Der schwierige Kampf um den verlorenen Kunden. Eine kritische Analyse der Kundenrückgewinnung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik

2 Kundenmanagement
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Umsetzung und Anwendungsbereiche
2.3 Wichtigkeit
2.4 Kundenakquise
2.4.1 Definition
2.4.2 Formen der Kundenakquise
2.4.2.1 Telefonakquise oder Telefonmarketing
2.4.2.2 Mailing per Post, Wurfsendung oder E-Mail
2.4.2.3 Kundenakquise über Online-Marketing
2.4.2.4 Kundenakquise über Partner
2.4.2.5 Empfehlungsmarketing
2.5 Kundenzufriedenheit
2.5.1 Definition
2.5.2 Ausgangspunkt für Kundenzufriedenheit
2.5.3 Entstehung der Kundenzufriedenheit
2.5.4 Messbarkeit
2.5.5 Klassische Methoden der Kundenzufriedenheitsmessung
2.5.5.1 Objektive Verfahren
2.5.5.2 Subjektive Verfahren
2.5.6 Kritische Würdigung
2.6 Kundenbindung
2.6.1 Bedeutung und Perspektiven der Kundenbindung
2.6.2 Wirkungsformen der Kundenbindung
2.6.3 Relation der Kundenzufriedenheit gegenüber der Kundenbindung
2.7 Kundenabwanderung
2.7.1 Abgrenzung
2.7.2 Erkennung von möglichen Frühwarnindikatoren
2.8 Kundenrückgewinnung
2.8.1 Begriffserklärung
2.8.2 Der Prozess der Kundenrückgewinnung
2.8.3 Analyse der verlorener Kunden
2.8.4 Auswertung der Verlustgründe
2.8.5 Bestimmung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit
2.8.6 Durchführung der Kundenrückgewinnungsaktion
2.8.6.1 Formen der Kontaktaufnahme zum Kunden
2.8.6.2 Strategien der Kontaktaufnahme zum Kunden
2.8.7 Kontrolle und Nachbetreuung im Rahmen der Kundenrückgewinnung
2.8.7.1 Wirtschaftlichkeits- und Erfolgskontrolle des Rückgewinnungsmanagements
2.8.7.2 Nachbetreuung zurückgewonnener Kunden

3 Verdeutlichung der Thematik anhand der Firma XXX
3.1 Gründung und Entwicklung der XXX
3.2 Kundenabwanderung der XXX
3.2.1 Identifizierung der Kundenabwanderungsgründe
3.2.2 Umgang von Beschwerden
3.2.3 Auswertung
3.2.4 Gründe für eine Kundenabwanderung
3.3 Rückgewinnung von verlorenen Kunden
3.3.1 Maßnahmen der Kundenrückgewinnung
3.3.2 Kunden-Scoring der XXX
3.3.3 Arten der Kundenrückgewinnung
3.3.3.1 Rückgewinnung durch Hersteller
3.3.3.2 Telefonische Rückgewinnung der XXX
3.3.4 Nachbetreuung zurückgewonnener Kunden

4 Resümee

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert

Abb. 2: Kategorisierung der Messverfahren zur Kundenzufriedenheit

Abb. 3: Dimensionen der Kundenbindung

Abb. 4: Das Konstrukt der Kundenbindung

Abb. 5: Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagement

Abb. 6: Gründe für eine Kundenabwanderung

Abb. 7: Kundenmerkmale anhand der Scoring Methode

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Gesprächsprotokoll XXX

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Thematik

Es ist bis zu sieben Mal billiger verärgerte Kunden zurückzugewinnen, als neue Kunden zu akquirieren. Denn jedes Unternehmen weiß, es ist ärgerlich wertvolle Kunden zu verlieren und fast genauso schlimm ist es, nicht zu wissen welche bleiben. Häufig hört man den Spruch, „Einen Kunden zu binden, ist einfacher als einen neuen Kunden zu gewinnen“, da der Kunde wählerisch und die Konkurrenz riesig ist. Die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns und Denkens zu stellen ist die nachhaltigste und wirkungsvollste Erfolgsstrategie.

Doch es stellt sich die Frage: Wer ist eigentlich „der Kunde“? Grenzt man diesen Begriff ein, dann ist ein Kunde derjenige, der regelmäßig bei jemanden etwas kauft. Anderenfalls wäre er „Käufer“. Es sei denn, er kauft überhaupt nicht mehr oder noch nicht – dann zeigt er sich als Nachfrager im weiten anonymen Markt. Wenn er im Moment gar nicht kaufen kann oder will, beschreibt er sich als latenter Nachfrager oder als aktueller Nachfrager, wenn er Konkurrenzprodukte bzw. -leistungen kauft. Man könnte auch sagen, der Begriff „Kunde“ entstünde dann, wenn z.B. ein Vertrag abgeschlossen oder der Erstkauf bezahlt wurde. Es ist jedoch immer ein bestimmter Vorgang, durch den eine Person zum Kunden geadelt wird. Mit zunehmender Intensivierung des Wettbewerbs und wachsender Kundenfluktuation werden abgewanderte und wechselanfällige Kunden als Zielgruppen marktgerichteter Unternehmensaktivitäten immer bedeutsamer.^[1]

Wie noch nie bietet sich dem Kunden eine fast unbegrenzte Auswahl an Produkten und Dienstleistungen – sie drängt sich ihm fast auf. Diese starke Zunahme der Auswahlmöglichkeiten hat zu einer Verschiebung in der traditionellen Käufer-Verkäufer-Beziehung geführt, wobei auf der Abnehmerseite die Verhandlungsmacht erheblich zugenommen hat. Der Kunde ist sich seiner starken Position voll bewusst und nützt sie auch aus. Er verlangt sein persönliches, einzigartiges Produkt mit ganz individueller Beratung, Zusatznutzen, Service und natürlich Betreuung. Er stellt höchste Ansprüche zum günstigsten Preis und ist dabei nicht einmal mehr einem Anbieter treu. Gut jeder vierte Kunde ist zwar zufrieden, aber wechselwillig. Je nach Branche kann diese Quote leicht um die 40 Prozent erreichen, das Untersuchungen beweisen.

SAUERBRAY, C./HENNING, R. besagen, dass eine Gewinnsteigerung zwischen 25 Prozent und 85 Prozent je nach Branche möglich sei, wenn die Abwanderung von Kunden um nur 5 Prozent verringert wird. Das setzt allerdings voraus, dass ein Unternehmen abwanderungsgefährdete Kunden identifiziert und entsprechende Maßnahmen einleitet^[2]. Dies wird der Hauptteil dieser Arbeit sein.

Die Arbeit gliedert sich in zwei Teile. Teil 1 konzentriert sich auf die Grundlagen des Kundenmanagements, bezüglich Kundenakquise, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenabwanderung bis hin zur Kundenrückgewinnung. Um letzteres wird sich der praxisorientierte Teil 2 handeln, wobei dieser die Thematik anhand der Firma XXX verdeutlicht.

2 Kundenmanagement

Vor allem für das Erreichen und Sichern von Wettbewerbsvorteilen ist ein professionelles Kundenmanagement unter besonderer Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit von entscheidender Bedeutung. In der Literatur finden sich unterschiedliche Benennungen für das Management von Kundenkontakten. Die Auswahl reicht von deutschen Begriffen wie Kontaktmanagement oder Beziehungsmanagement bis hin zu englischen Bezeichnungen wie Customer Relationships Management oder Service Management. Im Folgenden soll für das Management von Kundenbeziehungen durchgehend der Begriff „Kundenmanagement“ verwendet werden. Aus der Vielzahl der Kontakte eines Unternehmens mit seiner Umgebung berücksichtigt das Kundenmanagement speziell die Interaktionen mit dem Kunden.^[3]

2.1 Begriffsdefinition

Kundenmanagement ist definiert als das Management aller direkten Kontakte zum externen Kunden.^[4] Durch die Einschränkung auf direkte Kontaktformen wird eine Abgrenzung zum Begriff Marketing erreicht. Eine exakte Abgrenzung ist jedoch auf Grund sich überschneidender Tätigkeitsbereiche dennoch schwierig. Kundenmanagement wird häufig als Synonym für die Begriffe Kundenbeziehungsmanagement, bzw. Customer Relationship Management (CRM) verwendet.^[5] Ziel eines nachhaltigen Kundenmanagements ist die vollständige Ausrichtung eines Unternehmens an den Bedürfnissen seiner Kunden. Durch das Kundenmanagement und der daraus resultierenden verbesserten Kundenorientierung soll die Kundenakquise, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung im Unternehmen vereinfacht werden.

2.2 Umsetzung und Anwendungsbereiche

Kundenmanagement kann Auswirkungen auf alle Bereiche eines Unternehmens haben und zwar von der Produktion über die Verwaltung bis hin zum Management.^[6] Auch wenn der Vertrieb und das Beschwerdemanagement die Hauptverantwortung für die Pflege der Kundenbeziehungen und die Kundenzufriedenheit tragen, arbeiten doch alle Abteilungen am schlussendlichen Endergebnis des Kunden mit.^[7] Ein Unternehmen mit vollständig implementierten Kundenmanagement stellt zum Beispiel stets ein konkretes Kundenbedürfnis an den Anfang neuer Produktentwicklungen, rückt die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt jedes Kundenkontakts und richtet ein schnelles und kulantes Beschwerdemanagement ein. Auch die Einführung einer einheitlichen CRM-Software im Unternehmen (nicht nur im Vertrieb!) ist eine unabdingbare Maßnahme für die professionelle Pflege der Kundenbeziehungen. CRM-Lösungen unterstützten Unternehmen dabei, die Daten ihrer Kunden gebündelt zu sammeln, sie gezielt anzusprechen und Kundendaten systematisch auszuwerten.^[8]

2.3 Wichtigkeit

Die Kunden bestimmen über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Alle Produkte und Dienstleistungen an den Kundenbedürfnissen auszurichten, steigert somit den Verkauf und sichert die wirtschaftliche Zukunft eines Unternehmens.^[9] Langfristige Kundenbindung durch Kundenmanagement, zum Beispiel mithilfe von CRM-Software, ist zudem um ein vielfaches günstiger als die Gewinnung von Neukunden. Auf hart umkämpften Märkten mit teils gleichwertigen Produkten kann eine klare Kundenorientierung außerdem ein starkes Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz darstellen, das viele Kunden anzieht und überzeugt. Ein Kunde der sich gut behandelt fühlt, kommt gerne zum Unternehmen zurück, auch wenn die Produkt-Angebote eines anderen Unternehmens gleich oder eventuell sogar etwas günstiger sind. Dies ist ein weiterer Vorteil erfolgreichen Kundenmanagements, denn die geschaffene Kundenzufriedenheit soll Kunden langfristig binden. Im Gegensatz zur Kundengewinnung über Angebote oder günstigere Preise, die eventuell schnell vom Konkurrenten unterboten werden können.

2.4 Kundenakquise

Alle haben ein Ziel, egal ob Freiberufler, selbstständige Handwerker, Händler oder Vertriebsmitarbeiter in Unternehmen und zwar durch Akquisition von neuen Aufträgen ihr Geschäft nach vorne zu bringen und direkten Kontakt zu Ihren Kunden zu halten.^[10] So kann man schnell auf Anforderungen, Bedürfnisse und Einwände reagieren, denn kein Unternehmen kann langfristig bestehen ohne neue Kunden zu gewinnen oder die bestehenden zu erneuten Käufen zu animieren. Doch wie kommt man an neue Kunden? Dieser Teil der Arbeit gilt als Einstieg in das Thema „Kundenakquise“ und zeigt u.a. Formen der Akquise auf.

2.4.1 Definition

Primär werden unter dem Begriff „Kundenakquise“ alle Maßnahmen zusammengefasst, die der Neukundengewinnung dienen und sich direkt an einen Adressaten wenden. Eine gute Akquise zeichnet sich vor allen durch ein durchdachtes, systematisches und zielorientiertes Vorgehen aus, das zu einer langfristigen Kundenbindung führt.^[11] Die moderne Form der Akquise ist ein ganzheitlicher Prozess und eine der größten Herausforderungen, denen man sich im beruflichen Alltag stellen muss. Es ist viel mehr als nur Kontakt zum Kunden aufnehmen oder das schnelle Geschäft. Ebenso muss die Akquise in Einklang mit der Marktpositionierung des Unternehmens, der Produkte bzw. Dienstleistungen gebracht werden.^[12] Akquise ist ein dauerhafter und nachhaltiger Prozess, bei dem die Planung ebenso wichtig ist wie Flexibilität und Kontinuität.

2.4.2 Formen der Kundenakquise

Primär geht es uns hier um die Akquise neuer Kunden, also nicht um die erneute Akquise von bestehenden Kunden. Die Kontaktaufnahme per Telefon oder Messen gehört ebenso dazu wie die der Werbebriefe und gezielte Verkaufs- und Beratungsgespräche unter vier Augen. Die hier aufgeführten Formen der Kundenakquise sind teilweise sehr verbreitet, andere wie die Akquise über Partner sind eher selten anzutreffen. Diese werden nun aufgeführt und genauer erläutert.

2.4.2.1 Telefonakquise oder Telefonmarketing

Eine noch immer sehr gängige Form der Kundenakquise ist der Telefonanruf, vor allem im B2B- Bereich. Der Vertriebsmitarbeiter versucht dabei immer den Entscheider an den Hörer zu bekommen, um ihm das Produkt oder die Dienstleistung vorzustellen. Bei komplexen Produkten ist der erste Telefonanruf meist nur der Türöffner für weitergehende Gespräche. Viele Unternehmen setzen daher Call-Center oder externe Vertriebsagenten ein, die mit der Telefonakquise den ersten Schritt unternehmen und potentielle Kunden ansprechen.^[13] Wenn dies gelungen ist und ein grundsätzliches Interesse besteht, übernimmt ein Vertriebsmitarbeiter aus der Firma, welcher das Produkt oder die Dienstleistung deutlich besser kennt und deshalb besser auf den Kunden eingehen kann. In vielen Industrien funktioniert die Telefonakquise sehr gut als Mittel zur Kontaktanbahnung. Man muss dabei aber unbedingt auf die rechtlichen Einschränkungen achten, um nicht gegen geltendes Recht zu verstoßen.^[14] Das betrifft vor allem Gesetze gegen unlauteren Wettbewerb (z.B. UWG §7 Abs. 2 und 3). Der Anruf bei einem Unternehmen zu dem man keine bestehende Geschäftsbeziehung hat oder hatte, ist in Deutschland verboten und kann somit abgemahnt werden. Häufig wird dieses Verbot durch die Arbeit mit Externen (z.B. Call-Centern oder Vertriebsagenten) umgangen. Das Call-Center greift dann beispielsweise auf die bestehenden Kontaktdaten zurück oder geht bewusst das Risiko einer Abmahnung ein.^[15] In den meisten Fällen wissen die Adressaten sowohl im gewerblichen als auch im privaten Umfeld nicht genau über die Rechtslage Bescheid.

2.4.2.2 Mailing per Post, Wurfsendung oder E-Mail

Das Mailing ist eine ebenso weit verbreitete Form der Kundenakquise, welche häufig auch in Kombination mit anderen Akquiseformen eingesetzt wird. Zu unterscheiden sind dabei die rechtlich sichere Form des Mailings per Briefpost oder Wurfsendung und das Mailing via E-Mail. Letzteres ist wie der ungewünschte Anruf verboten und wird aufgrund der zunehmenden Zahl an Werbemails auch immer stärker geahndet. Eine E-Mail Marketingkampagne ist schnell erstellt und nur mit geringen Kosten für den Versender verbunden. Bei klassischen Mailings per Post entstehen pro Brief Kosten; die Werber müssen dort genau rechnen, ob sich deshalb das Mailing lohnt.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Mailings per Post oder E-Mail in erster Linie gut sind, um mit bestehenden Kunden in Kontakt zu bleiben. Mailings zur Gewinnung von Neukunden sind neben den rechtlichen Fragen vor allem eines und zwar nervig für den Kunden. Eine gute Form, um über Mailings auf sich aufmerksam zu machen, kann die Integration der eigenen Inhalte in einen bestehenden Newsletter sein.^[16] Wenn ein Magazin mit der Zielgruppe eines Unternehmens regelmäßig einen Newsletter versendet, kann es für diese durchaus interessant sein, darin zu werben. Das Unternehmen profitiert dadurch von der Reputation des eigentlichen Versenders und die Botschaft wird nicht direkt als unerwünschte Werbung wahrgenommen.^[17]

2.4.2.3 Kundenakquise über Online-Marketing

Die bereits erläuterten Akquiseformen fallen in die Kategorie der “push" Akquise, denn dabei geht man aktiv auf einen Interessenten zu und offeriert ein Angebot. Online-Marketing ist hingegen eine Werbeform, die primär nach dem “pull" Prinzip arbeitet.^[18] Wenn ein Unternehmen Werbung in einer Suchmaschine wie „Google“ schaltet, dann wird dessen Anzeige eingeblendet sobald der potentielle Kunde einen passenden Suchbegriff eingibt. Vorteil ist, die Interessenten werden zu einem deutlich besseren Zeitpunkt erwischt, als bei der Akquise via Telefon oder Mailing. Sucht der Interessent gerade nach einem neuen Auto, ist er in jedem Fall offener für Werbebotschaften, als wenn ein Vertriebsmitarbeiter ihn während eines Meetings auf dem Handy versucht zu erreichen. Gerade bei sehr spitzen Zielgruppen, also bei Produkten die nicht allzu weit verbreitet sind, kann Online-Marketing eine gute Möglichkeit für die Kundenakquise sein. Wenn ein Unternehmen im Wettbewerb mit vielen Anbietern steht, wie beispielsweise bei der Suche nach Autos oder auch bei der Suche nach CRM Systemen, dann ist Online Marketing schnell sehr teuer.^[19] Denn in diesem Fall wird der Platz für die Anzeige innerhalb von Millisekunden automatisiert an den Meistbietenden versteigert. Ob die so entstehenden Klickpreise gerechtfertigt sind für den Klick eines potentiellen Interessenten, muss jedes Unternehmen für sich herausfinden und entscheiden.^[20] Die entscheidenden Indikatoren ob es sich lohnt oder nicht, ist die sogenannte Conversion, d.h., wie viele kostenpflichtige Klicks muss ein Unternehmen einkalkulieren, damit Sie einen Kunden gewinnen oder Geschäftsabschlüsse erzielen.^[21]

2.4.2.4 Kundenakquise über Partner

Wenn ein Unternehmen selbst keinen großen Vertrieb aufbauen möchte oder auch nicht kann, dann sollte das Unternehmen sich mit der Kundenakquise über Partnerunternehmen einlassen. Viele neue Produkte können in eine bestehende Produktlandschaft eingebunden und somit wirkungsvoll vermarktet werden. Dies wiederum funktioniert ebenso gut bei Dienstleistungen.

Ein Beispiel: Die Firma XY bietet Software an und findet mittelständische IT- Unternehmen, die die Firma XY mit Ihren Dienstleistungen in die eigenen Aufträge integrieren. In dem Fall geht das IT- Unternehmen weiterhin auf Akquise-Tour und die Firma XY kann davon profitieren, wenn das Unternehmen einen Auftrag mit der Firma XY als Subunternehmer gewinnt.^[22]

So schön diese Form der Akquise klingt, so groß sind leider auch die Nachteile. Kundenakquise über Partner funktioniert nur so gut, wie die Partner sind. Wenn der Partner nicht aktiv wird oder lieber auf andere Partner setzt, wird für das Unternehmen kaum etwas dabei herauskommen. Genau zu achten ist also auf die Partnerauswahl und auf die Partnerbeziehung. Je fester die Partnerschaft ist, desto mehr profitieren beide Seiten voneinander.

2.4.2.5 Empfehlungsmarketing

Ob und wie bestehende Kunden ein Unternehmen empfehlen, kann diese natürlich nicht erzwingen. Mit einer konstant überdurchschnittlich guten Leistung und einem guten Service kann ein Unternehmen die Wahrscheinlichkeit einer Empfehlung aber durchaus erhöhen. Erfüllt ein Unternehmen diese Grundvoraussetzung, kann es das Empfehlungsverhalten als Mittel der Kundenakquise noch unterstützen.

2.5 Kundenzufriedenheit

Unternehmen können sich eine fehlende Kundenorientierung, zuletzt aufgrund der stetigen Globalisierung, nicht mehr leisten. Es dürfte als unumstritten gelten, dass die Zufriedenheit von Kunden positive Auswirkungen auf die Situation von Unternehmen entfaltet.^[23] Zufriedene Kunden sind stärker gebunden als unzufriedene, sie geben eher positive Weiterempfehlungen und tragen somit zum langfristen ökonomischen Erfolg bei. Zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit werden Konzepte wie Total Quality Management, Lean Management oder Prozessmanagement genutzt. Für den langfristigen Erfolg stellt sich jedoch eine hohe Kundenzufriedenheit als essentiell dar. Ein Unternehmens- oder Markenwechsel bedeutet kein Risiko für den Kunden und ist ohne großen Aufwand möglich. Zusätzlich werden die Kunden durch das Marketing des Wettbewerbs ständig zum Wechsel animiert. Dementgegen steht die Aussage, dass zufriedene Kunden mit höherer Wahrscheinlichkeit einem Unternehmen treu bleiben und sie damit aus finanzieller Perspektive interessant werden lässt. Treue Kunden bieten einige Vorteile: Sie benötigen z.B. weniger Marketing Aufwendungen, neigen zum Wiederkauf, empfehlen das Unternehmen weiter und sind bereit höhere Preise zu bezahlen. Ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit führt zu Loyalität und einer quantitativen und vor allem qualitativen Verbesserung des Marktanteils. Ergebnis ist eine langfristige und kontinuierliche Verbesserung der Unternehmenserfolge.^[24]

In der Forschung wird das Thema kontrovers diskutiert, es herrschen verschiedene Ansichten zur richtigen Definition des Begriffs. Einige dieser Konzeptionen konnten sich etablieren^[25] und sind damit Gegenstand der folgenden Betrachtungen. Das Ziel dieses Beitrags ist es, einen breiten Einblick in das theoretische Konstrukt Kundenzufriedenheit zu geben. Hierbei wird der Fokus auf die Messbarmachung gelegt, sowie Methoden zur Messung analysiert.

Bevor die Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit verfolgt werden können, muss zuerst die Frage geklärt werden, wie Zufriedenheit beim Kunden entsteht und wie sie sich manifestiert. In diesem Kapitel wird daher zuerst der Begriff „Kundenzufriedenheit“ definiert und anschließend seine Bedeutung im Unternehmensumfeld näher dargestellt.

2.5.1 Definition

Trotz etlicher Studien, die zu dieser Materie schon seit den 1960er Jahren verfasst wurden, ist es immer noch nicht ohne weiteres möglich eine einheitliche Definition des Zufriedenheitsbegriffs zu ermitteln. Es werden eine Vielzahl definitorischer Ansätze in der Literatur besprochen, die allerdings unterschiedliche Schwerpunkte setzten.^[26] Unumstritten ist, dass der Zufriedenheitsbegriff positive Gefühle wie Glück oder Begeisterung beschreibt. Demzufolge ist erkennbar, dass es sich beim Begriff der Zufriedenheit um eine rein emotionale Reaktion handelt.

Doch was genau ist nun Kundenzufriedenheit?

Bedeutet Kundenzufriedenheit, dass nach einem gewonnen Spiel des Lieblings- Fussballclubs der treue Fussballfan ins nächstgelegene Restaurant rennt, wo ihm das Essen außerordentlich gut schmeckt und er vor lauter Freude dem Wirt um den Hals fällt? Spielt hier Kundenzufriedenheit mit dem Essen eine Rolle? Dieses Beispiel könnte man zum Ausgangspunkt einer Definition der Kundenzufriedenheit machen. Jedoch macht es wenig Sinn sich nur auf schwankende Gefühle, die mit dem Unternehmen an sich nichts zu tun haben, zu beziehen.^[27]

Deswegen beschreiben viele Autoren den Zufriedenheitsbegriff als einen Bewertungs- bzw. Vergleichsprozess des Kunden hinsichtlich einer Leistung und/oder des Unternehmens. Bei diesem Vergleichsprozess werden eigene Erfahrungen des Kunden mit einem vom Kunden herangezogenen Vergleichsstandard bewertet. Dieser Vorgang entspringt dem sogenannten Confirm/Disconfirm-Paradigma^[28], welches im Laufe dieser Arbeit noch näher erläutert wird.

2.5.2 Ausgangspunkt für Kundenzufriedenheit

Die Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit hat für ein Unternehmen viele Gründe. Zum einen soll eine hohe Kundenzufriedenheit sich positiv auf die Kundenbindung auswirken. Was dazu führt, dass ökonomische Zielgrößen wie Umsatz, Verkaufsmenge und Preishöhe gesteigert werden können und Kosten durch sinkende Kundenbetreuungskosten oder Kosten, die bei Qualitätsmängeln entstehen, reduziert werden können. Zum anderen führt eine hohe Kundenzufriedenheit dazu, dass durch positive Mundpropaganda der Bekanntheitsgrad des Unternehmens gesteigert wird, das Image sich verbessert, die Preisbereitschaft der Kunden steigt und Wiederkäufe stattfinden.^[29] Zusammenfassend wirkt sich eine hohe Kundenzufriedenheit letztendlich positiv auf den Unternehmenserfolg aus und führt zu einer Unternehmenswertsteigerung. Dies soll in der nachstehenden Abbildung 1 demonstriert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert. (Eigene Darstellung) In Anlehnung an: Matzler/Stahl (2006), S.9

2.5.3 Entstehung der Kundenzufriedenheit

Im Hinblick auf die Erklärung des Kundenzufriedenheitskonzepts konnte bis heute keine einheitliche Basistheorie entwickelt werden. Jedoch werden als Erklärungsansätze der Kundenzufriedenheit die Comparision- und Adaption-Level Theorie, die Equity-Theorie und die Generalized Negativity- Theorie, die der Sozialpsychologie entspringen, häufig in der Literatur genannt. Darüber hinaus hat das Confirmation/Disconfirmation- Pradigma (C/D- Pradigma) als „theoretischer Modellierungsrahmen“^[30] der Kundenzufriedenheit eine weite Verbreitung erlangt, in den Ansätze der Entstehung von Kundenzufriedenheit eingeordnet werden können.^[31]

2.5.4 Messbarkeit

Nachdem der Begriff der Kundenzufriedenheit definiert und die Rolle im unternehmerischen Umfeld hervorgehoben wurde, konzentriert sich dieser Teil auf die Messung der Zufriedenheit, um einen Rückschluss auf die Unternehmensleistung zu ermöglichen. Dazu wird zuerst die allgemeine Zielsetzung der Messsysteme beschrieben, dann ein Überblick über verschiedene Messmethoden dargestellt.

Um Kundenzufriedenheit erfassen zu können braucht es Zufriedenheitsmessungen, die in der Unternehmenspraxis schon weite Verbreitung gefunden haben. Nur durch die Messung von Kundenzufriedenheit kann man das notwendige Verständnis von Kundenbedürfnissen entwickeln, um das Unternehmen so zu organisieren, dass die Anforderungen erfüllt und die benötigten Verbesserungen durchgeführt werden.^[32]

Der Leitgedanke hinter jeder Art von Managementsystem ist dabei:

"If you can’t measure it, you can’t manage it."

(Robert S. Kaplan und David P. Norton, Entwickler der Balanced Scorecard)

Diese Aussage macht deutlich, dass Leistungsmessung notwendig ist, um Informationen zu liefern, die als Grundlage für Entscheidungsträger herangezogen werden können. Die notwendige Voraussetzung für die Möglichkeit zur effizienten Steuerung eines Geschäftsbetriebs sind demnach Messsysteme.^[33]

Die Messungen sollten dabei stetig erfolgen, sodass Kundenzufriedenheit als strategisches Ziel durchgesetzt werden kann. Die Messung kann dabei helfen, um z.B.:

- Missverständnisse beim Erfassen der Kundenbedürfnisse durch die eigenen Mitarbeiter aufzudecken.
- Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf interne und externe Faktoren (Umsatz, Wiederkaufsrate, etc.) zu ermitteln, Ursachen für Unzufriedenheit zu identifizieren, und damit verborgenes Verbesserungspotential aufzudecken und resultierende Maßnahmen sinnvoll zu priorisieren.
- Stakeholdern verlässliche Informationen zu den Perspektiven ihrer Investitionen mitzuteilen.
- Führungskräften die Entscheidungen auf einer soliden Informationsbasis zu ermöglichen.
- Vergleichbarkeit zum Wettbewerb herzustellen.

Ein gutes Messsystem alleine gibt keine Garantie auf eine hohe Kundenzufriedenheit. Entscheidend sind die Maßnahmen, die aus den gewonnen Informationen resultieren. Ein Messsystem ist demnach nur der erste Schritt zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und damit der Stabilisierung des Geschäftserfolgs.^[34]

Bei Zufriedenheitsmessungen stehen mehrere Ziele im Vordergrund. Ein bedeutendes Ziel ist es, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erkennen und zu erfüllen. Unternehmen wollen damit erreichen, den Kunden langfristig an sich zu binden und eine Abwanderung an die Konkurrenz zu verhindern. Des Weiteren wird durch Kundenzufriedenheitsmessungen ersichtlich, welchen Standpunkt das eigene Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz hat. Ein weiteres Ziel ist es, eine kundenorientierte Unternehmensführung aufzubauen, indem eine gewisse Sensibilität für Kundenbeschwerden und Kundenfeedback entwickelt wird, um somit Verbesserungen im Sinne des Kunden durchführen zu können und diese in die Unternehmensprozesse einfließen zu lassen.^[35]

2.5.5 Klassische Methoden der Kundenzufriedenheitsmessung

Die Messung von Kundenzufriedenheit birgt einige Herausforderungen. MCCOLLKENNEDY/ SCHNEIDER (2000) heben die Wichtigkeit der Effizienz von Messsystemen im Unternehmenskontext hervor. Falls die Kosten für die Einführung und den Betrieb von Messprozessen den Nutzen der Systeme übersteigen, ist der Sinn des Vorgehens fragwürdig. Die Kosten, sowie der Nutzen lassen sich allerdings nur schwer ermitteln, da z.B. keine lineare Beziehung zwischen der Informationsmenge und der Qualität der getroffenen Entscheidungen besteht.^[36] Eine weitere Problematik ist die Aktualität der gemessenen Daten. Falls die Ergebnisse auf Werten beruhen, die weit in der Vergangenheit liegen, so lassen sich u.U. keine aktuellen Maßnahmen davon ableiten.^[37] Diese Menge an Faktoren gilt es, bei der situativen Wahl eines Messverfahrens zu berücksichtigen.

Zur Messung von Kundenzufriedenheit existiert eine Vielzahl verschiedener Verfahren. In der Literatur hat sich eine Einteilung dieser Methoden ergeben, die in Abbildung 2 verdeutlicht wird. Auf oberster Ebene lassen sich objektive von subjektiven Verfahren unterscheiden, die im Folgenden detaillierter betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kategorisierung der Messverfahren zur Kundenzufriedenheit. (Eigene Darstellung) In Anlehnung an: Schölzel (2007), S. 21

2.5.5.1 Objektive Verfahren

Die Messung von Kundenzufriedenheit mit objektiven Verfahren beruht auf Indikatoren, die eine möglichst hohe Korrelation zur Zufriedenheit aufweisen und keinen subjektiven Wahrnehmungsverzerrungen unterliegen.^[38] Kundenmeinungen werden nicht berücksichtigt, die Methoden konzentrieren sich auf die Analyse von Kennzahlen, wie in den folgenden Beschreibungen deutlich wird:

- Kennzahlenanalyse: Wenn Kundenzufriedenheit den Unternehmenswert steigert, lässt sich daraus ableiten, dass Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Marktanteil, Wiederkaufs- oder Abwanderungsrate einen Rückschluss auf die Kundenzufriedenheit geben.^[39] Allerdings zeigen sich diese Indikatoren erst mit einer zeitlichen Verzögerung und helfen nicht dabei, Verbesserungspotential aufzudecken.^[40] Diese Messgrößen können zudem von verschiedenen Faktoren beeinflusst werden, wie z.B. Konjunktur, staatliche Subventionen, Wechselkurse und Wettbewerbsaktivitäten.
- Nicht-teilnehmende Beobachtung: Ein Dienstleistungsprozess wird von einer unabhängigen Person beobachtet (z.B. durch Videokamera) und anschließend bewertet. Die Qualität der Ergebnisse unterliegt der Wahrnehmung des Beobachters, dem der vollständige Einblick in die Psyche des Kunden verwehrt bleibt.
- Teilnehmende Beobachtung: Beim Silent Shopping oder Mystery Shopping tritt eine Testperson als Dienstleistungskunde auf und versucht, die Mängel im Dienstleistungsprozess aufzuspüren. Durch den Simulationscharakter ist dieses Verfahren eher ungeeignet für eine valide Messung, kann aber zur Sensibilisierung der Mitarbeiter dienen.^[41]

Wie bereits in Abschnitt 2.1.2 hervorgehoben, ist das subjektive Empfinden der Kunden bedeutsam, daher zeigen sich die subjektiven Verfahren in der Praxis mit höherer Relevanz.

2.5.5.2 Subjektive Verfahren

Im Gegensatz zu den objektiven Verfahren stellen die subjektiven Messansätze die interindividuelle leistungsspezifische Wahrnehmung des Kunden in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungsweise.

Eine weitere Unterteilung ergibt sich anhand der Art des Untersuchungsobjektes wie folgt:

- Ereignisorientierte Verfahren: Jegliche Kontaktpunkte eines Kunden mit einem Unternehmen, die bei der Nutzung von Produkten oder Dienstleistungen entstehen, werden als Erlebnisse zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit relevant. Eine vollständige Kontaktpunktanalyse besteht aus mehreren Stufen zur Analyse der Kontaktpunkte, Erfassung der Kundenerlebnisse und Kategorisierung nach Relevanz und Häufigkeit. Für jede dieser Stufen existieren verschiedene Analyseverfahren, wie z.B. Blueprinting und CIT.^[42]
- Problemorientierte Verfahren: Die Ergebnisse der ereignisorientierten Verfahren werden genutzt, um besonders negative Erfahrungen detaillierter zu analysieren und daraus die wichtigsten Ansatzpunkte für Maßnahmen abzuleiten. Zum Einsatz kommen hier z.B. Methoden wie Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen (FRAP) oder Beschwerden (FRAB).^[43]
- Merkmalsorientierte Verfahren: Es wird angenommen, dass sich eine subjektive Bewertung der einzelnen Merkmale einer angeboteten Leistung zu der wahrgenommenen Servicequalität kumuliert.^[44] Damit werden die Gesamtheit der Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmale, die eine Relevanz für den Kunden haben, zum Bestandteil der Messung.^[45]

Die stärkste Position in dieser Unterteilung stellen die merkmalsorientierten Verfahren, als Vertreter des multiattributiven Modells, dar.^[46] Hierbei lassen sich indirekte, implizite Messungen, anhand von angemessenen Indikatoren, von expliziten Messungen, durch direkte Befragung der Kunden, unterscheiden.

- Implizit: Nach HINTERHUBER/MATZLER (2006) lassen der Kundenkontakt von Mitarbeitern oder Absatzmittlern, sowie die Analyse von Beschwerden, Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu. Die Vollständigkeit der Messung hängt allerdings vom Beschwerdeverhalten der Kunden ab, was als Nachteil gewertet wird. Der indirekte Charakter dieser Verfahren wird den Anforderungen einer validen Messung nicht gerecht, was den Fokus auf die expliziten Verfahren legt.
- Explizit: Der Kunde wird direkt befragt und das Ergebnis in einer Skala eingeordnet. Eindimensionale Verfahren, die nur mit Hilfe eines einzigen Indikators messen, sind aufgrund der Mängel in Reliabilität und Validität zu vernachlässigen.^[47] Innerhalb der mehrdimensionalen (oder multiattributiven) Verfahren wurden in den letzten Jahren viele Modelle für die Messung der Dienstleistungs- und Servicequalität entwickelt, wie z.B. SERVQUAL, SERVPERF und SERVIMPERF.^[48]

2.5.6 Kritische Würdigung

Neben den bisher überwiegend positiven Einstellungen zur Messung von Kundenzufriedenheit existieren auch kritische Meinungen. Es wird angeführt, dass die Wahl der Zufriedenheit als Messgröße eher auf einer intuitiven Entscheidung basiert, als einer wirklichen Wertbetrachtung.^[49] SWADDLING/MILLER (2002) heben hervor, dass herstellende Unternehmen Kundenanforderungen an funktionale Bedingungen, wie z.B. Toleranzparameter oder Defektauftreten, gebunden haben, was dem irrationalen Entscheidungsprozess von Kunden widerspricht. Eine andere Perspektive zeigt sich, wenn sich eine Bewertung auf den Zielmarkt und die Gesamtheit der Alternativprodukte zentriert. Dadurch rückt der Kundennutzen in den Vordergrund und die Betrachtung ist nicht auf den Kunden limitiert, sondern wird auf den Kontext der Marktsituation erweitert.^[50] FLEMING/ASPLUND (2007) betonen die emotionale Zufriedenstellung als Entscheidungsfaktor, da ein Kunde daraus die Vorteile eines Produktes definiert und damit der wahre Nutzen für ein Unternehmen resultiert. Ein Kunde, der lediglich rational befriedigt ist, wird als zufrieden bewertet, zeigt aber keine emotionale Verbindung zu einem Unternehmen und damit auch nicht die Vorteile einer starken Kundenbindung.^[51]

Grundsätzlich sollte Kundenzufriedenheit auch nicht überbewertet werden. Das Ziel ist Umsatzwachstum. Die direkte Abhängigkeit zur Kundenzufriedenheit wird nicht von jeder Fallstudie bestätigt. Vielmehr ist eine Kombination aus Zufriedenheit und emotionaler Verbundenheit zu einem Unternehmen notwendig.^[52]

2.6 Kundenbindung

Das Thema Kundenbindung hat Wissenschaft und Praxis in den letzten Jahrzenten intensiv beschäftigt und wurde in verschiedensten Möglichkeiten aufgezeigt und diskutiert, mit dem Ziel Kunden gemäß ihres Kundenwertes an das Unternehmen zu binden.

2.6.1 Bedeutung und Perspektiven der Kundenbindung

Für den Begriff Kundenbindung existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Im deutschsprachigen Raum wird die Definition von TÖPFER sehr häufig verwendet. „Kundenbindung liegt dann vor, wenn innerhalb eines zweckmäßig definierten Zeitraums wiederholte Information-, Güter- oder Finanztransaktionen zwischen zwei Geschäftspartnern stattgefunden haben (ex-post-Perspektive) bzw. geplant sind (ex-ante-Perspektive).“^[53]

Diese Definition erscheint insofern zweckmäßig, da sie verschiedene Perspektiven, auf die Kundenbindung erlaubt. Diese werden in Kapitel 2.6.2 erläutert.

Im Mittelpunkt der Definition TÖPFERS steht die Geschäftsbeziehung zwischen zwei Geschäftspartnern und zwar Anbieter und Nachfrager. Für beide Seiten gibt es unterschiedliche Sichtweisen auf die Beziehung und Bindung. Auch wenn im Rahmen dieser Arbeit die Unternehmensperspektive im Vordergrund steht, ist es besonders wichtig, auch die Position des Kunden einzunehmen, um dessen Motive und Bedürfnisse zu identifizieren und daraus entsprechende Handlungsstrategien für das Unternehmen ableiten zu können.^[54] Aus der Perspektive des Kunden gibt es verschiedene Gründe, sich an einen Anbieter zu binden bzw. gebunden zu sein. Man kann in erster Linie zwischen Gebundenheit und Verbundenheit unterscheiden. Die Verbundenheit stellt eine auf emotionalen Ursachen beruhende freiwillige Bindung des Kunden an das Unternehmen dar, die auf eine durch den Kunden wahrgenommene Vorteilhaftigkeit der Geschäftsbeziehung zurückzuführen ist.^[55] Die Freiwilligkeit der Bindung ist also als wesentliches Merkmal der Verbundenheit herauszustellen. Im Gegensatz dazu beruht die Gebundenheit auf der faktischen Bindung eines Kunden an das Unternehmen. Vertragliche, technisch-funktionale oder ökonomische Wechselbarrieren hindern bzw. behindern den Kunden hier an einer Beendigung der Beziehung zum Unternehmen.^[56] Abbildung 3 zeigt vereinfacht die beiden Möglichkeiten, Kundenbindung zu erzielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dimensionen der Kundenbindung. (Eigene Darstellung) In Anlehnung an: Georgi 2000, S. 49.

Aus Anbieterperspektive gilt es Maßnahmen zu ergreifen, um profitable Kundebeziehung langfristig zu festigen und zu intensivieren, um dadurch Wiederkäufe zu erzielen. Die Maßnahmen zum systematischen Management der Kundenbindung werden dementsprechend als Kundenbindungsmanagement bezeichnet. Das Ziel langfristiger Kundenbeziehungen findet seine Begründung in der ökonomischen Vorteilhaftigkeit für Unternehmen.^[57] So entfallen beispielsweise Kosten für die Akquisition neuer Kunden und es können zusätzliche Umsätze durch Cross-Buying erzielt werden. Darüber hinaus betrachtet TÖPFER in seiner Definition eine ex-post und ex-ante Perspektive der Kundenbeziehung.

Die ex-post Betrachtung beinhaltet alle zurückliegenden Transaktionen zwischen den Geschäftspartnern und bezieht sich somit auf das faktische Verhalten.^[58] Dabei können neben den Transaktionen auch noch die tatsächlichen Weiterempfehlungen eines Nachfragers berücksichtigt werden. Dieser Aspekt ist nicht nur aus wirtschaftlichen Überlegungen von Bedeutung, sondern auch zur Messung der tatsächlichen Bindung von Interesse. HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL empfehlen die Nutzung der Weiterempfehlung als Messgröße für die tatsächliche Bindung eines Kunden. Mittels der getätigten Weiterempfehlungen kann eine genauere Aussage darüber getroffen werden, ob ein Kunde tatsächlich gebunden ist. Die Wahrscheinlichkeit, dass es sich bei der Summe der zurückliegenden Transaktionen eher um Zufälle handelt, wird durch die Ermittlung und Kombination der Weiterempfehlungen reduziert.^[59]

Bei der ex-ante Betrachtung wird die zukünftige Verhaltensabsicht eines Kunden mit in die Analyse der Bindung integriert.^[60] Die Verhaltensabsicht kann durch drei Faktoren bestimmt werden: Wiederkaufabsicht, Zusatzkaufabsicht und Weiterempfehlungsabsicht.^[61] Liegt bei einem Kunden die Absicht vor, ein Produkt oder eine Dienstleistung auch in Zukunft nachzufragen und ist er darüber hinaus bereit, seinen Konsum noch auszudehnen und das Unternehmen weiterzuempfehlen, kann mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, dass eine Kundenbindung vorliegt.

Abbildung 4 zeigt das vollständige Konstrukt mit ex-post und ex-ante Betrachtung. Es wird noch einmal deutlich, dass sowohl das bisherige Verhalten als auch die Verhaltensabsicht auf die Kundenbindung operationalisiert und gemessen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Konstrukt der Kundenbindung. (Eigene Darstellung) In Anlehnung an: TÖPFER (2008), S. 85.

2.6.2 Wirkungsformen der Kundenbindung

Bei der Kundenbindung können zwei Wirkungsformen unterschieden werden. Es kann von einer faktischen Kundenbindung ausgegangen werden oder von einer emotionalen. Von faktischer Bindung spricht man, wenn vertragliche, ökonomische oder technisch-funktionale Faktoren eine Rolle spielen. Hierbei wird der Kunde gezwungen bei einem Hersteller oder Anbieter zu bleiben, indem er an das Unternehmen gebunden wird. Ein vertraglicher Faktor wäre zum Beispiel, wenn bei Vertragsabschluss für einen Festnetzanschluss eine bestimmte Mindestlaufzeit eingehalten werden muss. Die emotionale Kundenbindung hingegen hindert den Kunden nicht an einem Wechsel. Sie liegt einer Verbundenheit gegenüber dem Anbieter bzw. des Produktes zugrunde und wird vor allem durch die Zufriedenheit eines Produkts oder einer Marke erreicht.^[62]

2.6.3 Relation der Kundenzufriedenheit gegenüber der Kundenbindung

Kundenzufriedenheitsmessungen werden oftmals mit der Erwartung durchgeführt, die Kundenbindung dadurch zu erhöhen und diese vorhersagen zu können. Dies erfordert einen umstrittenen direkten Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Kundenzufriedenheit ist jedenfalls kein Garant für Kundenbindung, sie ist aber meist eine zentrale Voraussetzung dafür.^[63] In der Literatur finden sich unterschiedliche Verlaufsformen der „Funktion der Kundenbindung in Abhängigkeit von der Kundenzufriedenheit“.^[64] Überwiegend zeigte sich jedoch ein progressiver oder sattelförmiger Verlauf dieser Funktion.

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^[1] Vgl. Neu 2015, S.5.

^[2] Vgl. Sauerbray/Henning 2000, S.8.

^[3] Vgl. Makosch 2012, S.11.

^[4] Vgl. Bruhn 2011, S.8.

^[5] Vgl. Winkelmann 2012, S.14.

^[6] Vgl. Töpfer 2008, S.6.

^[7] Vgl. Töpfer 2008, S.6.

^[8] Vgl. Hofbauer/Schöpfel 2009, S.31.

^[9] Vgl. Makosch 2012, S.18.

^[10] Vgl. Kettl-Römer 2011, S.9.

^[11] Vgl. Kettl-Römer 2011, S.11.

^[12] Vgl. Moravek 2015, S.28.

^[13] Vgl. Moravek 2015, S.29.

^[14] Vgl. Härter 2009, S.21 ff.

^[15] Vgl. Härter 2009, S.21 ff.

^[16] Vgl. Losch 2012, S.24.

^[17] Vgl. Losch 2012, S.25.

^[18] Vgl. Moravek 2015, S.31 ff.

^[19] Vgl. Moravek 2015, S.33.

^[20] Vgl. Kettl-Römer 2011, S.41.

^[21] Vgl. Kettl-Römer 2011, S.41 f.

^[22] Vgl. Hartwig 2007, S.33.

^[23] Vgl. Bösener 2015, S.1

^[24] Vgl. Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 2003, S.2

^[25] Vgl. Faulant 2007, S.1

^[26] Vgl. Töpfer/Mann 1999, S.70

^[27] Vgl. Rosenstiel/Neumann 2005, S.2 f.

^[28] Vgl. Töpfer/Mann 1999, S.70 ff.

^[29] Vgl. Bruhn/Homburg 2008 S.17 f.

^[30] Vgl. Kaiser 2005 S.47

^[31] Vgl. Homburg/Stock-Homburg 2012, S.23

^[32] Vgl. Hill/Self/Roche 2002, S.8

^[33] Vgl. Töpfer 2009, S.2

^[34] Vgl. Scharnbacher/Kiefer 2003, S.18

^[35] Vgl. Spindler 2005, S.170 f.

^[36] Vgl. McColl-Kennedy/Schneider 2000, S.889

^[37] Vgl. Park/Gates 2009, S.1387 f.

^[38] Vgl. Hinterhuber/Matzler 2006, S.243

^[39] Vgl. Schneider/Kornmeier 2006, S.48

^[40] Vgl. Scharnbacher/Kiefer 2003, S.19

^[41] Vgl. Schölzel 2007, S.23

^[42] Vgl. Töpfer 2008, S.313 ff.

^[43] Vgl. Schölzel 2007, S.27

^[44] Vgl. Töpfer 2008, S.319

^[45] Vgl. Schölzel 2007, S.30

^[46] Vgl. Kaiser 2005, S.127

^[47] Vgl. Schölzel 2007, S.33

^[48] Vgl. Töpfer 2008, S.320

^[49] Vgl. Fleming/Asplund 2007, S.1 ff.

^[50] Vgl. Swaddling/Miller 2002, S.1 f.

^[51] Vgl. Fleming/Asplund 2007, S.2 f.

^[52] Vgl. Smith 2005, S.2 f.

^[53] Vgl. Töpfer 2008, S.103 ff.

^[54] Vgl. Kenzelmann 2013, S.21.

^[55] Vgl. Georgi 2000, S.49.

^[56] Vgl. Georgi 2000, S.50 f.

^[57] Vgl. Schüller 2010, S.81 ff.

^[58] Vgl. Töpfer 2008, S.83.

^[59] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel 2010, S.119.

^[60] Vgl. Schüller 2010, S.81 ff.

^[61] Vgl. Töpfer 2008, S.84.

^[62] Vgl. Meffert 2008, S.170 f.

^[63] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel 2008, S.102

^[64] Vgl. Töpfer 2008, S.84