Krisenmanagement im Tourismus. Identifikation und Bewältigung von Krisen in Beherbergungsunternehmen


Bachelorarbeit, 2016
61 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Krisen im Unternehmen
2.1. Begriffsdefinition
2.2. Charakteristika
2.3. Krisenprozessdarstellung
2.3.1. Das Krisenprozess-Modell nach Müller
2.3.2. Das Krisenprozess-Modell nach Krystek
2.3.3. Gegenüberstellung der Krisenprozess-Modelle
2.4. Wirkungen von Unternehmenskrisen
2.4.1. Konstruktive Wirkungen
2.4.2. Destruktive Wirkungen
2.4.3. Insolvenzen im Tourismus in den Jahren 2014/2015

3. Krisenprävention und Krisenfrüherkennung
3.1. Allgemeine sowie tourismusspezifische Krisenursachen
3.2. Krisenprävention
3.2.1. Prognose potenzieller Unternehmenskrisen
3.2.2. Instrumente der Krisenprävention
3.3. Krisenfrüherkennung
3.3.1. Operative Krisenfrüherkennung
3.3.2. Strategische Krisenfrüherkennung

4. Krisenmanagement
4.1. Begriffsdefinition
4.2. Abgrenzung: Sanierung – Turnaround – Restrukturierung
4.3. Ebenen des Krisenmanagements
4.3.1. Institutionelle Ebene
4.3.2. Methodische Ebene
4.3.3. Inhaltliche Ebene

5. Schlussbetrachtung
5.1. Fazit
5.2. Handlungsempfehlungen für Beherbergungsunternehmen
5.2.1. Krisenprävention und Krisenfrüherkennung
5.2.2. Krisenmanagement
5.3. Ausblick und Limitationen

Literaturverzeichnis

Anhang A

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasen des Krisenprozesses nach Müller

Abb. 2: Phasen des Krisenprozesses nach Krystek

Abb. 3: Kombination der Krisenprozess-Modelle nach Müller und Krystek

Abb. 4: Denkmodell zur Darstellung von Szenarien

Abb. 5: Entwicklungsstufen der Frühaufklärung

Abb. 6: Aufbau eines indikatororientierten Früherkennungssystems

Abb. 7: Idealtypischer Krisenbewältigungsprozess

Abb. 8: Inhaltliches Element des Krisenmanagements

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Insolvenzstatistik im Jahresvergleich 2014/2015

Tab. 2: Insolvenzursachen 2014 im Detail

Tab. 3: Operativ-leistungswirtschaftliche Maßnahmen

Tab. 4: Operativ-finanzwirtschaftliche Maßnahmen

1. Einleitung

Im Jahr 2015 mussten in Österreich insgesamt 5.150 Unternehmen einen Insolvenzantrag stellen, etwa zwei Drittel der Anträge (3.155) wurde stattgegeben, die restlichen 2.035 Konkursanträge mussten mangels Vermögen abgelehnt werden. (Kantner, 2015a) Zwar ist die Zahl der Insolvenzen bereits seit mehreren Jahren leicht rückläufig, der Schein sollte aber keinesfalls über den Umstand hinwegtäuschen, dass sich die Wirtschaft in einer historischen Niedrigzinsphase befindet. Die niedrigen Zinsen dienen vielen überschuldeten Unternehmen, auch in der Tourismusbranche, als Rettungsanker, welcher sie derzeit noch vor dem Auscheiden aus dem Markt bewahrt. Ein künftiger Schwenk in der Zinspolitik, auch wenn dieser aus jetziger Sicht noch nicht abehbar ist, könnte die Situation aber verschärfen und sich negativ auf die Zahl der Insolvenzen auswirken. (Kantner, 2016b)

Werden nun die Ursachen für die Unternehmensinsolvenzen einer genaueren Betrachtung unterzogen, ergibt sich für das vorangegangene Jahr folgendes Bild: Fast 70% aller Unternehmenspleiten in Österreich sind auf Fehler im Management zurückzuführen. Dazu zählen etwa eine ungenügende Kenntnis des praktischen Wirtschaftlebens, das Fehlen eines unbedingt notwendigen kaufmännischen Weitblicks oder eine mangelnde Beobachtung der Vorkommnisse in der Wirtschaft. Weitere 10% der Insolvenzen fanden darin ihren Ursprung, dass das im Unternehmen vorhandene Kapital für Art und Umfang des Betriebes nicht mehr ausreichend war. Den übrigen 20% sind externe andere unbeherrschbare Einflussfaktoren zuzuordnen. (Kantner, 2015b)

Auch die Tourismusbranche musste im Jahr 2015 wieder einige Unternehmensinsolvenzen verzeichnen. Laut Kreditschutzverband1870 wurden insgesamt 883 Konkursanträge gestellt, wovon 411 mangels Kostendeckung abgelehnt wurden. Von den insgesamt 5.150 Unternehmensinsolenzen kam also jeder fünfte Antrag aus dem Tourismus und entgegen dem allgemein rückläufigen Trend, halten sich die Insolvenzen von touristischen Unternehmen über die letzten Jahre konstant auf hohem Niveau. Seit Jahren liegt die Tourismus- und Freizeitwirtschaft im Branchenvergleich unter den Top drei, lediglich die Bauwirtschaft und unternehmensbezogene Dienstleister mussten noch öfter den Weg zum Konkursrichter bestreiten. Diese Tatsache begründet Schumacher (2013) etwa in der Rolle der Tourismusbranche als sogenannter „late mover“. Hierbei zeigt sich eine zeitverzögerte Entwicklung zum allgemeinen Krisenverlauf. Die Auswirkungen der Wirtschaftskrise bekommt die Branche als letztes zu spüren. Darüber hinaus bereiten ein hoher Preis- und Konkurrenzdruck zusätzliche Probleme, über welche auch die stetig steigenden Ankunfts- und Nächtigungszahlen nicht hinwegtäuschen können. Die Erfolgsrechnungen der Betriebe sind gezeichnet von sinkenden Durchschnittserlösen bei permanent ansteigenden Kosten für Waren, Energie, Ver- und Entsorgung, sowie einem stetig steigenden Mitarbeiteraufwand.

1.1. Problemstellung

Von einer Insolvenz (Illiquidität) spricht man wenn ein Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr zeitgerecht und in voller Höhe nachkommen kann. Um etwaigen strafrechtlichen Folgen vorzubeugen ist in weiterer Folge binnen 60 Tagen nach eingetretener Zahlungsunfähigkeit ein Konkursantrag beim zuständigen Handelsgericht einzubringen (Schumacher & Wiesinger, 2011). Betrachtet man den Verlauf einer Unternehmenskrise so ist mit der Insolvenz das letzte Stadium, die sogenannte nicht beherrschbare Krise erreicht. In dieser Phase gilt aufgrund des hohen Bedrohungsgrades ein ausgeprägter Handlungsdruck. Obschon eine Krise in vielen Fällen aufgrund der besonders prekären Lage erst in diesem Stadium erkannt wird, liegt der Ursprung oft bereits an früherer Stelle. Die Weichenstellung in Richtung Zahlungsunfähigkeit gründet vielfach in einer mangelhaften Finanzplanung, einem unzureichendem Management oder einer falschen strategischen Ausrichtung, um nur einige Gründe zu nennen. (Platt & Platt, 2012) Es wird also deutlich, dass eine frühzeitige Identifikation einer Unternehmenskrise hinsichtlich ihrer Vermeidung bzw. Bewältigung von besonderer Wichtigkeit ist. Laut Hohberger und Damlachi (2014) ist ein zeitgerechtes, lückenloses Aufzeigen der Probleme für ein erfolgreiches Krisenmanagement unumgänglich. Nur so kann die Vernichtung der Substanz eines Unternehmens im Krisenfall verhindert werden.

1.2. Zielsetzung

Die Vermeidung von Unternehmenskrisen im Tourismus bzw. deren Bewältigung sind zentrale Aspekte, welchen sich diese Arbeit widmet. Zwar bietet der Tourismus ein breites Spektrum an Betrieben wie etwa Freizeiteinrichtungen, Gastronomie, Hotellerie, Verkehrsbetriebe, Reisebüros usw., der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt jedoch klar auf der Beherbergungsbranche. Diese stellt eine der Hauptsäulen des Tourismus dar und gilt als fundamentales Angebot, welche eng mit anderen Unternehmen in Bezug auf die touristische Leistungserstellung verbunden ist und nicht selten maßgeblichen Einfluss auf deren wirtschaftlichen Erfolg hat (Diakomihalis, 2012). Im Rahmen dieser Arbeit wird zuerst anhand bestehender Literatur die Unternehmenskrise und ihr Verlauf charakterisiert, allgemeine sowie branchenspezifische Ursachen bestimmt, sowie in weiterer Folge Ansätze der Krisenfrüherkennung und Krisenbewältigung diskutiert. Die Zielsetzung liegt dabei in der Beantwortung folgender forschungsleitenden Frage: Welche Faktoren spielen bei der Identifikation und Bewältigung von Krisen in Beherbergungsunternehmen eine Rolle?

1.3. Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in insgesamt fünf Teile gegliedert. Im ersten Kapitel wird nach Einleitung und Problemstellung auf die Forschungslücke eingegangen, woraus sich dann die Forschungsfrage ableitet. Dieser Teil gibt dem Leser einen Überblick über die derzeitige Situation österreichischer Unternehmen, der Schwerpunkt der Betrachtung liegt dabei auf den Unternehmensinsolvenzen der letzten Jahre im Allgemeinen sowie in der Tourismusbranche im Speziellen. Das Kapitel zwei, Krisen im Unternehmen, beinhaltet eine Diskussion der Definitionen zum Begriff „Unternehmenskrise“ inklusive der Bestimmung einer Arbeitsdefinition. Danach folgt eine Identifikation der Charakteristika einer Krise anhand zweier Krisenprozess-Modelle, bevor im letzten Teil des Kapitels auf die Wirkungen von Unternehmenskrisen näher eingegangen wird. Ein besonderes Augenmerk liegt auf den Unternehmensinsolvenzen der Tourismusbranche in den letzten Jahren. Das Kapitel drei, Krisenprävention und Krisenfrüherkennung, beschäftigt sich mit der Frage, welche Maßnahmen eine erfolgreiche Vorsorge bzw. Früherkennung begünstigen. Hierzu werden nicht nur Instrumente der Krisenprävention einer genaueren Betrachtung unterzogen, sondern auch Ansätze zur operativen und strategischen Früherkennung diskutiert. Im vierten Kapitel, Krisenmanagement, folgt dann eine Annäherung an die Grundsätze der Krisenbewältigung über deren drei Ebenen. Im Fokus liegt hier nach den Trägern des Krisenmanagements vor allem der inhaltliche Zugang, welcher sich mit der Erstellung einer geeigneten Restrukturierungsstrategie und deren Operationalisierung befasst. Im Kapitel fünf, Schlussbetrachtung, werden die gewonnenen Erkenntnisse nochmal zusammengefasst bevor sie in Form von Handlungsempfehlungen für Beherbergungsbetriebe auf die Tourismusbranche umgelegt werden. Ausblick und Limitationen bilden den Abschluss der Arbeit.

2. Krisen im Unternehmen

2.1. Begriffsdefinition

Die sprachlichen Wurzeln des Wortes „Krise“ sind auf das altgriechische Wort „krisis“ zurückzuführen. Ursprünglich stand der Begriff ganz allgemein für den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung im Sinne eines Wendepunktes in einer entscheidenden Situation. (Krystek & Moldenhauer, 2007) Auch im fernöstlichen Sprachgebrauch existiert ein Äquivalent für den Krisenbegriff, in China wird die Krise als „Weiji“ bezeichnet. Es ist eine Zusammensetzung aus den beiden Schriftzeichen für Gefahr „Weixan“ und Gelegenheit „Jihui“ und beschreibt somit bereits die eigentlichen Wesensmerkmale einer Krise als neutrale Situation, mit der Möglichkeit einer positiven oder negativen Entwicklung. (Glaeßer, 2005)

Als erste wissenschaftliche Disziplin bediente sich die Medizin dieses Begriffes. Die Krise definiert hier den Höhepunkt einer schweren Erkrankung mit einer ambivalenten Entscheidungssituation zwischen Tod und Genesung des Patienten. Es ist davon auszugehen, dass vor allem diese Anschauung Einfluss auf die Betriebswirtschaftslehre hatte, welche sich zur Beschreibung bestimmter Situationen immer wieder aus dem medizinischen Vokabular bedient. Ein Unternehmen in der Krise wird in diesem Kontext als „krank“ bezeichnet, die Krisenfrüherkennung als „Diagnose“ und der Weg aus der Krise als „Genesung“. (Krystek & Lentz, 2013)

Zum Begriff „Unternehmenskrise“ findet sich in der einschlägigen Literatur eine Vielzahl an Definitionen. Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine Auswahl häufig verwendeter Begriffsbestimmungen anhand der Kriterien Aktualität, allgemeiner Informationsgehalt und der Berücksichtigung bestimmter Charakteristika diskutiert und benotet (siehe hierzu Anhang A2-A3). Folgende Definition nach Krystek (2008, S. 89) wurde aufgrund ihres hohen Informationsgehalts, sowie aufgrund ihrer Aktualität den übrigen Definitionen vorgezogen und als Arbeitsdefinition gewählt:

"Unternehmungskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung dominanter Ziele, deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen."

In seiner Definition beschreibt Krystek (2008) die Krise als „ungeplanten, ungewollten Prozess von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang.“ In einem Satz vereint er somit bereits mehrere wesentliche Merkmale der Krisensituation, das unerwartete Eintreten, den Prozesscharakter, die Steuerungsproblematik sowie die Ambivalenz des Ausgangs. Krystek erwähnt weiters das Potenzial der Unternehmenskrise zur nachhaltigen Existenzgefährdung bzw. Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit ausgehend von der Beeinträchtigung dominanter Ziele. Coombs (2015), Hohberger und Damlachi (2014), Schwarzecker und Spandl (1996) sowie Hess und Fechner (1991) definieren die Krise zwar auch als unternehmensgefährdenden Zustand, welcher unerwartet und ungewollt auf die Unternehmung zukommt. Wesentliche Merkmale wie etwa die Problematik der Unternehmenssteuerung in der Krise oder die Unsicherheit über deren Ausgang finden jedoch keine Erwähnung. Auer-Rizzi (2007) wiederum sieht in der Unternehmenskrise „eine starke Bedrohung für das Überleben einer Organisation, gekoppelt mit wenig Zeit zum Reagieren…“. Es ist diese die einzige Definition, die explizit auch auf den hohen Handlungs- und Zeitdruck hinweist.

Heruntergebrochen auf die Bewertungskriterien allgemeiner Informationsgehalt, Aktualität und Merkmalsberücksichtigung ist die Begriffsdefinition von Krystek den Anderen vorzuziehen, da sie am besten auf die wesentlichen Merkmale einer Unternehmenskrise eingeht. Auch die Aktualität der Definition ist etwa im Gegensatz zu Müller (1986) sehr positiv zu bewerten.

2.2. Charakteristika

Obschon die Betrachtung der Begriffsdefinitionen zum Thema „Krise“ einen Einblick in ihr Wesen zulässt, scheint es in diesem Rahmen notwendig die Eigenschaften und Merkmale einer Unternehmenskrise nochmals zu skizzieren. Folgende Punktation beinhaltet die typischen Charakteristika einer Unternehmenskrise (siehe dazu Schreyögg & Ostermann, 2013; Freiling, 2005; Glaeßer, 2005):

- Unerwartete Ausnahmesituation: Krisen sind unerwartete Situationen, deren Ursache sich entweder innerhalb oder außerhalb einer Organisation befindet. Die Vorsorge und Bewältigung von Krisen kann an sich nicht als eigentlicher Unternehmenszweck angesehen werden, da im Fokus von Unternehmen meist eben nicht die Krisenerkennung liegt. So beinhalten weder die täglichen Geschäftstätigkeiten noch strategische Planungsprozesse Überlegungen in diese Richtung. Zudem weisen aufgrund des unsicheren Eintritts einer derartigen Ausnahmesituation alle möglichen Vorbereitungen einen Eventualcharakter auf.

- Prozesscharakter: Die Entwicklung einer Krise ist ein zeitlich begrenzter Prozess. Es kommt zu einem Zusammentreffen von Ereignissen, welche zu neuen Ergebnissen führen. Die Empfindung eines Unternehmens hinsichtlich Beginn und Ende des Krisenprozesses weicht von objektiven Sachverhalten oft ab.

- Ambivalenz des Ausgangs: Wie sich eine ambivalente Krisensituation entwickelt, ist von Beginn an nicht absehbar und entscheidet sich in den meisten Fällen erst nach dem sogenannten Wendepunkt. Der Ausgang kann sowohl positiv als auch negativ sein. Eine erfolgreiche Bewältigung der Krise ist ebenso möglich wie die Vernichtung des Unternehmens durch deren Folgen.

- Zeitdruck: Eine unmittelbare Auswirkung des Prozesscharakters von Krisen ist, dass der Handlungsspielraum mit zunehmender Dauer abnimmt. Die Möglichkeiten der Akteure zur Krisenbewältigung verringern sich mit fortschreitender Zeit und es entsteht Zeitdruck und Stress.

- Existenzbedrohende Entwicklung: Unternehmenskrisen gelten als überlebenskritisch für das betroffene System. Die weitreichenden Folgen der problematischen Entwicklungen, welche ungeplant und ungewollt sind, können nicht nur die Zielerreichung gefährden. Eine Krisensituation bedroht nachhaltig die Existenz des gesamten Unternehmens oder von Teilbereichen.

- Ambiguität: Ursachen- und Wirkungszusammenhänge sind nicht von Beginn an klar ersichtlich. Erst in ihrem Verlauf lässt sich die Unternehmenskrise verstehen, in vielen Fällen erst in der nachträglichen Betrachtung.

- Steuerungsproblematik: Verlauf, Wirkung und Zeitpunkt des Erkennens beeinflussen die Steuerbarkeit einer Krise. Die Anforderungen an das Krisenmanagement sind einerseits sehr hoch, andererseits sind die Möglichkeiten zur Steuerung des autonomen Krisenprozesses begrenzt.

- Kraft zur Metamorphose: Jede Krise beinhaltet auch eine Chance für das betroffene Unternehmen. Durch ein erfolgreiches Krisenmanagement kann die Organisation gestärkt und weiterentwickelt werden. Eine Krise stellt in diesem Fall nichts anderes als einen Schritt auf dem Entwicklungspfad eines Unternehmens dar.

2.3. Krisenprozessdarstellung

Im vorangegangenen Kapitel wurde bereits auf den Prozesscharakter von Unternehmenskrisen verwiesen, zu dieser Eigenschaft herrscht in der Literatur allgemein Einigkeit. Uneinig sind sich viele Autoren jedoch hinsichtlich des Krisenverlaufs, was eine Vielzahl verschiedener Ansätze entstehen ließ. Die Modelle von Müller (1986) und Krystek (1987) werden in diesem Zusammenhang sehr häufig zitiert. Aufgrund ihrer Gemeinsamkeiten, etwa bei der Anzahl der Phasen, besteht zudem die Möglichkeit eine Gegenüberstellung beider Ansätze vorzunehmen und sie ganzheitlich zu betrachten. Im folgenden Abschnitt werden beide Modelle skizziert und anschließend in Kombination betrachtet.

2.3.1. Das Krisenprozess-Modell nach Müller

Der Zugang zur Typologisierung und Einteilung von Krisen kann auf verschiedene Weise erfolgen. Müller (1986) legt etwa der Klassifikation in seinem Ansatz die Art der durch die Krise bedrohten Unternehmensziele zugrunde. Im Gegensatz zu anderen Darstellungen sieht er den Vorteil seiner Einteilung darin, dass mit nur einem Begriff die durch die Krise gefährdeten Unternehmensziele sowie die zur Krisenbewältigung verbleibende Zeitspanne eingegrenzt werden. Das Phasenschema berücksichtigt außerdem die Wechselwirkung zwischen Handlungsdruck und Handlungsspielraum. Im Zeitverlauf nimmt einerseits die Notwendigkeit zum Ergreifen von Gegensteuerungsmaßnahmen zu, andererseits verringert sich jedoch die Zahl der verbleibenden Handlungsalternativen immer weiter (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Phasen des Krisenprozesses nach Müller

Quelle: Müller (1986, S. 25ff.)

Als strategische Krise bezeichnet Müller (1986) die erste Phase seiner Krisenprozessdarstellung. In diesem Stadium gelten die Verfügbarkeit von Erfolgspotenzialen sowie deren Aufbau im Unternehmen als ernsthaft gefährdet. Eine fehlende Strategie lässt etwa herannahende Überkapazitäten nicht erkennen. Erfolgspotenziale werden vernachlässigt. Es wird nicht mehr in zukünftig erforderliche Technologien investiert bzw. wird darauf verzichtet, sich das nötige Know-how anzueignen. Krüger (2014, S. 136) unterstellt den Unternehmen in dieser Phase „auf eingefahrenen Gleisen zu arbeiten“. Auf Personalentwicklung wird verzichtet und externe Veränderungen am Markt werden wenig bis gar nicht wahrgenommen. Die Betriebsergebnisse sind noch positiv, was die Früherkennung in diesem Stadium zusätzlich erschwert.

In der darauffolgenden Phase, der Erfolgskrise, bestehen gravierende Gefahren für das Erreichen von Erfolgszielen. Das Aufrechterhalten einer unwirtschaftlichen Produktionslinie oder größere Fehlinvestitionen können dazu führen, dass Umsatz-, Gewinn- oder Rentabilitätsziele zeitweise verfehlt werden. (Müller, 1986) Eine ungünstige Entwicklung des Umsatz-Kosten-Verhältnisses lässt die Betriebsergebnisse stagnieren oder sogar negativ werden. Fehlt ein betriebliches Controlling, wird von dieser Situation lange nichts bemerkt. Auch für Kunden und Lieferanten lässt sich hierbei oft noch keine Krisensituation erkennen. Unternehmer neigen in dieser Phase dazu, erwirtschaftete Verluste als Einmaleffekte anzusehen und somit die Brisanz der Lage zu unterschätzen. (Krüger, 2014)

Besteht für das Unternehmen in weiterer Folge eine ernsthafte Gefährdung durch Illiquidität oder Überschuldung, ist das Stadium der Liquiditätskrise erreicht. In diese schwierige Lage kann ein Unternehmen beispielsweise durch eine falsche Liquiditätsplanung, fortwährende Verluste, unerwartete Umsatzeinbrüche oder aufgrund einer überraschenden Fälligstellung eines Kredites geraten. (Müller, 1986) Die Auswirkungen auf laufende Geschäftsbeziehungen reichen in dieser Phase von nicht ausgenützten Skonti über das Verfehlen von Zahlungszielen bis hin zur Zahlungsunfähigkeit. Die Krisensituation als solche lässt sich also nicht mehr verheimlichen. Eine Rettung des Unternehmens bedarf tiefgreifender Maßnahmen, nicht selten verlangt dies die aktive Mithilfe von Dritten, im Speziellen von Fremdkapitalgebern. (Krüger, 2014)

Als Sonderfall stellt die Insolvenz schließlich die letzte Krisenphase dar. Müller (1986) führt dieses Stadium in seiner Krisenprozessdarstellung ganz bewusst an, da sich ein Unternehmen auch von dieser Phase wieder erholen kann, wenn auch nur unter verschärften Bedingungen.

Der Übergang von einer Krisenphase zur nächsten ist fließend, nicht in allen Fällen müssen die einzelnen Stadien jedoch nacheinander auftreten. Unter Umständen kann sich ein Unternehmen in mehreren Krisenphasen gleichzeitig befinden, etwa in einer Erfolgs- und Liquiditätskrise oder in einer strategischen Krise und einer Erfolgskrise. (Ertl, 2007)

2.3.2. Das Krisenprozess-Modell nach Krystek

Im Ansatz von Krystek (1987) erfolgt die Unterteilung des Krisenprozesses anhand der Merkmale Aggregatszustand und Beeinflussbarkeit. In Folge ergibt sich auch hier ein vier-phasiger Krisenverlauf, welcher mit dem Modell von Müller kompatibel ist. Bevor beide Modelle jedoch verglichen werden, bedarf es einer genaueren Betrachtung der Krisenphasen dieses Modells (Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasen des Krisenprozesses nach Krystek

Quelle: Krystek (1987, S. 29ff.)

(1.) Phase: Potenzielle Unternehmenskrise

Miyama (2014, S. 99) definiert die erste Phase diese Modells als „Gefahr bzw. Gefährdung, welche sich zukünftig zu einem kritischen Problem entwickeln könnte“. Es bestehen keinerlei wahrnehmbare Symptome zur Identifikation einer Krise, das Unternehmen befindet sich im Quasi-Normalzustand. Die große Schwierigkeit besteht darin, die potenzielle Krise in dieser Phase bereits als solche zu erkennen und gedanklich Vorkehrungen für den Fall ihres Eintritts zu treffen. (Krystek & Moldenhauer, 2007)

(2.) Phase: Latente Unternehmenskrise

In der zweiten Phase sieht Miyama (2014, S. 99) eine „versteckte Gefahr, welche mit großer Wahrscheinlichkeit in nächster Zeit zum Vorschein kommen wird“. Andere Autoren wie etwa Glaeßer (2005) bezeichnen die Krise in diesem Stadium bereits als ausgebrochen, jedoch sei diese mit den normalen dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Instrumenten nicht identifizierbar. Ein zusätzliches Merkmal ist, dass der Handlungsspielraum noch relativ groß zu sein scheint und akute Entscheidungs- und Handlungszwänge fehlen (Fiam et al., 1998).

(3.) Phase: Akut/beherrschbare Krise

Die Phase der akut/beherrschbaren Krise ist gekennzeichnet durch die vom Unternehmen wahrgenommene destruktive Wirkung. Diese Wirkung verstärkt sich immer weiter und erhöht Zeitdruck und Entscheidungszwang. In Folge verringert sich der Handlungsspielraum mit fortschreitendem Zeitverlauf und die Anforderungen an die Krisenbewältigung steigen. (Krystek & Moldenhauer, 2007) Dieses Stadium gilt auch als Wendepunkt und beinhaltet die Chance auf Erneuerung. Wird diese genutzt, bestreitet das Unternehmen einen Turnaround, schafft es den Turnaround nicht, verschlechtert sich die Lage drastisch. (Dreyer, Dreyer, Obieglo & Willingmann, 2001)

(4.) Phase: Akut/nicht beherrschbare Krise

Scheitern die Bemühungen den Krisenprozess aktiv und gezielt zu beeinflussen, so entwickelt sich die beherrschbare zur nicht beherrschbaren Krise. Aus der Krise wird eine Katastrophe, einhergehend mit einer akuten Existenzgefährdung des Unternehmens. (Fiam et al., 1998) Die Anforderungen zur Krisenbewältigung sind außerordentlich hoch und übersteigen das Krisenbewältigungspotenzial. Eine aktive Steuerung des Krisenprozesses ist aufgrund der intensiven, destruktiven Wirkung nicht mehr möglich. (Krystek & Moldenhauer, 2007) Evertz & Krystek (2010) sehen in dieser letzten Phase die Liquidation bzw. das Ausscheiden des Unternehmens in seiner derzeitigen Form vom Markt.

2.3.3. Gegenüberstellung der Krisenprozess-Modelle

Aufbauend auf der gemeinsamen Grundstruktur der Ansätze von Müller und Krystek lassen sich die Prozessphasen der beiden Modelle in einem Raster gegenüberstellen (siehe Abbildung 3). Aufgrund dieser Darstellung ist klar ersichtlich in welchen Bereichen Übereinstimmungen bestehen. So decken sich die strategische Krise mit der potenziellen und latenten Krise, die Erfolgskrise mit der latenten bzw. akut/beherrschbaren Krise und diese wiederum mit der Liquiditätskrise. Die vierte und letzte Phase der Insolvenz kommt im Krystek´schen Modell der akut/nicht beherrschbaren Krise gleich. Als Ausgangspunkt seiner Betrachtung zieht Müller die Bedrohung der Unternehmensziele heran. Beginnend mit der Vernachlässigung der Erfolgspotenziale entwickelt sich die Krise weiter zur Gefahr für die Erfolgsziele (Gewinn, Umsatz, Rentabilität) bis hin zur akuten Gefährdung der Liquidität. Krystek wiederum bildet bei seiner Darstellung den Aggregatszustand sowie die Beeinflussbarkeit der Krisenprozesse ab. Heruntergebrochen auf die vier Phasen ergibt sich aus der Kombination beider Ansätze ein durchaus aussagekräftiges Bild der Vorgänge in der Krise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Kombination der Krisenprozess-Modelle nach Müller und Krystek

Quelle: Krystek und Moldenhauer (2007, S. 39)

Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei den oben beschriebenen Krisenprozess-Darstellungen um eine Auswahl aus einer Vielzahl unterschiedlicher Ansätze. Hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang noch die Autoren Töpfer (1999) und Neubauer (1999), welche als einzige den Aspekt des „Lernen aus der Krise“ in ihre Betrachtung mit einbauen und somit den Krisenverlauf weiter zeichnen. Diese zusätzliche Phase im Krisenprozess-Modell durchlaufen Unternehmen, die eine Krise erfolgreich überwinden konnten.

2.4. Wirkungen von Unternehmenskrisen

Unternehmenskrisen werden hauptsächlich mit negativen Auswirkungen für das betroffene Unternehmen und seine Umwelt in Verbindung gebracht. Nicht in allen Fällen endet die Krise jedoch in einem Ausscheiden des Unternehmens aus dem Markt. Schafft es ein Unternehmen sich aus der Krisensituation wieder heraus zu manövrieren, entstehen vielfach positive Effekte. (Welsch, 2010) Die konstruktiven bzw. destruktiven Wirkungen einer Krise können jeweils endogen, also im Unternehmen selbst, und/oder exogen, d.h. in dessen Umwelt auftreten. Rüsen (2009) beschreibt diese Wirkungen folgendermaßen:

2.4.1. Konstruktive Wirkungen

Wird eine Krisensituation erfolgreich gelöst, findet sich das Unternehmen in einem besseren Zustand als zur Zeit des Ausbruchs der Krise wieder. Dies hat eine positive Geschäftsentwicklung zur Folge. Im Unternehmen werden innovative Kräfte freigesetzt, welche Veränderungen begünstigen und schließlich zu einer verbesserten Ertrags- und Liquiditätslage führen. Arbeitsplätze bleiben bestehen, für motivierte Mitarbeiter tuen sich neue Karrierechancen auf. Keasey, Pindado und Rodrigues (2015) sehen zudem eine Stärkung der Geschäftsbeziehung zu jenen Lieferanten, welche auch in Krisenzeiten dem Unternehmen loyal zur Seite stehen. Wird eine Krise gemeinsam überstanden, profitierten die Geschäftspartner wiederum von einer Steigerung des Geschäftsvolumens. Zu guter Letzt erhöhen sich die Steuereinnahmen für den Staat.

2.4.2. Destruktive Wirkungen

Die negativen Auswirkungen einer Krisensituation betreffen endogen zwei Personengruppen im Speziellen, Arbeitnehmer und Eigenkapitalgeber. Die Arbeitnehmer sehen sich meist mit einer Reduktion von Arbeitszeiten, einer Kürzung von Gehaltszahlungen und freiwilligen Sozialleistungen, wenn nicht sogar mit einem Abbau von Arbeitsplätzen konfrontiert. Die prekäre Lage des Unternehmens führt nicht selten dazu, dass Eigenkapitalgeber das eingesetzte Kapital inklusive der daraus erzielten Erträge verlieren. Je nach Gesellschaftsform ist auch deren Privatvermögen betroffen.

Exogen trifft eine Unternehmenskrise Geschäftspartner, wie etwa Lieferanten, Kunden oder Kapitalgeber. Es kommt zum Verlust von Anzahlungen und gelieferten Waren. Handelt es sich dabei um große Auftragsvolumina entstehen für diese Geschäftspartner überlebenskritische Situationen. Kreditgeber verlieren Zins- und Tilgungszahlungen, im Worst-Case kommt es zum Totalausfall. Der Staat wiederum verliert einen Teil seiner Steuereinnahmen.

2.4.3. Insolvenzen im Tourismus in den Jahren 2014/2015

Der Kreditschutzverband 1870 verzeichnete für das Jahr 2015 insgesamt 5.150 Unternehmensinsolvenzen. Die Gesamthöhe der daraus resultierenden Insolvenzverbindlichkeiten wird auf 2,4 Milliarden Euro geschätzt. Dieser Betrag darf jedoch nicht mit den tatsächlichen Verlusten gleichgesetzt werden. Quotenzahlungen, Ausschüttungen von Konkursmassen sowie Sonderrechte aufgrund von Aus- und Absonderungsrechten finden in dieser Darstellung keine Berücksichtigung. Von den genannten Insolvenzen waren insgesamt 64.700 Gläubiger und 21.800 Dienstnehmer betroffen. Auf die Tourismusbranche (Gastgewerbe und Freizeitwirtschaft) entfielen 883 Insolvenzen mit geschätzten Verbindlichkeiten in der Höhe von 167 Millionen Euro (siehe Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 : Insolvenzstatistik im Jahresvergleich 2014/2015

Quelle: Pressemitteilungen KSV1870, (Kantner, 2015a, 2016a)

Anhand dieser Zahlen zeigen sich die negativen volkswirtschaftlichen Auswirkungen von Unternehmenskrisen sehr deutlich. Insolvente Unternehmen vernichten Arbeitsplätze und erzeugen einen oft erheblichen gesamtwirtschaftlichen Schaden. Aus diesem Grund ist eine frühestmögliche Identifikation einer Krisensituation von großer Bedeutung. Für die Früherkennung einer Unternehmenskrise ist es nicht nur wichtig, ihre Charakteristika und Verlaufsdynamiken zu kennen, sondern auch Frühwarnsystematiken im Unternehmen zu implementieren.

3. Krisenprävention und Krisenfrüherkennung

In diesem Kapitel werden nun theoretische Ansätze zur Krisenprävention und -früherkennung behandelt. Der systematische Zugang erfolgt über die Unterscheidung der Krisenprozessphasen nach Krystek. Bevor allerdings die verschiedenen Möglichkeiten der Krisenprävention und -früherkennung für Unternehmen aufgezeigt werden, soll vorher noch auf die Ursachensystematik von Unternehmenskrisen eingegangen werden. Dies scheint einem vollständigen Gesamtbild dienlich.

3.1. Allgemeine sowie tourismusspezifische Krisenursachen

Ist ein Unternehmen im letzten Stadium einer Krisensituation angelangt, sieht es sich mit einer akuten Existenzbedrohung konfrontiert. Eine Kündigung der Geschäftsverbindung seitens der Kapitalgeber und eine damit einhergehende Fälligstellung des Kreditobligos etwa führen dann direkt zur Zahlungsunfähigkeit. Schafft es ein Unternehmen in dieser Phase nicht, einen Ausweg aus der prekären Lage zu finden, bleibt in den meisten Fällen nur mehr der Gang zum Insolvenzrichter. (Hommel, Knecht & Wohlenberg, 2006) Die bei der Einbringung des Insolvenzantrags erfassten Informationen lassen Rückschlüsse auf den Grund der Antragsstellung zu. Anhand dieser Informationen ermittelt der KSV1870 jährlich die Insolvenzursachen österreichischer Unternehmen. Aus dieser Statistik geht hervor, dass mehr als die Hälfte aller Insolvenzen im Jahr 2014 auf Fehler bzw. Verlustquellen im innerbetrieblichen Bereich zurückzuführen waren. Hierunter fallen ein mangelnder kaufmännischer Weitblick und eine fehlende Planung bei Funktionsänderung ebenso wie Absatzschwierigkeiten. Mit einem Anteil von 15% aller Fälle gilt Fahrlässigkeit im Hinblick auf Kenntnisse des praktischen Wirtschaftslebens, der Branche bzw. im Bereich des Rechnungswesens als weiterer wichtiger Grund. Mit Kapitalmangel wiederum hatten etwa neun Prozent der Unternehmen zu kämpfen, in diesen Fällen war der geforderte Aufwand durch das vorhandene Kapital nicht mehr zu decken. Auch externe Auslöser, wie eine geänderte Markt- bzw. Konkurrenzsituation, Kreditrestriktionen oder Lohn- und Steuererhöhungen waren im Jahr 2014 Ursache einiger Insolvenzen (ca. 13% aller Fälle).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 : Insolvenzursachen 2014 im Detail

Quelle: Pressemitteilung KSV1870, Kantner, 2015b

Ergänzend zu diesen Daten sei auf eine Untersuchung der Österreichischen Hotel- und Tourismusbank aus dem Jahr 1998 verwiesen. Hierbei wurden 115 Insolvenzfälle von Beherbergungsunternehmen einer genaueren Betrachtung unterzogen, die Hauptursachen dieser Insolvenzen waren folgende (Fiam et al., 1998):

- Mangelnder Überblick und fehlende Einschätzung der wirtschaftlichen Zusammenhänge und Steuerungsgrößen
- Gesundheitliche Probleme oder familiäre Streitigkeiten
- Höhere Gewalt (Naturkatastrophen, Wetter- und Schneelage) und hoheitliche Gewalt (Verkehrsverlagerungen, Hochzinsphasen, Anrainerbeschwerden, etc.)
- Fehler im laufenden Betrieb wie etwa mangelnde Führung und Kostenkontrolle, Marketingmängel und zu hohe Privatentnahmen
- Investitionsbedingte Ursachen (Eigenkapitalmangel, Baukostenüberschreitung, Finanzierungsfehler, technische und wirtschaftliche Fehlinvestitionen)

Im Kontext der Ursachenforschung gibt Jordan (1999) zu bedenken, dass sich Ursachen in der Regel entwickeln und nicht unmittelbar auftreten. Das Entstehen einer Insolvenz ist als Folge eines mehrstufigen Ursachen-Wirkungs-Systems zu sehen. Diese Kausalität zeigt sich beispielweise wenn ein Unternehmen einen Markt falsch einschätzt und aufgrund dieser Einschätzung eine Fehlinvestition tätigt. Diese Investition führt dann wiederum zu überhöhten Aufwänden und in Folge wird der Liquiditätsspielraum des Unternehmens beeinträchtigt.

3.2. Krisenprävention

Im Zeichen der Krisenprävention, auch Krisenvorsorge genannt, stehen alle Aktivitäten eines Unternehmens, die sich mit der Vorbereitung auf negative Ereignisse beschäftigen. Glaeßer (2005, S. 40) bezeichnet diese Tätigkeiten als „planerisch vorsorgende Maßnahmen zur effektiveren Krisenbewältigung“, welche das Risikomanagement ebenso beinhalten wie die Vorbereitung operativer Krisenpläne. Das Ziel besteht in der Sicherstellung der Überlebensfähigkeit eines Unternehmens im Krisenfall. Bezugspunkt der Krisenvorsorge ist die Phase der potenziellen Krise. Ein Unternehmen in diesem frühen Stadium, sozusagen im Quasi-Normalzustand, hinsichtlich einer (möglichen) Krisensituation zu sensibilisieren, stellt vor allem in einer Periode des unmittelbaren Erfolges eine Herausforderung dar. (Krystek & Moldenhauer, 2007)

Die Unternehmenskultur muss dahingehend angepasst werden, dass alle Akteure veränderungswillig und zukunftsorientiert agieren. Die geeigneten Rahmenbedingungen können beispielsweise durch die Auswahl veränderungsbereiter Führungskräfte und die Stärkung der gemeinsamen betrieblichen Identität geschaffen werden. (Bleicher, 2006)

3.2.1. Prognose potenzieller Unternehmenskrisen

Eine Auseinandersetzung mit möglichen Krisensituationen erfordert bei den Beteiligten eine gewisse Abstraktheit im Denken. Mithilfe von Prognose-Techniken können diese Gedanken allerdings gefasst und spezifiziert werden. Als besonders geeignet erscheint in diesem Zusammenhang die Szenario-Technik. Im Gegensatz zu anderen Prognose-Methoden wird anhand der Szenario-Technik die volle Bandbreite der möglichen zukünftigen Alternativen dargestellt und plausible Entwicklungspfade aufgezeigt. Wie im Trichtermodell von Hahn, Hungenberg & Cordes (2001) ersichtlich, begrenzen die Extremszenarien, auch als Worst- bzw. Best-Case bezeichnet, die Entwicklungsmöglichkeiten. Der Best-Case stellt eine spezifische Chance, der Worst-Case eine existenzbedrohende Situation dar. Zusätzlich erweitert die Integration von Störereignissen den Wahrnehmungshorizont und bringt auch Ereignisse mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit mit auf den Plan (siehe Abbildung 4). Dieses Modell führt nicht nur zu einer Förderung der Vorstellungskraft, es lassen sich auch alternative Entwicklungspfade erkennen und potenzielle Krisen und Schwachstellen aufdecken. (Möhrle & Müller, 2005)

Bea und Haas (2005) sehen die praktische Anwendung der Szenario-Technik aufgrund ihrer Komplexität zwar als nicht unproblematisch, für deren Anwendung spricht jedoch das Potenzial bei der Sensibilisierung von Führungskräften hinsichtlich alternativer Entwicklungsmöglichkeiten und potenzieller Krisensituationen im Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 : Denkmodell zur Darstellung von Szenarien

Quelle: Hahn et al. (2001, S. 330)

3.2.2. Instrumente der Krisenprävention

Die Möglichkeiten der antizipativen Krisenprävention reichen von Einzelmaßnahmen bis hin zu ganzheitlichen Ansätzen. Folgende drei Instrumente bilden eine Auswahl anerkannter Maßnahmen auf dem Gebiet der Krisenvorsorge:

- Diversifikationsstrategie: Die Strategie der Diversifikation forciert eine möglichst breite Streuung der unternehmerischen Aktivitäten und umfasst sowohl Sortimentsausweitungen als auch das Erschließen neuer Märkte. Sie gilt als eine der Grundstrategien zur Risikoabsicherung bzw. Risikostreuung. (Krystek & Moldenhauer, 2007) Ein besonderes Augenmerk ist bei der Auswahl neuer Geschäftsfelder darauf zu legen, dass diese anhand der Stärken des Unternehmens gewählt werden. Die Diversifikationsstrategie gilt als nicht unumstritten, da bei einer zu breiten Streuung die Gefahr besteht die Kernkompetenzen des Unternehmens zu vernachlässigen. Die Konzentration sollte auf Geschäftsbereiche mit ausreichend Know-how liegen. (Hahn, 2006)

- Risk-/Insurance-Management: Das Ziel des Risk-/Insurance-Managements liegt in der Absicherung von Risiken aufgrund unternehmerischer Tätigkeiten. Einerseits besteht die Möglichkeit der Schadensabsicherung gegen Zahlung einer Prämie an ein Versicherungsunternehmen. Andererseits kann ein Unternehmen eine Selbstversicherung vornehmen indem es Rückstellungen für zu erwartende Schäden in einen Fonds einzahlt und daraus die bei Eintritt eines Schadensfalles entstandenen Kosten deckt. Ein wesentlicher Vorteil der Selbstversicherung liegt gegenüber den Prämienzahlungen an Versicherer im Einsparungspotenzial. (Helten, Bittl & Liebwein, 2000)

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Ende der Leseprobe aus 61 Seiten

Details

Titel
Krisenmanagement im Tourismus. Identifikation und Bewältigung von Krisen in Beherbergungsunternehmen
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH  (Tourismus)
Note
1,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
61
Katalognummer
V336466
ISBN (eBook)
9783668261099
ISBN (Buch)
9783668261105
Dateigröße
776 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
krisenmanagement, tourismus, identifikation, bewältigung, krisen, beherbergungsunternehmen
Arbeit zitieren
Andreas Kittl (Autor), 2016, Krisenmanagement im Tourismus. Identifikation und Bewältigung von Krisen in Beherbergungsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/336466

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