschaffungsziele

Abbildung 2: Phasen des Beschaffungsprozesses

Abbildung 3: Lieferantenmanagement im Beschaffungsprozess

Abbildung 4: Prozess des Lieferantenmanagements

Abbildung 5: Methoden der Lieferantenbewertung

Abbildung 6: Stärken und Schwächen des bestehenden Lieferantenmanagements

Abbildung 7: Chancen und Risiken des bestehenden Lieferantenmanagements

Abbildung 8: Normstrategien aus der SWOT-Analyse

Abbildung 9: Strategieentwicklung aus der SWOT-Analyse Teil

Abbildung 10: Strategieentwicklung aus der SWOT-Analyse Teil

Abbildung 11: Eindimensionale Segmentierung durch ABC-Analyse

Abbildung 12: Beschaffungsgüter-Portfolio

Abbildung 13: Beschaffungsquellen-Portfolio

Abbildung 14: Beschaffungsgüter/Beschaffungsquellenportfolio

Abbildung 15: Möglichkeiten der Beschaffungsquellenforschung

Abbildung 16: Haupt-und Teilkriterien der Lieferantenbewertung

Abbildung 17: Detaillierung und Beschreibung der Bewertungskriterien

Abbildung 18: Aufbauorganisation für die Lieferantenbewertung

Abbildung 19: IT-Unterstützung der Lieferantenbewertung

Abbildung 20: Klassifizierungsportfolio

Abbildung 21: Lieferantenentwicklungsprozess

Abbildung 22: Eskalationsstufenmodell

Abbildung 23: Spinnennetz-Diagramm auf Basis der Lieferantenbewertung

Abbildung 24: Gesamtübersicht der Stärken und Schwächen

Abbildung 25: Klassifizierungsportfolio als Auswahlinstrument

Abbildung 26: Gesamtkostenübersicht für die Lieferantenauswahl

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zuständigkeiten Scouting-Bericht

Tabelle 2: Bewertungsskala für die Lieferantenbewertung

Tabelle 3: Lieferantenbewertung anhand des Scoring-Modells

Tabelle 4: Klassifizierung der Bewertungspunktzahl

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die vorliegende Arbeit wurde im März 2016 von der Steinbeis-Hochschule Berlin als Bachelor Thesis angenommen. Sie entstand im Zeitraum von Mai 2015 bis März 2016. Die Arbeit wurde während meiner Tätigkeit als Product Sales Manager in der Elektro- nikbranche angefertigt. Durch die Zusammenarbeit mit internationalen Lieferanten aus der Elektronikindustrie kam die Frage nach der Entwicklung eines Lieferantenmana- gement-Konzepts im Bereich elektronischer Bauelemente auf. Für die Entwicklung dieses Konzepts wurden in der vorliegenden Arbeit die wissenschaftlichen Grundlagen des Themengebietes aufgearbeitet und im Anschluss die zukünftige Gestaltung des Lieferantenmanagements im Unternehmen veranschaulicht. Die Bachelor Thesis soll als Grundlage für die zukünftige Gestaltung der Lieferantenbeziehungen dienen und dabei eine ganzheitliche Betrachtungsweise auf die Lieferanten ermöglichen.

Herzlich bedanken möchte ich mich bei der Steinbeis Hochschule für die Flexibilität des Abgabetermins, da es aufgrund beruflicher Verpflichtungen zu Verzögerungen des Abgabetermins gekommen ist. Auch möchte ich mich bei meinen Eltern, meinem Bru- der und meiner Lebensgefährtin bedanken, die mich zu jederzeit unterstützt haben und mir die notwendige Unterstützung und Freiheit für die Erstellung einer solchen Arbeit haben zukommen lassen.

Bretten, den 18.03.2016 Michael Zeller

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

1.1.1 Lieferantenmanagement als Erfolgsfaktor für das Unternehmen

Die internationalen Märkte in der Industrie befinden sich seit mehreren Jahren in einem Zeitabschnitt der Veränderungen. Der Strukturwandel sorgt für eine zunehmende Glo- balisierung der Beschaffungsmärkte und zu verkürzten Produktlebenszyklen. Zudem werden durch den vermehrten Einsatz von IT-Anwendungen zwar neue Möglichkeiten geschaffen, aber der Wettbewerb durch besser informierte Kunden sowie Unterneh- men zusätzlich verschärft. Durch den anhand der Globalisierung ansteigenden Preis- und Margendruck, fokussieren sich immer mehr Unternehmen auf ihre Kernkompeten- zen, so dass ihre Wertschöpfungsanteile an den zu beschaffenden Gütern zunehmen. Auf die Veränderung der Wertschöpfungsanteile müssen die Unternehmen reagieren und immer enger mit ihren Lieferanten zusammenarbeiten.¹ Gleichzeitig erhöht sich die wirtschaftliche Abhängigkeit von den Lieferanten, was den Erfolg eines Unternehmens immer stärker von der Leistungsfähigkeit seiner Lieferanten abhängig macht.²

Diese strukturellen Veränderungen in der Beschaffung führen zu einer steigenden Be- deutung des Einkaufs für die Wertschöpfung eines Unternehmens. Während die Be- schaffung früher lediglich operative Funktionen innerhalb des Unternehmens zu erfül- len hatte, zählt sie heute zu den strategischen Erfolgsfaktoren mit unmittelbarem Einfluss auf das Betriebsergebnis.³ In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt des Ein- kaufs vorrangig darin, die Materialkosten kurzfristig durch Erzielung von Preissenkun- gen bei den Lieferanten zu reduzieren.⁴ Die Lieferanten wurden als Mittel zum Zweck gesehen und vorwiegend der Lieferant mit dem niedrigsten Preis ausgewählt. Dass diese Vorgehensweise langfristig nicht zum Erfolg führen kann, haben die Erkenntnisse aus der Vergangenheit gezeigt. So führte die reine Preisbetrachtung bei der Auswahl der Lieferanten zu fehlender Flexibilität, verminderter Qualität, Lieferengpässen und nicht zuletzt zum Lieferantensterben.⁵

Die Aufgabe der heutigen Beschaffung ist es langfristige und strategische Partner- schaften, mit den aus Sicht des Unternehmens hierfür am besten geeignetsten Liefe- ranten zu entwickeln. Dabei wird nicht nur der Preis als alleiniges Entscheidungskriteri- um für die Auswahl der Lieferanten herangezogen, sondern auch Qualität, Innovation, Flexibilität, Service, Wettbewerbsfähigkeit sowie die Gesamtkosten.⁶ Demnach wird die Gesamtleistung der Lieferanten immer entscheidender für den eigenen Unterneh- menserfolg.⁷

Um sich den Veränderungen der Beschaffungsmärkte erfolgreich zu stellen, ist es für die Unternehmen unerlässlich, eine zeitgemäße Strategie für die Integration ihrer Liefe- ranten aufzubauen. Vor diesem Hintergrund hat das Lieferantenmanagement, welches für die Gestaltung, Steuerung und Kontrolle der Lieferantenbeziehungen verantwortlich ist, über die letzten Jahre einen zunehmenden Stellenwert erlangt.⁸ In Zeiten der zu- nehmenden Globalisierung kann durch ein effizientes und zielgerichtetes Lieferanten- management die Wettbewerbsfähigkeit für das eigene Unternehmen gesichert werden.

1.1.2 Problemstellung und Projektidee

Durch die im vorherigen Kapitel beschriebenen Veränderungen in der Beschaffung, hat sich die Beschaffung vom Erfüllungsgehilfen zum Wertgestalter entwickelt. Im Gegen- satz dazu verlagert sich die Wertschöpfungsleistung vom Hersteller zum Lieferanten.⁹ Der Aufbau einer langfristigen und umfangreichen Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten stellt für die Unternehmen eine grundlegende Aufgabe sowie gleichzeitig eine Herausforderung dar. Aus diesem Grund wird die Steuerung der Lieferantenbe- ziehung von immer größerer Bedeutung für die Unternehmen. Während die Unterneh- men in der heutigen Praxis reichlich Kenntnisse über kundenbezogene Prozesse - das Customer Relationship Management (CRM) - erlangt haben, fehlt es den meisten Un- ternehmen, speziell klein- und mittelständischen Unternehmen, an ausreichenden Er- fahrungen hinsichtlich der Optimierung des lieferantenbezogenen Beschaffungspro- zesses.¹⁰ Die Rutronik GmbH (nachfolgend Rutronik genannt) als Distributor von elekt- ronischen Bauelementen spürt die Veränderungen des globalen Beschaffungsmarktes hautnah. Angesichts der Zusammenarbeit mit internationalen Lieferanten wurde deut- lich, dass sich der Einkauf von der reinen Preis- und Kostenperspektive abwendet und in eine neue Richtung geht, in dem zunehmend versucht wird mit den Lieferanten zu kooperieren. Durch die ansteigende Kooperation mit den Lieferanten verspricht man sich im Beschaffungsbereich eine Produktivitätssteigerung.¹¹ Da Rutronik als Groß- händler Produkte ausschließlich fremdbezieht, hängt die Wettbewerbsfähigkeit im Ver- gleich zu produzierenden Unternehmen zu sehr großen Teilen von der Qualität der Zusammenarbeit mit den Lieferanten ab. Damit die Zusammenarbeit mit den Lieferan- ten auch zukünftig erfolgreich funktionieren kann, muss das Lieferantenmanagement auf die Veränderungen in der Beschaffung ausgerichtet werden. Im Produktmarketing von Rutronik wurde festgestellt, dass für alle relevanten Prozessschritte von der Ge- staltung der Lieferantenbasis, über die Lieferantenbewertung, bis hin zur Steuerung der Lieferantenbeziehung keine einheitliche Vorgehensweise besteht. Zudem finden einzelne Prozesse des Lieferantenmanagements gar keine Berücksichtigung im Unter- nehmen. Zwar werden einzelne Methoden des Lieferantenmanagements wie z.B. die Lieferantenbewertung bereits im Unternehmen eingesetzt, allerdings fehlt es an einem durchgängigen Konzept im Lieferantenmanagement, das die Lieferanten ganzheitlich betrachtet. Ohne ein durchgängiges Konzept im Lieferantenmanagement sind langfris- tige partnerschaftliche Beziehungen mit den Lieferanten und damit auch die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit nicht ausreichend gesichert.

1.1.3 Zielsetzung der Arbeit

Die im vorherigen Kapitel beschriebene Problemstellung mündet in die der Arbeit zugrunde liegende primäre Forschungsfrage:

Wie ist ein Lieferantenmanagement zu konzipieren, damit es das Unternehmen bestmöglich unterstützt?

Anhand der Fragestellung werden sowohl der untersuchende Charakter (Wie) als auch das Forschungsfeld (Lieferantenmanagement) deutlich. Aufgrund der beschriebenen praktischen Defizite soll ein Lieferantenmanagement-Konzept entwickelt werden, das eine einheitliche Vorgehensweise unter Berücksichtigung aller für das Unternehmen relevanten Aspekte des Lieferantenmanagements möglich macht. Das Ziel des Liefe- rantenmanagement-Konzepts ist die optimale Unterstützung des Unternehmens in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Desweiteren soll die vorliegende Arbeit als Wis- senshilfestellung für einzelne Teilbereiche des Lieferantenmanagements dienen.

Anschließend an die primäre Forschungsfrage lassen sich weitere Fragestellungen ableiten, die für die Arbeit von Relevanz sind:

Was ist Lieferantenmanagement?

Wo ist das Lieferantenmanagement in der Beschaffung einzuordnen? Was sind die Aufgaben, Bestandteile und Ziele des Lieferantenmana- gements?

Wo liegen die Schwächen des bestehenden Lieferantenmanagements? Wie soll das zukünftige Lieferantenmanagement-Konzept gestaltet wer- den?

Der Forschungsfrage und den weiteren Fragestellungen folgend lautet die primäre Zielsetzung der Arbeit ein Lieferantenmanagement-Konzept zu entwickeln, das den theoretischen und praktischen Anforderungen an ein Lieferantenmanagement ent- spricht. Aus den Forschungsfragen lassen sich konkrete Aufgabenstellungen für die vorliegende Arbeit ableiten. Dazu zählen die Definition und Einordnung des Lieferan- tenmanagements, die Evaluierung der Schwachstellen des bestehenden Lieferanten- managements und die Untersuchung der derzeit vorherrschenden Methoden im Liefe- rantenmanagement.

1.2 Vorgehensweise

In Kapitel 1 werden zunächst die Problemstellung, die Motivation und die Zielsetzung der Arbeit vorgestellt. Zu Beginn werden die Veränderungen in der Beschaffung sowie die Bedeutung der Lieferanten als Erfolgsfaktor für das Unternehmen dargestellt. Anschließend werden in der Problemstellung die Defizite im bestehenden Lieferantenmanagement geschildert. Die Zielsetzung, die sich aus der Forschungsfrage ableitet, wird nachfolgend beschrieben. Am Ende dieses Kapitels wird dem Leser die weitere Vorgehensweise in der vorliegenden Arbeit erläutert.

Kapitel 2 befasst sich mit den Grundlagen des Lieferantenmanagements. Das Lieferantenmanagement wird in die Beschaffung eingeordnet. Hierfür werden zuerst Funktion, Ziele und einzelne Phasen der Beschaffung erläutert. Auch die Einflussfaktoren im Beschaffungsmarkt werden näher beschrieben, bevor die Aufgabe des Lieferantenmanagements dargestellt wird. Es folgt die Definition des Lieferantenmanagements sowie die Beschreibung der Ziele im Lieferantenmanagement.

Kapitel 3 widmet sich den Inhalten des Lieferantenmanagements. Die einzelnen Komponenten und deren Prozesse werden vorgestellt und wissenschaftlich aufbereitet. Dem Leser soll ein grundsätzlicher Überblick über das der Arbeit zu Grunde liegende Themengebiet verschafft werden.

Kapitel 4 untersucht zunächst die Stärken und Schwächen des bestehenden Lieferantenmanagements im Unternehmen. Hierzu wird die SWOT-Analyse als Instrument eingesetzt, um evtl. Schwachstellen aber auch Chancen und Risiken des vorhandenen Lieferantenmanagements zu identifizieren.

Nach der Aufarbeitung der theoretischen wie praktischen Gesichtspunkte wird in Kapi- tel 5 das operative Lieferantenmanagement konzipiert. Zu Beginn des Konzepts wird die Gestaltung der Lieferantenbasis dargestellt, welches die Optimierung der Lieferan- tenstruktur und die Suche nach potentiellen neuen Lieferanten beinhaltet. Es folgt die Vorstellung des neuen Systems zur Lieferantenbewertung. Die Anforderungen und die zu berücksichtigenden Kriterien für eine effiziente Gestaltung der Lieferantenbewertung als zentrales Element des Lieferantenmanagements werden ausführlich dargestellt. Die Auswahl des passenden Verfahrens zur Lieferantenbewertung wird relativ knapp behandelt, da die Verfahren bereits im Rahmen der im Vorfeld angefertigten Studien- arbeit abgehandelt wurden. Welche Konsequenzen sich aus der Lieferantenbewertung ergeben und wie eine Klassifizierung der Lieferanten gestaltet werden kann, wird dem Leser im Anschluss an die Lieferantenbewertung veranschaulicht.

Kapitel 6 setzt sich mit der Konzeption des strategischen Teils des Lieferantenmana- gements auseinander. Zunächst werden die Voraussetzungen, Ziele und Methoden der Lieferantenentwicklung eruiert. Auch die Konsequenzen einer erfolgreichen bzw. einer gescheiterten Lieferantenentwicklungsmaßnahme werden in einem neu gestalteten Eskalationsstufenmodell definiert. Daran folgt der Prozess der Lieferantenauswahl mit seinen Entscheidungskriterien. Zusätzlich werden noch mögliche Instrumente für den Entscheidungsprozess vorgestellt.

Die Schlussbetrachtung in Kapitel 7 fasst die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammen und bietet einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung.

2 Grundlagen des Lieferantenmanagements

Bevor die Inhalte des Lieferantenmanagements detailliert dargestellt werden, erfolgt zunächst dessen Einordnung in den Beschaffungsprozess. Hierzu werden Begriff, Ziele, Phasen und Einflussfaktoren der Beschaffung vorgestellt, um in der Folge die Aufgaben und Ziele des Lieferantenmanagements zu klären.

2.1 Einordnung des Lieferantenmanagements in der Beschaffung

2.1.1 Begriff und Funktion der Beschaffung

Neben Produktion, Absatz und Logistik gehört die Beschaffung zu den Kernfunktionen eines Unternehmens. Folglich hat sich die Betriebswirtschaftslehre bereits früh und intensiv mit dem Thema Beschaffung befasst.¹² In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze für den Begriff der Beschaffung. Die Beschaffung umfasst nach Arnold „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“.¹³ Diese klassische Definition versteht die Beschaffung als reinen Versorgungsvorgang, der sich lediglich auf operative Tätigkeiten beschränkt. Solch eine Sichtweise war - speziell im industriellen Bereich - bis vor wenigen Jahren noch bestimmend. Jedoch wird diese Definition den heutigen Anforderungen an die Beschaffung nicht mehr gerecht.¹⁴

Als Objekte der Beschaffung werden Sachgüter, Dienstleistungen, Informationen, Per- sonal und Kapital bezeichnet.¹⁵ Aufgrund der vielfältigen Beschaffungsobjekte wird im Folgenden eine Eingrenzung des Beschaffungsbegriffs vorgenommen. Die Beschaf- fungsobjekte Personal und Kapital sind dem wissenschaftlich eigenständigen Personal- bzw. Finanzbereich zuzuordnen und werden daher für die Definition eines engeren Beschaffungsbegriffes ausgegrenzt.¹⁶ Das Beschaffungsobjekt Information dient als eine Entscheidungsgrundlage und ist daher ein Bestandteil aller Unternehmensberei- che.¹⁷ Da keine eindeutige Zuordnung dieses Objekts möglich ist, wird auch diese Be- schaffungsart aus der weitergehenden Betrachtungsweise ausgeschlossen. Dem Be- reich der Beschaffung sind demnach der Bereitstellung von Sachgütern und Dienstleistungen betreffenden Aufgaben zuzuordnen.¹⁸ Mit dem Begriff Sachgüter wer- den grundsätzlich Produkte bzw. Waren bezeichnet. Dienstleistungen sind im Gegen- satz dazu als Produktionsprozesse zu verstehen.¹⁹ Aufgrund der Vielzahl unterschied- licher Auslegungen der beiden Begrifflichkeiten in der Literatur, wird eine weitergehende Systematisierung nicht vorgenommen.²⁰

Die sich veränderten Anforderungen an die Beschaffung (z.B. Verringerung der Ferti- gungstiefe, höhere Qualitätsanforderungen, Reduzierung der Lieferantenanzahl) haben dazu geführt, dass sich die Beschaffung nicht mehr nur auf operative Tätigkeiten be- schränkt, sondern zum Beschaffungsmarketing weiterentwickelt hat. Diese Sichtweise erklärt sich durch die entstandenen Berührungspunkte im Management von Kunden- und Lieferantenbeziehungen in den Bereichen Absatz und Beschaffung.²¹ Koppelmann beschreibt das Beschaffungsmarketing „als ein auf den Versorgungsmarkt gerichtetes Führungskonzept des Unternehmens“.²² Durch die von Koppelmann gewählte Be- zeichnung als Führungskonzept, kann das Beschaffungsmarketing als Management- konzept betrachtet werden.²³ Durch eine nachfrageorientierte Vorgehensweise wird versucht, aktiv auf dem Versorgungsmarkt Einfluss zu nehmen.²⁴

Die dem Beschaffungsmarketing zur Verfügung stehenden Instrumente sind die Pro- duktpolitik, Bezugspolitik, Kommunikationspolitik, Servicepolitik und Entgeltpolitik.²⁵

2.1.2 Ziele des Beschaffungsmanagements

Die Ziele in der Beschaffung lassen sich mittels unterschiedlicher Methoden bestim- men. Wannenwetsch nimmt beispielsweise eine Einteilung der Ziele nach strategi- schen und operativen Gesichtspunkten vor.²⁶ Piontek ordnet die Beschaffungsziele anhand Sach- und Formalzielen ein.²⁷ Dahingegen beschreibt Koppelmann die Ablei- tung der Ziele anhand differenzierter Zielebenen. So lassen sich nach Koppelmann aus den Unternehmens- bzw. Basiszielen einzelne Funktionsbereichsziele ableiten. Aus diesen Funktionsbereichszielen ergeben sich dann als nächste Zielebene die Instru- mentalziele.²⁸ Abbildung 1 zeigt die Abgrenzung der verschiedenen Zielebenen und deren Bestandteile. Die Basisziele eines Unternehmens umfassen Sicherungs- und Einflussziele, erwerbswirtschaftliche Ziele sowie gemeinwohlorientierte Ziele.²⁹ Die daraus abgeleiteten Funktionsbereichsziele konzentrieren sich auf die jeweiligen Funk- tionsbereiche des Unternehmens wie Produktion, Beschaffung, Absatz, Forschung- und Entwicklung, Finanzen sowie Management.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung der Beschaffungsziele

(Quelle: Janker, 2008, S. 16)

Durch die Zielebene der Instrumentalziele ist es möglich, die Beschaffungsziele zu konkretisieren.³¹ So können beispielsweise die Entgeltziele dazu beitragen, den Festpreisanteil zu steigern oder die Einkaufspreise unter Marktniveau zu senken. Hiermit sorgen sie dafür, das Beschaffungskostenziel in Form von Instrumentalzielen möglichst genau zu einzugrenzen.³²

Für den weiteren Verlauf der Arbeit sollen lediglich die Ziele des Beschaffungsmana- gements näher bestimmt werden. Die Beschaffungsziele werden in der Literatur nach Kosten-, Qualitäts-, Sicherheits- und Flexibilitätsziele aufgegliedert.³³ Anhand der Be- schaffungskostenziele versucht das Unternehmen die Beschaffungsobjektkosten (z.B. Verpackungskosten, Lagerkosten, Transportkosten) sowie auch die Beschaf- fungsfunktionskosten (z.B.. Telefonkosten, Personalkosten) zu minimieren.³⁴ Als Be- schaffungsobjektkosten werden Kosten bezeichnet, die sich direkt aus den Beschaffungspreisen ergeben. Dahingegen ergeben sich die Beschaffungsfunktionskosten aus den administrativen Tätigkeiten der Beschaffer.³⁵

Die Beschaffungsqualitätsziele sind für die Steuerung der Qualität verantwortlich und beziehen sich zum einen auf das Beschaffungsobjekt, sowie zum anderen auf die Be- schaffungsbedingungen wie z.B. die Anforderungen an Lieferzeit oder Lieferort.³⁶ Unter Qualität im beschaffungswirtschaftlichen Sinne versteht man den Abgleich interner Bedarfe der Funktionsbereiche mit dem Leistungsangebot der Lieferanten.³⁷

Die Beschaffungssicherungsziele sollen für die Versorgungssicherheit von Absatz und Fertigung dienen und die Beschaffungsrisiken, die mit jeder geplanten Beschaf- fungsentscheidung verbunden sind, reduzieren.³⁸ Eine zu geringe Versorgungssicher- heit kann sich negativ auf die Liquidität des Unternehmens auswirken und im schlimmsten Fall sogar zum Verlust von Aufträgen und damit Umsatzverlusten führen. Eine hohe Versorgungssicherheit kann sich dagegen positiv auf das Erlösziel des Un- ternehmens auswirken.³⁹ Das Risiko von Versorgungsengpässen kann mit Hilfe der Beschaffungssicherungsziele erfasst, quantifiziert und gesteuert werden.⁴⁰

Beschaffungsflexibilitätsziele sind darauf ausgerichtet Handlungsalternativen bei unvorhergesehenen Geschehnissen zu ermöglichen. Sollte beispielsweise ein Liefe- rant ausfallen, muss die Versorgungssicherheit trotzdem sichergestellt sein. Daher stehen Beschaffungsflexibilitäts- und Beschaffungssicherungsziele in einem engen Verhältnis zueinander.⁴¹ Die Flexibilität soll die Abhängigkeit von einem oder mehreren Lieferanten reduzieren und die Substitution unterschiedlicher Beschaffungsquellen ermöglichen.⁴²

Der Erfolg der Beschaffung ist unmittelbar mit der Erreichung der Beschaffungsziele verbunden. Da die Beschaffungsziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden, können diese in das Zielsystem des Gesamtunternehmens eingebunden werden. Damit hat die beschaffungswirtschaftliche Handlungsweise auch direkten Einfluss auf andere Funktionsbereiche des Unternehmens.⁴³

2.1.3 Die Phasen des Beschaffungsprozesses

Der Beschaffungsprozess lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen. Koppelmann nimmt eine Einteilung des Beschaffungsprozesses in die in Abbildung 2 dargestellten Phasen vor.⁴⁴ Im Folgenden sollen die einzelnen Prozessschritte kurz vorgestellt und erläutert werden. Eine detaillierte Ausführung der einzelnen Prozesse ist aufgrund des Umfangs des gesamten Beschaffungsprozesses nicht vorgesehen.

Die Situationsanalyse befasst sich mit dem Entscheidungshintergrund zur Aufgaben- stellung in der Beschaffung, die richtigen Güter und Dienstleistungen in der korrekten Art, Menge und Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort der Produktion zur Verfü- gung zu stellen.⁴⁵ Um die Beschaffungspotentiale erkennen zu können, empfiehlt es sich die Stärken und Schwächen des Beschaffungsbereiches zu identifizieren, in dem das Image-, Einkaufs-, Macht-, Personal-, und Finanzpotential des Unternehmens be- urteilt wird.⁴⁶ Die Situationsanalyse konkludiert daraus Chancen und Risiken für eigene Produkte und Dienstleistungen.⁴⁷ Die Bedarfsanalyse hat die Aufgabe, die passenden Bedarfsgüter zu identifizieren und ermöglicht zugleich eine Vorgehensweise, um die Bedarfsgüter kategorisieren zu können. Mit der Einteilung der Beschaffungsgüter in übergeordnete Kategorien wird einerseits eine größere Übersichtlichkeit geschaffen und andererseits die Nutzung von sog. Skaleneffekten ermöglicht.⁴⁸ Skaleneffekte können entstehen, wenn Mengen und Bedarfe verschiedener Beschaffungsgüter zu- sammengefasst werden und daraufhin die Einstandspreise durch Mengeneffekte redu- ziert werden können. Sie entsprechen also Kostenersparnissen durch Größenvortei- le.⁴⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen des Beschaffungsprozesses

(Quelle: Janker, 2008, S. 19)

Sind die passenden Beschaffungsobjekte identifiziert, muss geprüft werden, auf wel- chem Markt der Bedarf gedeckt werden soll. Hierzu wird eine Beschaffungsmarkt- analyse und -auswahl durchgeführt. Das Hauptziel der Analyse ist die Ermittlung von Beschaffungsmarktinformationen über aktuelle und in Betracht kommende Bezugs- quellen. Um diese Informationen zu ermitteln, werden Leistungs-, Kosten-, Konkurrenz- und Sicherheitsaspekte bei der Erhebung der Daten berücksichtigt. Der Sicherheitsas- pekt spielt beispielsweise bei der Wahl eines globalen Beschaffungsmarkts eine wich- tige Rolle. Wenn die Beschaffungsmarkanalyse durchgeführt wurde, kann der passen- de Beschaffungsmarkt ausgewählt werden.⁵⁰ Im Anschluss werden durch die Lieferantenanalyse und -auswahl die geeigneten Lieferanten für die Beschaffungs- güter gesucht.⁵¹ Im Rahmen dieser Analyse wird die Anzahl der Lieferanten, die auf- grund der zuvor festgelegten Auswahlkriterien den Anforderungen entsprechen, auf diejenigen Lieferanten reduziert, die für eine weitere Zusammenarbeit in Betracht kommen. Wenn ein Lieferant die Kriterien der durchgeführten Analyse nicht erfüllt, aber dennoch von Bedeutung für die Beschaffung sein kann, gilt es zu prüfen, ob die Kriterien in absehbarer Zeit erfüllt werden können.⁵²

Sind die passenden Lieferanten gefunden, werden in den Lieferantenverhandlungen schließlich die Details für eine Zusammenarbeit geklärt. Die eigenen Bedarfsanforde- rungen sollen mit dem Einsatz beschaffungspolitischer Instrumente realisiert werden.⁵³ Die für die Verhandlung maßgeblichen Instrumente sind Produkt-, Service-, Bezugs-, Entgelt-, und Kommunikationspolitik. Um die eigenen Anforderungen möglichst kosten- günstig umzusetzen, sind Instrumente einzusetzen, die auch auf die Forderungen der Lieferanten eingehen. So werden Anreize für die erfolgreiche Durchführung der Liefe- rantenverhandlung gesetzt.⁵⁴ Nach einem erfolgreichen Vertragsabschluss mit dem Lieferant erfolgt im letzten Schritt die Beschaffungsabwicklung, welche die Bestel- lungen, Beschaffungsüberwachung und die Entsorgung beinhaltet.⁵⁵

Die einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses sind alle durch die Cluster Information, Kontrolle und Entscheidung geprägt. Informationen können hierbei durch unternehmensinterne Quellen (z.B. Lieferantenbewertung) als auch unternehmensexterne Quellen (z.B. Lieferantenauskunft) beschafft werden.⁵⁶ Für den reibungslosen Ablauf des gesamten Beschaffungsprozesses sollen Informationen zur Verfügung gestellt, Entscheidungen vorbereitet sowie Prozesse kontrolliert werden.⁵⁷

2.1.4 Aufgabe des Lieferantenmanagements im Beschaffungsprozess

Der vorgestellte Beschaffungsprozess zeigt die Aufgaben, welche für einen methodi- schen Beschaffungsvorgang notwendig sind. Dabei werden bereits einige Schnittstel- len zu den Lieferanten angedeutet. Diese Schnittstellen bilden eine Ausgangsbasis für das Lieferantenmanagement.⁵⁸

In Abbildung 3 wird veranschaulicht, in welchem Zusammenhang das Lieferantenma- nagement mit dem Beschaffungsprozess steht und zeigt zugleich einige Berührungs- punkte auf. Die bereits zuvor im Rahmen des Beschaffungsprozesses dargestellten Situations-, Bedarfs- und Beschaffungsmarktanalyse schaffen die Voraussetzung für das Lieferantenmanagement. So ist die Identifikation potentieller Lieferanten von der Wahl des Beschaffungsmarktes abhängig. Die Phase der Lieferantenanalyse und Lie- ferantenauswahl zählt zum direkten Aufgabengebiet des Lieferantenmanagements. Die Wahl des entsprechenden Lieferanten führt zur Vertragsverhandlung. Die Beschaf- fungsabwicklung wird wiederum von der Kontrolle und Steuerung der Lieferanten- Abnehmer-Beziehung beeinflusst. Um den Beschaffungsprozess mit dem Prozess des Lieferantenmanagements zu verknüpfen, müssen die aus der Beschaffung gewonne- nen Informationen gezielt eingesetzt werden. Zur Identifikation neuer Lieferanten bie- ten sich hierbei einerseits Informationen aus der Bedarfs- und Beschaffungsmarktana- lyse an, sowie andererseits Informationen aus Beschaffungsmarktforschung und internen Informationsquellen. Aber auch die Informationen, die im Rahmen des Liefe- rantenmanagements gewonnen werden, können für die Beschaffungsmarktforschung nützlich sein und beeinflussen zudem den gesamten Beschaffungsprozess.⁵⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Lieferantenmanagement im Beschaffungsprozess

(Quelle: Janker, 2008, S. 23)

2.2 Definition des Lieferantenmanagements

In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze das Lieferantenmanagement zu beschreiben. Es existiert keine einheitliche Definition des Begriffs Lieferantenmanagement. Im Folgenden werden einige bedeutungsvolle Definitionsansätze vorgestellt. Auf eine ausführliche Diskussion aller Definitionsansätze soll an dieser Stelle aufgrund des großen Umfangs verzichtet werden.

Nach Arnold kann das Lieferantenmanagement definiert werden, als „die marktorien- tierte, Planung, Steuerung und Kontrolle von einzelnen Lieferanten-Abnehmer- Beziehungen sowie des gesamten Lieferantenstammes im Rahmen des strategisch marktorientieren Beschaffungsmanagements“.⁶⁰ Glantschnig versteht das Lieferanten- management als ein Themengebiet, welches die Phasen der Analyse, Bewertung, Auswahl und Kontrolle der Lieferanten beinhaltet.⁶¹ Hildebrandt und Koppelmann se- hen das Lieferantenmanagement verantwortlich für die Steuerung der Wertschöpfung in der Lieferantenbeziehung. Wobei hierzu der Informationsaustausch über die Liefe- ranten, die sachgemäße Auswahl der geeigneten Lieferanten und die Identifizierung von Weiterentwicklungspotentialen erforderlich sind.⁶² Wagner umschreibt Lieferan- tenmanagement mit der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Lieferantenportfo- lios und Lieferantenbeziehungen. Die Hauptaufgaben des Lieferantenmanagements liegen in der Gestaltung der Lieferantenbasis, der Lieferantenentwicklung sowie der Integration der Lieferanten.⁶³ Trotz der unterschiedlichen Definitionsansätze werden auch einige Gemeinsamkeiten, wie die Bewertung, Auswahl oder Steuerung von Liefe- ranten, deutlich. Nach Janker lässt sich das Lieferantenmanagement als ein Prozess verstehen. Aufbauend auf der Identifikation der Lieferanten führt dieser Prozess zur strategischen Lieferantensteuerung.⁶⁴

In der Literatur wird das Lieferantenmanagement auch oft in die operative und strategi- sche Managementebene unterteilt. Dies wird auch für den weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sein, da die neue Konzeption des in dieser Arbeit vorgestellten Liefe- rantenmanagements ebenfalls nach operativen und strategischen Gesichtspunkten vorgenommen werden wird. Zum operativen Aufgabenbereich zählen Bestellabwick- lung, Lieferterminüberwachung, Mahnwesen, Rechnungsprüfung und Konfliktlösungen. Der strategische Bereich ist für die Sicherung und den Erhalt der externen Erfolgspo- tentiale in der Beschaffung verantwortlich. Die externen Erfolgspotentiale, welche als marktgerichtet zu verstehen sind, werden durch die Gestaltung der Lieferanten- Abnehmer-Beziehung geprägt. Zudem sollte das strategische Lieferantenmanagement auf die Ausrichtung des Supplier Relationship Managements (SRM) abgestimmt sein. Das SRM ist als Gegenstück zu dem im Absatzbereich verwendeten Customer Rela- tionship Management (CRM) zu sehen. Während das CRM auf die Interaktion mit den Kunden ausgerichtet ist, bezieht sich das SRM auf die Interaktionen mit den Lieferan- ten.⁶⁵ Im Zusammenhang mit dem Lieferantenmanagement wird das SRM als ein stra- tegisches Konzept beurteilt, welches das Lieferantenmanagement bei der Analyse, Durchführung und Kontrolle unterstützt.⁶⁶

2.3 Ziele des Lieferantenmanagements

Durch die Einordnung des Lieferantenmanagements in der Beschaffung können die in Kapitel 2.1.2 beschriebenen Ziele des Beschaffungsmanagements (Kosten-, Qualitäts-, Sicherheits- und Flexibilitätsziele) auch für das Lieferantenmanagement angewendet werden. Außerdem stellt die Messung des Beziehungserfolges zwischen dem Unter- nehmen und seinen Lieferanten ein weiteres Ziel im Lieferantenmanagement dar.⁶⁷

Das Hauptziel eines Lieferantenmanagements aus Sicht des beschaffenden Unter- nehmens ist es, „eine genügende Anzahl leistungsfähiger Versorgungsquellen von dauerhafter Existenz und Lieferbereitschaft zu erschließen bzw. zu erhalten“.⁶⁸ Dieses Hauptziel spiegelt die Bedeutung des Lieferantenmanagements in einem Unternehmen wieder. Das Lieferantenmanagement versucht die Beschaffung bei der Auswahl geeig- neter Lieferanten und der Weiterführung bestehender Lieferantenbeziehungen best- möglich zu unterstützen. Zudem soll die Leistungsfähigkeit der Lieferanten bewertet und Chancen und Risiken in der Zusammenarbeit identifiziert werden.⁶⁹

3 Bestandteile des Lieferantenmanagements

Um den Prozess des Lieferantenmanagements besser verstehen zu können, werden nachfolgend die einzelnen Bestandteile vorgestellt werden. Abbildung 4 zeigt den ge- samten Prozess eines Lieferantenmanagements. Ausgehend von der Lieferanteniden- tifikation und Lieferanteneingrenzung, welche beide der Lieferantenvorauswahl zuzu- ordnen sind, müssen die Prozesse entsprechend der in Abbildung 4 dargestellten Reihenfolge durchlaufen werden.⁷⁰ Der Lieferantenanalyse und -bewertung folgt die Auswahl der Lieferanten. Das Lieferantencontrolling und die Steuerung der Lieferan- tenbeziehung als letzten Prozessschritt bilden den Abschluss eines Lieferantenmana- gements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prozess des Lieferantenmanagements

(Quelle: in Anlehnung an Janker, 2008, S. 33)

3.1 Lieferantenvorauswahl

Die Lieferantenvorauswahl beinhaltet die Lieferantenidentifikation und die Lieferanteneingrenzung. Ob vorhandene Lieferanten des Unternehmens hierfür verwendet werden oder neue Lieferanten gesucht werden, ist von der jeweiligen Kaufsituation abhängig. Für die Suche nach neuen Lieferanten ist die Beschaffungsmarktforschung zuständig. Das Unternehmen sollte ausreichend über Lieferanten, Beschaffungsobjekte sowie Einstandspreise informiert sein. Desweiteren können auch Informationen über Angebots- und Nachfragestruktur sowie Entwicklungstendenzen der Beschaffungsmärkte nützlich sein.⁷¹ Auch Beschaffungsmärkte der Lieferanten und Märkte für Substitutionsgüter sollten hierbei berücksichtigt werden.⁷²

Die gewünschten Informationen lassen sich entweder über primäre oder sekundäre Quellen beschaffen. Primäre Quellen können direkt auf den Beschaffungsmärkten ei- genständig erhoben werden (z.B. Lieferantenbefragung, Selbstauskünfte, Angebote).

Sekundäre Quellen sind bereits existierende Daten, die bereits zu einem früheren Zeitpunkt von jemand anderen erhoben wurden (z.B. Internet, Fachpublikationen, Börsenund Marktberichte).⁷³ Im Anschluss an eine ausführliche Beschaffungsmarktforschung können mögliche Lieferanten identifiziert und eingegrenzt werden.

3.1.1 Lieferantenidentifikation

Die Lieferantenidentifikation hat die Aufgabe, Lieferanten zu finden, die das erforderli- che Beschaffungsobjekt im Sortiment haben. Werden neu zu beschaffende Produkte im Unternehmen eingeführt, fällt die Wahl auch zumeist auf neue Lieferanten. Aber auch bei Produkten, die bereits über existierende Lieferanten bezogen werden, kann ein Austausch des Lieferanten erforderlich sein. Gute Beispiele für einen Lieferanten- wechsel sind z.B. eine zu hohe Lieferantenanzahl, ein zu hohes Preisniveau des exis- tierenden Lieferanten oder ein zu hoher Anteil an Problemlieferanten.⁷⁴ Eine Analyse der Lieferantenstruktur und die ständige Beobachtung des Beschaffungsmarktes helfen dabei potentielle Mängel der existierenden Lieferanten zu identifizieren.⁷⁵

Wenn für das zu beschaffende Produkt eine befriedigende Anzahl potentieller Lieferan- ten gefunden ist und genügend Informationen gesammelt wurden, ist die Suche nach passenden Lieferanten zunächst abgeschlossen und das Unternehmen kann sich im nächsten Schritt erste Angebote von eben diesen Lieferanten einholen und miteinander vergleichen. Sollte die Suche nach geeigneten Lieferanten an dieser Stelle nicht abge- schlossen sein, müssen zusätzliche Lieferanten gefunden werden, welche den An- sprüchen des beschaffenden Unternehmens genügen. Zu diesem Zweck wird auf dem entsprechenden Beschaffungsmarkt gezielt nach Lieferanten gesucht, die in der Lage sind, das benötigte Produkt herzustellen.⁷⁶ Bleibt auch die weitere Suche ohne Erfolg, kann die Suche nach passenden Lieferanten auf benachbarte Branchen ausgeweitet werden. Handelt es sich bei dem Beschaffungsobjekt um ein spezielles Beschaffungs- gut, können Anbieter ähnlicher Produkte oder Anbieter mit fachspezifischen Verfah- rensfähigkeiten für das gewünschte Objekt in die Suche mit einbezogen werden.⁷⁷

3.1.2 Lieferanteneingrenzung

Die Lieferanteneingrenzung prüft die im Rahmen der Lieferantenidentifikation ausge- wählten Lieferanten grob auf ihre Eignung als Lieferant für das beschaffende Unter- nehmen.⁷⁸ Es soll dadurch vermieden werden, dass eine zu große Anzahl an potentiel- len Lieferanten genauer analysiert und bewertet werden muss.⁷⁹ Um die Anzahl der Lieferanten weiter einzugrenzen, muss das Unternehmen an weitere detailliertere In- formationen über die auszuwählenden Lieferanten gelangen.⁸⁰ Noch vor der ersten Kontaktaufnahme mit dem Lieferant werden hierfür Daten erhoben, damit die vorhan- denen Alternativen erkannt werden können und eine Vorauswahl getroffen werden kann.⁸¹

Eine Möglichkeit für die Lieferanteneingrenzung ist die Selbstauskunft des Lieferanten durch einen Lieferantenfragebogen.⁸² Ein vollständiger Lieferantenfragebogen sollte Informationen über Produkte, Organisation, Fertigung, Finanzkraft, Qualitätssicherung, Logistik, Service, Kommunikation und Umweltschutz liefern.⁸³ Die subjektiven Auskünf- te des Lieferanten sollten allerdings mit Hilfe zusätzlicher Informationsquellen aus der bereits erwähnten Beschaffungsmarktforschung geprüft und Abweichungen durch di- rekte Nachfrage beim Lieferanten geklärt werden.⁸⁴ Durch Zertifikate kann eine weitere Lieferanteneingrenzung erfolgen. Hierbei bietet sich beispielsweise die bestehende Zertifizierung der Qualitätsmanagementsysteme (QM-Systeme) als Indikator für die Leistungsfähigkeit des Lieferanten an.⁸⁵ Auf eine ausführliche Beschreibung der unter- schiedlichen Zertifikate der QM-Systeme soll an dieser Stelle verzichtet werden.⁸⁶ Eine weitere Möglichkeit zur Lieferanteneingrenzung ist die Festlegung von K.O.-Kriterien.⁸⁷ Diese sorgen dafür, dass ein Lieferant nicht berücksichtigt wird, wenn er bestimmte Mindestanforderungen nicht erfüllt. Bei bestimmten Kriterien muss allerdings eine un- ternehmensabhängige Anpassung vorgenommen werden. Wird beispielsweise eine produktionssynchrone Beschaffung gefordert und der Lieferant setzt ein Just-in-time Verfahren ein, führt dies zu einem K.O.-Kriterium, da der Lieferant die Mindestanforderung nicht erfüllt hat.⁸⁸

3.2 Lieferantenanalyse

Basierend auf den Ergebnissen der Beschaffungsmarktforschung und der Lieferanten- vorauswahl bildet die Lieferantenanalyse die Basis für die Lieferantenbewertung.⁸⁹ Die Lieferantenanalyse hat die Aufgabe, Informationen über Lieferanten zu ermitteln, auf- zubereiten, zu verarbeiten und darzustellen.⁹⁰ Hierbei sollen die potentiellen Lieferan- ten unter wirtschaftlichen, ökologischen und technologischen Gesichtspunkten unter- sucht werden. Auch während der Analyse ist es noch möglich, sich zusätzliche Informationen über die Lieferanten zu besorgen. Ein zu diesem Zweck gerne einge- setztes Verfahren ist die Auditierung durch das beschaffende Unternehmen. Im Rah- men der Auditierung wird die Leistungsfähigkeit der potentiellen Lieferanten gezielt untersucht.⁹¹ Die Auditierung soll Schwachstellen aufzeigen, Vorschläge für Verbesse- rungen erstellen und Qualitätssicherungsmaßnahmen einleiten.⁹²

Die Auditierung kann in unterschiedlichen Unternehmensbereichen des Lieferanten vorgenommen werden. Der Systemaudit bezeichnet die Auditierung des QM-Systems und untersucht dessen Wirksamkeit anhand der praktischen Anwendung und der sich im Einsatz befindlichen vorgeschriebenen QM-Instrumente (z.B. Handbuch, Richtlinien, Prüfprotokolle).⁹³ Der Verfahrensaudit prüft die Leistungserstellungsprozesse auf ihre Qualität. Hierbei werden bestimmte Prozesse und Arbeitsabläufe auf systematische Fehler geprüft.⁹⁴ Weitere Möglichkeiten der Auditierung sind Produkt-, Dienstleistung- und Umweltaudits.⁹⁵

Mit Hilfe der Lieferantenaudits ergibt sich ein direkter Einblick in die Prozessgestaltung des Lieferanten und eine weitere wichtige Möglichkeit der Informationsbeschaffung. Falls ein Lieferant den Anforderungen des Audits nicht entspricht, kann er vom be- schaffenden Unternehmen ausselektiert werden. Dadurch unterstützt die Auditierung die Lieferantenanalyse, bevor es zur Bewertung und Auswahl der Lieferanten über- geht.⁹⁶

3.3 Lieferantenbewertung

Die im Anschluss an die Lieferantenanalyse verbleibenden Lieferanten werden in der Lieferantenbewertung entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit bewertet. Für die Lieferan- tenbewertung müssen vorab die Bewertungskriterien, die Vorgehensweise sowie die zur Anwendung kommenden Verfahren festgelegt werden. Außerdem müssen die Fachbereiche ausgewählt werden, die an der Lieferantenbewertung teilnehmen. Das Ziel der Lieferantenbewertung ist nicht nur Klarheit über die vergangene Leistung des Lieferanten zu schaffen, sondern auch die aktuelle und zukünftige Leistungsfähigkeit anhand der vorliegenden Informationen zu beurteilen. Die Lieferantenbewertung gilt als zentrales Element des Lieferantenmanagements. Die Ergebnisse aus der Beurteilung bilden die Ausgangsbasis für die Lieferantenauswahl, das Lieferantencontrolling und die Steuerung der Lieferantenbeziehung.⁹⁷

Die Lieferantenbewertung wird generell als Prozess der Sammlung, Gewinnung, Aus- wahl, Aufbereitung und Beurteilung von Informationen über den Lieferanten beschrie- ben.⁹⁸ Der Anspruch an eine Lieferantenbewertung besteht darin, zu prüfen, in wel- chem Umfang die Lieferanten die notwendigen Anforderungen an Produkt und Leistung erfüllen.⁹⁹ Durch die gezielte Durchführung einer Lieferantenbewertung kann eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden, da Schwachstellen in der Zusammenarbeit festgestellt und beseitigt, sowie Stärken der Lieferanten entdeckt und genutzt werden können.¹⁰⁰

Ein wesentlicher Bestandteil der Lieferantenbewertung stellt die Auswahl der Bewer- tungskriterien dar. Diese Kriterien sind aus den Anforderungen des jeweiligen Unter- nehmens abzuleiten. Die Anzahl der Kriterien sollte dabei sorgfältig ausgewählt wer- den. Bei einer zu geringen Anzahl an Kriterien können in der späteren Bewertung einzelne Stärken und Schwächen unerkannt bleiben. Wählt man jedoch eine zu hohe Kriterienanzahl, bedeutet dies einen erheblichen Mehraufwand bei der Informationsbe- schaffung sowie bei der Durchführung der Lieferantenbewertung. Dies kann zu gerin- gerer Akzeptanz bei den Mitarbeitern führen und höhere Kosten verursachen.¹⁰¹ Um die Leistungsfähigkeit eines Lieferanten vollständig zu beurteilen, muss das eingesetz- te Verfahren in der Lage sein, eine große Anzahl an möglichen Bewertungskriterien verarbeiten zu können.¹⁰² In der Praxis sowie Literatur gibt es eine Vielzahl möglicher Bewertungskriterien. Zu den wichtigsten Kriterien zählen Preis- und Zahlungsbedin- gungen, Qualität, Lieferperformance, Service und Nebenleistungen, Kommunikation sowie Innovationskraft des Lieferanten.¹⁰³

Die bekannten Verfahren der Lieferantenbewertung lassen sich wie in Abbildung 5 zu sehen ist, in quantitative und qualitative Methoden unterteilen. Quantitative Methoden haben metrisch skalierte Daten zur Grundlage, die sich in Form eines Gleichungssys- tems verknüpfen lassen und damit für die jeweils angewandte Lieferantenbewertung eine optimale Lösung ermöglichen.¹⁰⁴ Dabei werden nur mathematisch genau erfass- bare Kriterien berücksichtigt. Subjektive und qualitative Faktoren werden hierbei nicht berücksichtigt.¹⁰⁵ Die qualitativen Methoden erfassen eher generelle Einflussgrößen, ohne dabei die Auswirkungen dieser Einflüsse genau bestimmen zu können.¹⁰⁶ Quali- tative Verfahren können zudem subjektive Einschätzungen und Meinungen verwer- ten.¹⁰⁷ Auf eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Verfahren soll an dieser Stelle verzichtet werden. Im Rahmen der Entwicklung des Lieferantenmanagement-Konzepts wird auf ausgewählte Verfahren der Lieferantenbewertung näher eingegangen.

Quantitative Methoden

Abbildung 5: Methoden der Lieferantenbewertung

(Quelle: in Anlehnung an Glantschnig, 1994, S. 23)

3.4 Lieferantenauswahl

Nach der Identifikation und Eingrenzung der möglichen Bezugsquellen, gefolgt von einer Lieferantenanalyse und ausführlichen Bewertung, bildet die Auswahl der Liefe- ranten den Schlusspunkt des Entscheidungsprozesses. Dabei setzt sich die Lieferan- tenauswahl mit strategischen und operativen Aspekten auseinander.¹⁰⁸ Die strategi- sche Auswahl berücksichtigt die Erfolgspotentiale der Lieferanten bei ihren Entscheidungen. Die operative Auswahl entscheidet über die Vergabe anstehender Aufträge für einzelne Beschaffungsobjekte.¹⁰⁹ Wird eine Lieferantenauswahl unter stra- tegischen Gesichtspunkten vorgenommen, spiegelt sich dies vor allem in der Auswahl der Bewertungskriterien wieder.¹¹⁰ So sollte bei einer strategischen Entscheidung bei- spielsweise die Einstellung des Lieferanten zur Qualität in dessen Beurteilung mit ein- bezogen werden.¹¹¹

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¹ Vgl. Disselkamp, Schüller (2004a) S. 15ff.; Hirchsteiner (2002), S. 5.

² Vgl. Maron, Brückner (1998), S. 722.

³ Vgl. Arnold, Eßig (2000), S. 122f.

⁴ Vgl. Wildemann (1994), S.2.

⁵ Vgl. Payne, Rapp (2003), S. 10.

⁶ Vgl. Hofbauer et al. (2012a), S. 1f.

⁷ Vgl. Schramm-Klein, Morschett (2006), S. 248f.

⁸ Vgl. Arnold (2004), S. 8.

⁹ Vgl. Bach et al. (2012), S. 195.

¹⁰ Vgl. Appelfeller, Buchholz (2005a), S. 3.

¹¹ Vgl. Ullmann, Siejek (2013), S. 176.

¹² Vgl. Kummer et al. (2009a), S. 90.

¹³ Arnold (1997a), S. 3.

¹⁴ Vgl. Grochla, Schönbohm (1980), S. 49.; Janz (2004), S. 9.

¹⁵ Vgl. Kummer et al. (2009b), S. 90f.

¹⁶ Vgl. Arnold (1997b), S. 5.; Arnolds et al. (1998a), S. 21.

¹⁷ Vgl. Kummer et al. (2009c), S. 91.

¹⁸ Vgl. Janker (2008a), S. 14.

¹⁹ Vgl. Rück (1995), S. 22f.

²⁰ Zur weiteren Abgrenzung von Sachgütern vgl. Arnold (1997c), S. 3f.

²¹ Vgl. Koppelmann (2000a), S. 19f.

²² Koppelmann (2004a), S. 6.

²³ Vgl. Krcmar (2005), S. 23.; Koppelmann (2004b), S. 5.

²⁴ Vgl. Koppelmann (2004c), S. 77.; Menze (1993), S. 22ff.

²⁵ Vgl. Koppelmann (2000b), S. 283ff.

²⁶ Vgl. Wannenwetsch (2014a), S. 115f.

²⁷ Vgl. Piontek (2012a), S. 22f.

²⁸ Vgl. Koppelmann (2000c), S. 102ff.

²⁹ Vgl. Koppelmann (2000d), S. 112.

³⁰ Vgl. Hildebrandt (1989a), S. 40.

³¹ Vgl. Large (2009a), S. 47.

³² Vgl. Koppelmann (2004d), S. 122.

³³ Vgl. Arnold (1997d), S. 10.

³⁴ Vgl. Koppelmann (2000e), S. 116.

³⁵ Vgl. Blome (2007), S. 96.

³⁶ Vgl. Beißel (2003a), S. 15.; Koppelmann (2004e), S. 114.

³⁷ Vgl. Hildebrandt (1989b), S. 47.

³⁸ Vgl. Hildebrandt (1989c), S. 50.; Hoffmann (2000), S. 146f.

³⁹ Vgl. Large (2009b), S. 50.

⁴⁰ Vgl. Beißel (2003b), S. 14f.

⁴¹ Vgl. Mohr (2010), S. 34f.

⁴² Vgl. Hildebrandt (1989d), S. 52.

⁴³ Vgl. Sievers (2010), S. 145.; Large (2009c), S. 45.

⁴⁴ Vgl. Koppelmann (2000f), S. 83ff.

⁴⁵ Vgl. Fröhlich-Glantschnig (2005), S. 105.; Melzer-Ridinger (1994a), S. 11f.

⁴⁶ Vgl. Koppelmann (2000g), S. 86ff.

⁴⁷ Vgl. Arnolds et al. (2013a), S. 380.

⁴⁸ Vgl. Arnolds et al. (2013b), S. 381.

⁴⁹ Vgl. Konrad (2005), S. 84.

⁵⁰ Vgl. Hildebrandt (2010a), S. 61.

⁵¹ Vgl. Irlinger (2012a), S. 20.

⁵² Vgl. Hildebrandt (2010b), S. 61.

⁵³ Vgl. Koppelmann (2004f), S. 270.

⁵⁴ Vgl. Koppelmann (2004g), S. 276ff.

⁵⁵ Vgl. Hildebrandt (2010c), S. 61.

⁵⁶ Vgl. Janker (2008b), S. 22.

⁵⁷ Vgl. Kienzle (2000), S. 62.

⁵⁸ Vgl. Hofbauer et al. (2012b), S. 21.

⁵⁹ Vgl. Janker (2008c), S. 24.; Koppelmann (2000h), S. 201ff.

⁶⁰ Arnold et al. (2008a), S. 1001.

⁶¹ Vgl. Glantschnig (1994a), S. 12ff.

⁶² Vgl. Hildebrandt, Koppelmann (2000), S. 123f.

⁶³ Vgl. Wagner (2002a), S. 11f.

⁶⁴ Vgl. Janker (2008d), S. 33.

⁶⁵ Vgl. Arnold et al. (2008b), S. 1001.

⁶⁶ Vgl. Fries (2006), S. 136.

⁶⁷ Vgl. Arnold et al. (2008c), S. 1001.

⁶⁸ Wannenwetsch (2014b), S. 133.

⁶⁹ Vgl. Melzer-Ridinger (2004), S. 146.

⁷⁰ Vgl. Janker (2008e), S. 33.

⁷¹ Vgl. Arnold et al. (2008d), S. 1003.

⁷² Vgl. Melzer-Ridinger (1994b), S. 29.

⁷³ Vgl. Arnold et al. (2008e), S. 1003f.; Koppelmann (2000i), S. 361.

⁷⁴ Vgl. Large (2000a), S. 124.

⁷⁵ Vgl. Large (2000b), S. 148.; Kleinau (1995), S. 95.

⁷⁶ Vgl. Glantschnig (1994b), S. 126.

⁷⁷ Vgl. Koppelmann (2000j), S. 239.

⁷⁸ Vgl. Janker (2008f), S. 36.

⁷⁹ Vgl. Disselkamp, Schüller (2004b), S. 17.

⁸⁰ Vgl. Irlinger (2012b), S. 29.

⁸¹ Vgl. Arnold et al. (2008f), S. 1004f.; Glantschnig (1994c), S. 127.

⁸² Vgl. Arnold et al. (2008g), S. 1005.

⁸³ Vgl. Glantschnig (1994d), S. 127.

⁸⁴ Vgl. Grunwald (1993), S. 123.

⁸⁵ Vgl. Arnold et al. (2008h), S. 1005.

⁸⁶ Zur unterschiedlichen Zertifizierung vgl. Pfeifer (2001a), S. 69ff.; Kinter (2000), S. 207ff.

⁸⁷ Vgl. Hartmann et al. (1992), S. 34.

⁸⁸ Vgl. Glantschnig (1994e), S. 134ff.

⁸⁹ Vgl. Arnold et al. (2008i), S. 1005.

⁹⁰ Vgl. Glantschnig (1994f), S. 12.

⁹¹ Vgl. Arnold et al. (2008j), S. 1005.

⁹² Vgl. Kamiske, Brauer (1999), S. 5.

⁹³ Vgl. Kolleck (1994), S. 636.

⁹⁴ Vgl. Pfeifer (2001b), S. 355f.

⁹⁵ Vgl. Arnold et al. (2008k), S. 1005.

⁹⁶ Vgl. Janker (2008g), S. 43.

⁹⁷ Vgl. Arnold et al. (2008l), S. 1005.

⁹⁸ Vgl. Wildemann (2000), S. 157.

⁹⁹ Vgl. Glantschnig (1994g), S. 13.

¹⁰⁰ Vgl. Hartmann (2006), S. 24.

¹⁰¹ Vgl. Melzer-Ridinger (1995b), S. 96.

¹⁰² Vgl. Glantschnig (1994h), S. 21.

¹⁰³ Vgl. Glantschnig (1994i), S. 54ff.

¹⁰⁴ Vgl. Adam (1996a), S. 81f.

¹⁰⁵ Vgl. Janker (2008h), S. 102.

¹⁰⁶ Vgl. Glantschnig (1994j), S. 32.

¹⁰⁷ Vgl. Adam (1996b), S. 82.

¹⁰⁸ Vgl. Arnold et al. (2008m), S. 1007.

¹⁰⁹ Vgl. Large (2000c), S. 146.

¹¹⁰ Vgl. Sarkis, Talluri (2002a), S. 20.

¹¹¹ Vgl. Sarkis, Talluri (2002b), S. 22.