Wie kann das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG im Hinblick auf die Herausforderungen durch die Generation Y optimiert werden?


Bachelorarbeit, 2016

78 Seiten, Note: 2,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Demografischer Wandel
2.1.1 Faktoren der Demografie
2.1.2 Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt
2.2 Spezifizierung der Generation Y
2.2.1 Typografie der Generation Y
2.2.2 Vergleich mit den vorherigen Generationen
2.3 Spezifizierung des Personalmanagements
2.3.1 Bestandteile des Personalmanagements
2.3.2 Strategisches Personalmanagement als Quelle nachhaltiger Wettbe- werbsvorteile

3. Herausforderungen an das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG durch die Generation Y
3.1 Anforderungen an die Außenwirkung
3.2 Anforderungen an den Personaleinsatz
3.3 Anforderungen an das Karrieremanagement

4. Optimierung des Personalmanagements der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG
4.1 Personalgewinnung
4.1.1 Strategien zur Personalgewinnung
4.1.2 Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter
4.2 Personaleinsatz
4.2.1 Arbeitszeitgestaltung
4.2.2 Arbeitsplatzgestaltung
4.3 Personalführung
4.3.1 Führungsstil
4.3.2 Angebot von Entwicklungsmöglichkeiten

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Entwicklung der Geburtenrate

Abb. 2 Altersstruktur in Deutschland

Abb. 3 Prozess der Personalgewinnung

Abb. 4 Systematik des Personalmanagements

Abb. 5 Drei-Säulen-Modell

Abb. 6 Gewünschte Häufigkeit von Feedback

Abb. 7 Informationsquellen über den potenziellen Arbeitgeber

Abb. 8 Möglichkeiten monetärer Anreize

Abb. 9 Kündigungsgründe

Abb. 10 Möglichkeiten der Bürogestaltung

Abb. 11 Transaktionale und Transformationale Führung

Abb. 12 Übersicht Personalentwicklung von Millennials

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Generationen Übersicht

Tab. 2: Wirkungsdimensionen der Arbeitgeberattraktivität

Tab. 3: Durchführbarkeit der Optimierungspotenziale

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In Deutschland weißt das einundzwanzigste Jahrhundert von Beginn an eine Prä- gung durch den demografischen Wandel, den geburtenschwachen Jahrgängen und den hieraus entstehenden strukturellen Veränderungen in der Gesellschaft auf. Der Arbeitsmarkt wandelt sich immer mehr von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt, was für Arbeitgeber mit einer erschwerten Personalgewin- nung verbunden ist.1 Bei Betrachtung der künftigen Entwicklung, unter der An- nahme einer konstant niedrigen Geburtenrate sowie einer steigenden Lebenser- wartung, ist von einer Reduzierung der Bevölkerungszahl in Deutschland auszu- gehen.2 Diese Entwicklung lässt eine lang anhaltende Phase des Arbeitnehmer- marktes vermuten. In diesem Zusammenhang ist zusätzlich die Problematik des Fachkräftemangels ein zentrales Thema für Unternehmen jeglicher Branchen. Ein geringes Angebot an qualifizierten Nachwuchskräften steht der hohen Nach- frage der Unternehmen gegenüber. Die Unternehmensberatung McKinsey hat al- leine für den deutschen Arbeitsmarkt einen Fachkräftemangel von 2 Mio. Perso- nen für das Jahr 2020 prognostiziert.3 Der „War for Talents“ um die begrenzte Ressource „qualifizierter Mitarbeiter“ wird somit deutlich an Intensität gewinnen. Einen Vorteil im Kampf um qualifizierte Nachwuchskräfte haben diejenigen Unter- nehmen, welchen es am besten gelingt, deren Anforderungen zu verstehen, zu erfüllen und dies nach Außen zu kommunizieren. Zur Erarbeitung dieses Wettbe- werbsvorteiles ist es nötig, die entsprechenden Eigenschaften und Erwartungen der nachkommenden Talente zu analysieren. Die umkämpften Nachwuchskräfte lassen sich zu einem großen Teil der aktuell und künftig auf den Arbeitsmarkt drängenden „Generation Y“ zuordnen. Diese Generation an Arbeitnehmern hat im Vergleich zu den vorangegangenen Generationen eine abweichende Prägung durch ihre spezifische Entwicklung erhalten. Als erste Generation überhaupt ist sie mit digitalen Technologien aufgewachsen und nutzt diese ungezwungen. Dar- über hinaus verfügt diese Generation über andere Erwartungen an einen Arbeit- geber als ihre Vorgängergenerationen. Von diesen Erwartungen ausgehend, las- sen sich verschiedene Herausforderungen für die Unternehmenswelt ableiten, welche eine Optimierung des Personalmanagements nötig werden lassen.

„Die Welt“ beschreibt die Generation Y als Menschen, welche Spaß haben und schnell vorwärtskommen wollen, gleichzeitig weniger arbeiten möchten.4 Das „Manager Magazin“ beschreibt sie als „langweiligste Generation aller Zeiten“5 und die „Süddeutsche Zeitung“ spricht von der „Generation der eine Million Möglichkeiten“.6 Es stellt sich letztlich die Frage wer die Generation Y ist und inwieweit sie sich hinsichtlich ihrer Wertevorstellungen und ihrer Erwartungen an den Arbeitgeber von vorherigen Generationen unterscheidet.

Die Klärung dieser Frage und welche Konsequenzen daraus für das Personalma- nagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG resultieren, wird im Folgenden er- arbeitet. Ist im weiteren Verlauf die Rede vom „Personalmanagement“, so ist dies ohne die Teilbereiche Personalbedarfsplanung und Personalfreisetzung zu ver- stehen. Diese Arbeit konzentriert sich im Wesentlichen auf Personalgewinnung, -einsatz, -entwicklung -risiken und -führung.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung wird am konkreten Beispiel der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG, die Generation Y und ihre Auswirkungen auf das Personalmanagement beleuchtet. Aufgabe dieser Arbeit ist die Identifi- zierung der Eigenschaften und Erwartungen der betrachteten Generation sowie der daraus entstehenden Herausforderungen für das Personalmanagement. Ziel dieser Bachelor Thesis ist zudem, Handlungsempfehlungen zur Begegnung der festgestellten Herausforderungen und schlussendlich Optimierungsansätze, be- zogen auf das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG, her- aus zu stellen.

Als Forschungsfrage lässt sich festhalten:

Wie kann das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG hinsichtlich der Herausforderungen durch die Generation Y optimiert wer- den?

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Hinführung zur Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit, werden im zweiten Kapitel die relevanten theoretischen Grundlagen erläutert. Es erfolgt zunächst eine umfassende Thematisierung des demografischen Wandels, anschließend wird die Generation Y beleuchtet, abschließend erfolgt eine Einordnung des Personalmanagements.

Kapitel drei stellt die Herausforderungen an das Personalmanagement der Raiff- eisen Spar + Kreditbank eG heraus, welche durch die Generation Y entstehen. Hierzu werden im Speziellen die Anforderungen an die Themenfelder „Außenwir- kung“, „Personaleinsatz“ und „Karrieremanagement“ betrachtet.

Das vierte Kapitel dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung diskutiert mögliche Optimierungsansätze für das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kredit- bank eG, um den in Kapitel drei aufgezeigten Herausforderungen zu begegnen. Es wird hier detailliert auf die Bereiche „Personalgewinnung“, „Personaleinsatz“ sowie „Personalführung“ eingegangen.

Abschließend erfolgt in der Schlussbetrachtung dieser Bachelor Thesis eine Zusammenfassung der erarbeiteten Erkenntnisse unter Bezugnahme auf die Forschungsfrage und Diskussion der Realisierungsmöglichkeit innerhalb der Geschäftsabläufe der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Demografischer Wandel

Der folgende Teilabschnitt dieser Arbeit beleuchtet den demografischen Wandel in Deutschland. Unter Demografie ist die Begrifflichkeit der wirtschafts- und sozi- alpolitischen Bevölkerungsbewegung zu verstehen und wird auch mit dem Begriff Bevölkerungswissenschaft umschrieben. Nach Reinhold ist Demografie als Be- völkerungsbeschreibung zu verstehen, welche die Aufgabe der Analyse der Be- völkerungsstruktur und -entwicklung, im Speziellen unter politischen und ökono- mischen Aspekten hat.7 Grundsätzlich kann es sich dabei um eine Zu- und eine Abnahmebewegung der Bevölkerung handeln. Die Demografie gilt schon seit lan- ger Zeit als eine anerkannte, bedeutende Wissenschaft, die größtenteils auf Sta- tistiken und Vorausrechnungen basiert.8 Demografische Bewegungen werden vor allem von den Statistischen Landesämtern und dem Statistischen Bundesamt er- hoben. Diese Datenauswertungen erfolgen seit vielen Jahrzehnten und daher ist die aktuelle Situation durch ihre nachweislich noch nie dagewesene Ausgestal- tung sehr brisant.

2.1.1 Faktoren der Demografie

Im Allgemeinen ist der demografische Wandel durch die Veränderung der Geburtenrate, Lebenserwartung und Bevölkerungswanderung sowie deren Modifizierung bestimmt.9

Bei Betrachtung des historischen Verlaufs der Geburtenrate in Deutschland ist festzustellen, dass neben einem Rückgang der Neugeborenen seit Wiederverei- nigung um 18%, auch für die kommenden Jahre mit einem weiteren Rückgang zu rechnen ist. Laut Hochrechnungen des Statistischen Bundesamtes ist von einem weiteren Rückgang um 15% auf 580.000 Geburten pro Jahr bis zum Jahr 2030 auszugehen.10 Seit nunmehr über vier Jahrzehnten ist die Kinderquote pro Frau geringer als 2,1. Diese Quote wäre jedoch nötig um den Bevölkerungsstand zu halten. Aktuell befindet sich jene Quote bei lediglich 1,38.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt, Demografischer Wandel in Deutschland, (2011), S. 10.

Abb. 1: Entwicklung der Geburtenrate

Die vorangestellte Abbildung verdeutlicht den kontinuierlichen Rückgang der Ge- burtenrate und untermauert somit die Bedeutung dieser Thematik.

Die Folge dieser dauerhaft niedrigen Anzahl an Neugeborenen innerhalb von Deutschland, ist eine allmählich schrumpfende Gesamtzahl der deutschen Bevöl- kerung. Gründe für den Rückgang sind im Wesentlichen der Wunsch nach Wohl- stand und beruflicher Weiterentwicklung. Damit einher gehend wird die Familien- gründung in eine höhere Altersstufe verschoben oder gar gänzlich verpasst. Das Statistische Bundesamt geht von einem Anstieg um 1,6 Jahre des durchschnittli- chen Alters, in dem Frauen ein Kind bekommen, bis zum Jahr 2020 aus.12

Als Gründe für den Zeitpunkt der eintretenden Geburtenrückgänge im Speziellen ab den 70er Jahren, lassen sich die in das gebärfähige Alter kommenden gebur- tenschwachen Jahrgänge des Zweiten Weltkriegs, die Einführung der hormonel- len Empfängnisverhütung und die Liberalisierung der Gesetzgebung zur Abtrei- bung Ungeborener heranführen. Zudem wirkte ein gesellschaftlicher Wertewan- del hin zur persönlichen Individualisierung, auch zu einer neuen Rolle der Frau innerhalb der Gesellschaft. Die klassische Hausfrau und Mutter der Familie war nun auch immer öfter an einer Karriere im Berufsleben interessiert.13

Neben der Geburtenrate spielt die Lebenserwartung eine bedeutende Rolle für den demografischen Wandel. Sorgen die Geburten für Zuwächse in der Bevölke- rung, so führen die Sterbefälle zu einer Verringerung der Bevölkerungsbilanz. Wie auch bei der Geburtenrate lässt sich bei der Sterberate ein Rückgang beob- achten. Seit der Wiedervereinigung fiel die Zahl der Sterbefälle kontinuierlich und befindet sich seit dem Jahr 2001 auf einem konstanten Niveau um 850.000.14 Sinken sowohl Geburten- als auch Sterberate, so liegt eine erhöhte Alterung der Gesellschaft vor. Die sinkende Sterberate lässt sich vor allem durch die erhöhte Lebenserwartung der Bevölkerung erklären. Diese wiederum ist Ergebnis der besseren medizinischen Versorgung, dem gesünderen Lebenswandel sowie dem daraus resultierenden, besseren gesundheitlichen Zustand. Die Lebenserwar- tung lag bei Geburt im Jahr 2006 bis 2008 im Durchschnitt für Jungen bei 77,2 Jahre und für Mädchen bei 82,4 Jahre.15 Bis zum Jahr 2030 wird der Anstieg der Lebenserwartung voraussichtlich knapp vier Jahre für Jungen und drei Jahre für Mädchen betragen.16

Die Anzahl der Geburten abzüglich der Sterbefälle bildet die natürliche Bevölke- rungsbilanz. Für Deutschland lässt sich eine seit 1991 bis 2008 durchgängig ne- gative Bilanz, also ein Überhang an Sterbefällen feststellen. Das entstandene Geburtendefizit stieg zwischen 1997 und 2008 um 110.000 auf 160.000 Perso- nen an.17

Als dritte Säule der Demografie lässt sich neben Geburtenrate und Lebenserwartung die Wanderungsbilanz definieren. Die Wanderungsbilanz stellt Ein- und Auswanderungsbewegungen gegenüber und lässt die ermittelten Werte in die Gesamtbevölkerungsbilanz einfließen.

Die gesamte Wanderungsbilanz stellt sich in Deutschland seit 1991 überwiegend positiv dar und liegt bei einem Zuwanderungsüberschuss zwischen 129.000 Personen und 354.000 Personen jährlich.18 Zudem sind ausländische Zuwanderer im Durchschnitt sehr jung, wodurch sich zusätzlich ein Verjüngungseffekt der Bevölkerung einstellt. Insgesamt reicht dieser Effekt lediglich für eine Abmilderung der Alterung der Gesellschaft aus, nicht jedoch für einen Ausgleich.19 Weiterhin bleibt festzuhalten, dass der Faktor Zuwanderung aufgrund seiner leichten Beeinflussbarkeit nicht als Konstante aufgefasst werden darf. Die Zuwanderung ist maßgeblich von globalpolitischen Szenarien wie Kriegen oder sozialen Unruhen abhängig und daher langfristig schwer abzuschätzen.20

Werden die drei Faktoren der Demografie Geburtenrate, Lebenserwartung sowie Wanderungsbewegung in einem gemeinsamen Kontext betrachtet, so lässt sich der deutschen Bevölkerung eine regressiver Verlauf über die nächsten Jahrzehn- te erwarten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.bmfsfj.de (Stand: 28.01.2016).

Abb. 2: Altersstruktur in Deutschland

Die aufgeführte Grafik illustriert den demografischen Wandel in Deutschland und stellt die Unterschiede zwischen den Jahren 1950, 2011 und 2050 heraus. Er- kennbar ist eine deutliche Reduzierung des von der jungen Generation gebilde- ten Sockels zwischen 1950 und 2011. Dieser Trend wird sich bis 2050 nach aktu- ellen Prognosen weiter fortsetzen. Es ist bis 2030 von einem Rückgang der Be- völkerung in Deutschland auf 78 Mio. Menschen auszugehen. Gleichzeitig kommt es zu einer stärkeren Alterung der Gesellschaft und daher zu einer höheren Zahl von Renteneintritten. Die Erwerbsbevölkerung wird im Jahr 2030 im Vergleich zu heute um 6,1 Mio. Menschen sinken.21 Bis zum Jahr 2050 wird sich diese Ten- denz weiter verschärfen, denn vor allem ab 2030 ist mit einer besonders signifi- kanten Abnahme der Gesamtbevölkerung zu rechnen.

2.1.2 Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt

Die im vorherigen Kapitel 2.1.1 ausgeführten Faktoren und Entwicklungen der Demografie in Deutschland haben auch weit umfassende Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Besonderes Augenmerk ist in diesem Zusammenhang auf die Altersgruppe zwischen 25 und 34 Jahren zu legen.

Deutschland, als Land der hohen Lohnkosten und Sozialabgaben, hat es beson- ders schwer eine Preisführerschaft in der Produktion von Gütern oder Bereitstel- lung von Dienstleistungen zu erreichen. Das angesprochene Alterssegment spielt dahingehend eine besonders wichtige Rolle, weil zukünftig verstärkt Produkt- und Prozessinnovationen gefragt sein werden, um sich im Wettbewerb behaupten zu können und davon ausgegangen wird, dass die Kreativität sowie die wissen- schaftliche Leistungsfähigkeit in diesem Alterssegment seinen Gipfel erreicht. Diese Attribute sind in Zusammenhand mit der Schaffung oder Verbesserung neuer Produkte und Dienstleistungen entscheidend.22 Bis zum Jahr 2020 wird von einer konstanten Anzahl der 25 bis 34-Jährigen ausgegangen, anschließend ist jedoch mit einer jährlichen Verringerung um 1% zu rechnen.

Zusätzlich stellt die Alterung der deutschen Gesellschaft eine Problematik für den Arbeitsmarkt dar. Die Altersgruppe der 65-jährigen wird im Jahr 2035 im Ver- gleich zu heute um 40% gewachsen sein und bereits im Jahr 2020 wird rund die Hälfte aller Deutschen 50 Jahre und älter sein.23 Diese Entwicklung hat vor allem für die Personalbedarfsplanung der Unternehmen bedeutende Folgen. Aufgrund der Tatsache, dass viele Mitarbeiter aufgrund ihres vorangeschrittenen Alters in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen werden und gleichzeitig weniger potenzielle Nachfolger zur Verfügung stehen werden, wird es in Zukunft zwangs- läufig zu einem hohen Personalersatzbedarf kommen. Um die Anzahl der zu er- setzenden Mitarbeiter zu ermitteln, führen bereits heute diverse Unternehmen Al- tersstrukturanalysen durch, was auf die Bedeutsamkeit dieses Themas schließen lässt.24 Die jüngeren Jahrgänge werden immer weniger in der Lage sein, die Lücken, die auf dem Arbeitsmarkt durch das Abtreten der geburtenstarken Jahr- gänge entstanden sind, zu schließen. Bis zum Jahr 2030 wird die Zahl der unter 20-jährigen bei rund 12,9 Millionen liegen und somit um circa 3 Millionen schrumpfen.25 Hieraus lässt sich eine Abnahme der Anzahl der Personen im aus- bildungsrelevanten Alter ableiten. Es wird also dementsprechend weniger ar- beitssuchende Jugendliche und somit eine geringere Anzahl von Auszubildenden geben.26

Wie in der Einleitung angesprochen, wird sich in den nächsten Jahrzehnten der Fachkräftemangel durch die kleiner werdenden jüngeren Jahrgänge und dem Ausscheiden geburtenstarker Jahrgänge noch intensivieren.

Neben der bereits diskutierten quantitativen spielt auch die qualifikatorische Ersetzbarkeit älterer Fachkräfte eine wichtige Rolle.

Dieser Fachkräftemangel könnte durch ein erhöhtes Bildungsniveau der nach- kommenden Jahrgänge abgefangen werden, was jedoch aufgrund der immer größer werdenden zahlenmäßigen Unterschiede zwischen ausscheidenden und nachkommenden Mitarbeitern nicht ausreichend sein wird.27 Weiterhin ist in Deutschland ein Stagnieren des Bildungsniveaus festzustellen, was einem an- steigenden globalen Wettbewerbsdruck und schnellen technologischen Fort- schritten gegenübersteht.28 Dies hat zur Folge, dass Unternehmen immer mehr auf der Suche nach höher qualifizierten Nachwuchskräften sein werden und auf- grund deren Mangel auf dem Arbeitsmarkt vermehrt um diese werben müssen („war for talents“).

Die Schlussfolgerung dessen, ist der in der Einleitung angesprochene Wandel des Arbeitgebermarktes zu einem Arbeitnehmermarkt.

2.2 Spezifizierung der Generation Y

2.2.1 Typografie der Generation Y

Als Generation wird im Allgemeinen eine Gruppe von Menschen definiert, die neben ihren Geburtsjahrgängen eine parallele Entwicklung zur selben Zeit gemeinsam hat. Als prägend für die Entwicklung gelten das Erleben gesellschaftlicher sowie historisch bedeutender Ereignisse.29

Der Ausdruck „Generation Y“ wurde erstmals im Jahr 1993 in einem Artikel der amerikanischen Fachzeitschrift „Ad Age“ genannt. Das vorgenannte Journal defi- nierte die „Generation Y“ als eine Gruppe von Menschen, die um das Jahr 1981 herum geboren wurden. In der Literatur lassen sich hier keine eindeutigen Jah- resabgrenzungen finden. In seiner Publikation zur Generation Y kommt Dr. An- ders Parment zu dem Schluss, dass die Generation Y die Jahrgänge von 1978 bis 2000 umfasst.30 Alternativ hierzu definiert Prof. Thorn Kring die Generation auf die Jahrgänge 1980 bis 2000 und weist darauf hin, dass die vorgegebene Zeitspanne je nach Studie variieren kann.31 Die Bezeichnung der Generation (Generation Y; gesprochen: Generation why) lässt sich von ihrer Eigenschaft, Dinge zu hinterfragen, ableiten.32 In der Literatur finden sich auch einige andere Bezeichnungen wie „Ypsiloner“, „Millennials“, oder „Digital Natives“.

Mitglieder dieser Generation wuchsen in Zeiten von wachsenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Unruhen auf. Einige Beispiele hierfür sind die Terroran- schläge des 11. September 2001 in den USA, Kriege im Irak und in Afghanistan sowie die aufkommende Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahr 2008. Ebenfalls vernetzt sich mit dem Heranreifen der Generation Y das weltweite wirtschaftliche Geschehen immer weiter, was neue Sichtweisen und Blickwinkel auf das Weltge- schehen nach sich zog. Die verstärkt aufkommende Internationalisierung ist nicht nur auf wirtschaftliche Aspekte begrenzt, sondern schließt vor allem auch gesell- schaftliche und kulturelle Zusammenhänge mit ein. Eine Folge dieser Entwicklun- gen ist eine transparentere, globalere Wahrnehmung und eine daher näher und greifbarer erscheinende Welt.33 Eine weitere Folge der voranschreitenden Globa- lisierung ist die Konfrontation mit Armut in Entwicklungsländern, Umweltzerstö- rung in Regenwäldern oder Missachtung der Menschenrechte in so genannten Unrechtsstaaten. Die Generation Y hat dadurch eine besondere Prägung erhal- ten und setzt sich so zum Beispiel verstärkt für den Umweltschutz ein.34

Ein weiteres prägendes Element für die Ypsiloner stellt der technologische Fort- schritt dar. Seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts erfahren die Menschen vor allem in den Industrienationen eine rasante technologische Weiterentwick- lung. Die Mitglieder der Generation Y durchlebten den kompletten Werdegang des Internets, immer flacher und hochauflösender werdenden Fernsehgeräten, die Entwicklung von Smartphones, sozialen Netzwerken und Elektromobilität. Die Generation Y ist die erste Generation, die mit digitalen Medien aufgewachsen ist und diese wie selbstverständlich nutzt.35 Hieraus lassen sich eine hohe technolo- gische Affinität, ein hoher Grad an Flexibilität sowie ein gelebter Individualismus ableiten.36 Dieser Individualismus lässt sich vor allem darin begründen, dass durch die Nutzung der sozialen Medien, wie Facebook oder Instagram eine noch nie dagewesene Möglichkeit, sich selbst zu vermarkten, entstand. Einen weiteren Erklärungsansatz bietet die Tatsache des Aufwachsens in einer Konsumgesell- schaft, welche es ermöglicht unzählige Wahlmöglichkeiten für die Mitglieder die- ser Generation zu bieten.

Die Eigenschaft des Hinterfragens sowie des realistischen Denkens ist der annä- hernd pausenlosen Nutzung des Internets zuzuschreiben. Durch die Nutzung von Smartphones ist es den Mitgliedern dieser Generation jederzeit an nahezu jedem Ort möglich, die Antworten auf ihre Fragen aus dem Internet zu erhalten. Dieser Umstand schafft ein hohes Maß an Transparenz in allen Bereichen des täglichen Lebens.

Das überwiegende Aufwachsen als Einzelkind oder in kleinen Familien hat ein verstärktes Umsorgen und Verwöhnen durch die Eltern zur Folge. Die Literatur verweist in diesem Zusammenhang auf die Begrifflichkeit „Helikopter-Eltern“, also solchen Eltern, die sinngemäß wie Helikopter, übertrieben wachsam über ihren Kindern kreisen.37 Hieraus entsteht ein merklich angehobenes Selbstbewusstsein der Generation, was auch im beruflichen Kontext zu großer Bedeutung führt.38 Diese Thematik wird im weiteren Verlauf der Bachelor-Thesis eingehend erläu- tert.

Neben den zuvor aufgeführten Eigenschaften und Prägungen der Generation Y lassen sich zudem nachstehende Verhaltensmerkmale und Einstellungen der Ypsiloner zusammenfassen.

1. Die Generation Y ist bezüglich ihrer Zukunft optimistisch eingestellt und macht sich wenig Sorgen um diese.
2. Die Generation Y ist leistungsorientiert und legt gleichzeitig einen hohen Wert auf Freizeit und Familie.
3. Die Generation Y möchte das Leben genießen und damit auch an der Ar- beit, wie in der Freizeit Spaß haben.
4. Die Generation Y sieht Familie und Freunde als einen zentralen Bestand- teil des Lebens. Das Familienleben wird nicht mehr der Arbeit geopfert. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit ist wichtig, daher wird eine emotionale Bindung zum Arbeitgeber positiv bewertet.
5. Die Generation Y strebt nach sofortiger Bedürfnisbefriedigung (Hedonis- mus). Diese Eigenschaft wird durch das Internet hervorgerufen, da Informationen jederzeit sofort abrufbar sind.
6. Die Generation Y möchte mitbestimmen. Durch die als Kind gemachten Erfahrungen, innerhalb der Familie mitentscheiden zu dürfen, strebt sie im beruflichen Leben nach flachen Hierarchien. Die Generation Y benötigt Lob, Anerkennung und Wertschätzung.
7. Die Generation Y ist vernetzt und permanent online, daher ist die Denk- weise dieser Generation als global zu kategorisieren.
8. Die Generation Y möchte unabhängig und selbstständig leben und sich nicht langfristig an ein Unternehmen binden. Sie ist auf der Suche nach sinnvollen Aktivitäten und möchte sich selbst verwirklichen.39

2.2.2 Vergleich mit den vorherigen Generationen

Wie im vorherigen Kapitel verdeutlicht wurde, erhielt die Generation Y durch ihre Prägung diverse, ihr eigens zuzuschreibende Eigenschaften und Werte. Folgen- des Kapitel soll die Unterschiede im Vergleich zu den vorherigen Generationen herausstellen. Diese Bachelor-Thesis befasst sich neben der Generation Y mit den drei ihr direkt vorangegangen Genrationen. Diese sind namentlich die Stille Generation, die Babyboomer und die Generation X. Folgende Abbildung verschafft einen Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

Tab. 1: Generationen Übersicht

Die Stille Generation

Die Geburtenjahrgänge 1925 bis 1945 werden gemeinhin als Stille Generation bezeichnet. Zurückzuführen ist diese Bezeichnung auf einen im Jahr 1951 er- schienenen Artikel des TIME-Magazines, in welchem die damals heranwachsen- den Jugendlichen thematisiert wurden. Diese Generation lässt sich als konventio- nell, unentschlossen und die Enttäuschung erwartend beschreiben, was im Erle- ben des Zweiten Weltkrieges und der Weltwirtschaftskrise begründet ist.40 Spezi- ell für die deutschen Angehörigen dieser Generation existiert zudem der Begriff der Aufbau- oder Nachkriegsgeneration. In den Nachkriegsjahren waren weite Teile der Infrastruktur Deutschlands zerstört, weshalb der Wiederaufbau mit einer erheblichen Leistung der Beteiligten verbunden war. Es lassen sich dadurch Merkmale wie Arbeitseifer, Fleiß, Belastbarkeit und Enthaltsamkeit für diese Ge- neration ableiten. Auf dem Arbeitsmarkt finden sich jedoch nur noch wenige Mit- glieder der Stillen Generation wieder, bis zum Jahr 2020 wird ihr Anteil nur noch bei 1% liegen.41

Die Babyboomer

Als Babyboomer wird die geburtenstarke Generation der Jahre 1946 bis 1964 be- zeichnet. Diese Generation befindet sich momentan in ihrer Lebensmitte. Zwar haben sie bereits den Höhepunkt ihrer körperlichen und vitalen Leistungsfähig- keit überschritten, doch stehen sie im Berufsleben am Höhepunkt ihrer Karriere. Sie bilden das Rückgrat der arbeitenden Gesellschaft in Deutschland.42 Die bes- ser werdenden Lebensumstände nach dem Zweiten Weltkrieg, die bessere Nah- rungsmittelversorgung und der zunehmende Wohlstand waren maßgeblich für die Entwicklung dieser Generation.43 Das Jahr 1964 stellte als geburtenstärkstes Jahr der deutschen Nachkriegsgeschichte mit 1.357.304 Neugeborenen den Hö- hepunkt des Babybooms dar. Mit der 1965 eingeführten Anti-Baby-Pille gingen die Geburtenzahlen jedoch deutlich zurück. Mit ihrer Erfindung lässt sich auch die Generation der Babyboomer zeitlich abgrenzen.44 Eine entscheidende Prägung erhielt diese Generation durch die Ölkrise der 70er Jahre sowie der wirtschaftli- chen Stagnation, welche eine Massenarbeitslosigkeit verursachte. Zudem kam es zu dieser Zeit vermehrt zu Akten der terroristischen Gewalt und Geiselnahmen der politisch linken Roten Armee Fraktion. Diese genannten politischen und ge- sellschaftlichen Unruhen bescherten den Babyboomern den Beinamen „Krisen- kinder“.45

Die Verhaltensweisen und Einstellungen dieser Personen sind stark durch Ver- nunft gekennzeichnet. Neben den angesprochenen Krisen, wurde das Verhalten der Babyboomer von der vorhandenen Warenknappheit in der Nachkriegszeit und vom wirtschaftlichen Aufschwung der Folgejahre geprägt, was in einer positi- ven Grundeinstellung Äußerung findet.46 Ebenfalls finden sich eine stark ausge- prägte Leistungsorientierung sowie Suche nach Beständigkeit den Eigenschaften der Babyboomer zuzuschreiben.47

Da diese Generation eine sehr große Anzahl an Mitgliedern beinhaltet, war es für die Babyboomer von vorneherein wichtig, zu lernen, sich zu behaupten und zu kooperieren. Auf die Arbeitswelt übertragen bedeutet dies ein hohes Maß an Sozialkompetenz und Teamfähigkeit, was sich auch darin widerspiegelt, dass andere Generationen gerne mit den Babyboomern zusammen arbeiten.48 Weiterhin sind eine ausgeprägte Leistungsorientierung und ein hoher Bezug zu Beruf und Arbeitgeber signifikant für diese Generation.

Generation X

Unter Generation X werden jene Personen zusammengefasst, welche im Zeit- raum 1965 bis 1980 geboren wurden. Der Begriff leitet sich aus dem von Cou- pland im Jahr 1991 geschriebenen Roman „Generation X“ ab, in welchem die „generations at work“ thematisiert wurden. In der Literatur findet sich mit „Gene- ration Golf“ eine alternative Bezeichnung für diese Generation. Dies lässt sich durch die Vorliebe für den VW-Golf begründen, welchen eine überwiegende Mehrheit der Xer besaß.49 Im Vergleich zu den vorab beschriebenen Babyboo- mern ist der Generation X eine deutlich skeptischere, individualistischere und un- abhängigere Verhaltensweise zu attestieren.50 Als Gemeinsamkeit der beiden Generationen ist die zentrale Bedeutung der Arbeit im Leben der betrachteten Personengruppen zu nennen.51

Die Kinder wuchsen in einer durch den technologischen Fortschritt geprägten Umgebung auf. Neue Elektrogeräte wie die Mikrowelle, Walkman, oder der Videorecorder erleichterten den Alltag. Im beruflichen Leben gewannen der PC und die E-Mail an Bedeutung. Das Durchleben dieser Zeit führt für diese Generation zu einer Vertrautheit mit technologischen Neuerungen.52 Weiterhin können Eigenschaften wie Kampfgeist, rationales Denken, Zuverlässigkeit und Eigenständigkeit der Generation X zugeschrieben werden.53

Im Berufsleben spielen materielle Leistungsanreize und Zufriedenheit am Arbeits- platz eine größere Rolle als für frühere Generationen.54 Da sie sich aktuell in ei- ner Lebensphase befinden, in welcher sie zum Teil eine eigene Familie haben, sind Kinderbetreuungsmöglichkeiten und flexible Arbeitszeitmodelle ein wichtiger in Anspruch an den Arbeitgeber.55

Abschließend bleibt festzuhalten, dass jede der aufgezählten Generationen eine durch individuelle Prägung entstandene, eigene Wertevorstellung sowie eigene Attribute und Präferenzen aufweist. Es ist also keine Neuheit für Unternehmen sich auf ändernde Umstände im Mitarbeiterbereich einzustellen. Dennoch weist die Generation Y viele Besonderheiten auf, welche durch die genannten äußeren Umstände und vor allem im Lichte des demografischen Wandels, deutlich hervor- treten. Das Personalmanagement muss daher versuchen auf diese Besonderhei- ten einzugehen, um eine Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit auf Dauer zu gewährleisten.

2.3 Spezifizierung Personalmanagement

2.3.1 Bestandteile des Personalmanagements

Als Personalmanagement lassen sich die einzelnen Funktionsfelder Bestimmung des Personalbedarfs und Analyse des Personalbestands, Personalveränderung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement und Personalführung zusammen- fassen.56 Das Personalmanagement ist weiterhin eine fest installierte Abteilung innerhalb eines Unternehmens, welche für die genannten Themenfelder verant- wortlich ist. Folgende Aufgabenbereiche fallen grundsätzlich für das Personalma- nagement an:

- Personalbedarfsplanung
- Personalgewinnung
- Personaleinsatz
- Personalentwicklung
- Personalfreisetzung
- Personalrisiken
- Personalführung

Wie bereits in der Einleitung dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung erwähnt, schließt der Autor zur Klärung der Forschungsfrage bewusst die Bereiche der Personalbedarfsplanung sowie der Personalfreisetzung aus und legt den Fokus auf die Übrigen.

Personalgewinnung

Unter Personalgewinnung werden alle Aktivitäten, die der Versorgung von Unter- nehmen mit Führungskräften und Mitarbeitern in quantitativer und qualitativer Hinsicht dienen, zusammengefasst. Es handelt sich also um Aktivitäten, welche die Bereitstellung einer hinreichenden Anzahl von fachlich und sozial qualifizier- ten potenziellen Führungskräften und Mitarbeitern gewährleisten.57 Vor allem auf- grund des demografischen Wandels und des daraus resultierenden „war for tal- ents“ (Vgl. Kap. 2.1.2) rückt die Personalgewinnung immer mehr in den Mittel- punkt des Personalmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg (2008), S. 689.

Abb. 3: Prozess der Personalgewinnung

[...]


1 Vgl. Helmke, T/ Kühte, A. (2012), S. 40.

2 Vgl. Happe (2010), S. 9.

3 Vgl. McKinsey Deutschland (2011), S. 6.

4 Vgl. www.zeit.de (Stand 15.01.2016).

5 www.manager-magazin.de (Stand 15.01.2016).

6 www.sueddeutsche.de (Stand 15.03.2016).

7 Vgl. Reinhold (2000), S. 105.

8 Vgl. Werz (2008), S. 13.

9 Vgl. Preißing (2009), S. 4.

10 Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 10.

11 Vgl. ebenda, S. 11.

12 Vgl. ebenda, S. 11.

13 Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2008), S. 24.

14 Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 12.

15 Vgl. ebenda, S. 13.

16 Vgl. ebenda, S. 14.

17 Vgl. ebenda, S. 15.

18 Vgl. ebenda, S. 18.

19 Vgl. Walla/ Eggen/ Lipinski (2006), S. 56 f.

20 Vgl. ebenda, S. 182.

21 Vgl. Klaffke (2014), S. 4f.

22 Vgl. Trost (2012), S. 8.

23 Vgl. ebenda, S. 9.

24 Vgl. ebenda, S. 10.

25 Vgl. Statistisches Bundesamt (2011), S. 24.

26 Vgl. Länge, T./ Menke, B. (2007), S. 38.

27 Vgl. Kay, R. et al. (2008), S. 22.

28 Vgl. ebenda, S. 23.

29 Vgl. Klaffke (2011), S. 7.

30 Vgl. Parment (2013), S. 7.

31 Vgl. Kring (2013), S. 5.

32 Vgl. ebenda, S. 5.

33 Vgl. Parment (2009), S. 45.

34 Vgl. Schneekloth/Albert, (2010), S.183.

35 Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 108 ff.

36 Vgl. Parment (2009), S. 20 f.

37 Vgl. Bund, K. (2014), S. 13.

38 Vgl. Döbelt (2013), S. 24.

39 Vgl. www.haufe-akademie.de (Stand: 01.02.2016).

40 Vgl. Meister/ Willyerd (2010), S. 41.

41 Vgl. ebenda, S. 43.

42 Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 104 f .

43 Vgl. Parment (2009) S. 22.

44 Vgl. Klaffke, 2014, S. 31.

45 Vgl. Bruch et al., 2010, S. 117 f

46 Vgl. Westermann/ Yamamura (2007), S. 152.

47 Vgl. Klaffke (2011), S. 6.

48 Vgl. Oertel (2007), S. 52 .

49 Vgl. Illies (2008), S. 33.

50 Vgl. Gessler/ Stübe (2008), S. 49.

51 Vgl. PerrigChiello/ Dubach (2012), S. 83.

52 Vgl. Bruch/ Kunze/ Böhm (2010), S. 107.

53 Vgl. ebenda, S. 109.

54 Vgl. ebenda, S. 122.

55 Vgl. ebenda, S. 122 f.

56 Vgl. Parment (2009), S. 78.

57 Vgl. Curth/ Lang (1990), S. 98.

Ende der Leseprobe aus 78 Seiten

Details

Titel
Wie kann das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG im Hinblick auf die Herausforderungen durch die Generation Y optimiert werden?
Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin
Note
2,4
Autor
Jahr
2016
Seiten
78
Katalognummer
V336400
ISBN (eBook)
9783668265615
ISBN (Buch)
9783668265622
Dateigröße
1027 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
personalmanagement, raiffeisen, spar, kreditbank, hinblick, herausforderungen, generation
Arbeit zitieren
Florian Walter (Autor), 2016, Wie kann das Personalmanagement der Raiffeisen Spar + Kreditbank eG im Hinblick auf die Herausforderungen durch die Generation Y optimiert werden?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/336400

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