Wie westliche Startups im mittleren Osten erfolgreich sein können

Spezieller Bezug auf Sparkassen-Dienstleistungen in Katar, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Saudi-Arabien


Bachelorarbeit, 2016
55 Seiten, Note: 2,3
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Startups und Dienstleistungen der Sparkasse
2.1 Definition und Charakteristika von Startups
2.2 Unternehmensgründungen und Finanzierung
2.3 Erfolgsfaktoren von Startups
2.4 Sparkassen-Gründercenter
2.5 Sparkassen-Country-Desk
2.6 Sparkasse-Beteiligungs-Gesellschaft

3 Wirtschaftsstrukturen im mittleren Osten
3.1 Wirtschaftliche Vergangenheit im mittleren Osten
3.2 Aktuelle Wirtschaftssituation im mittleren Osten
3.3 Katar, Vereinigte Arabische Emirate und Saudi-Arabien

4 Interkultureller Vergleich nach Hofstede
4.1 Kulturelle Dimensionen nach Geert Hofstede
4.2 Analyse der westlichen und arabischen Kultur
4.3 Dos and Dont´s
4.4 Resultierende Markteintrittsbarrieren

5 Entwicklung eines Maßnahmenplans

6 Fazit und Ausblick

Anhang

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modifizierte Darstellung eines klassischen Unternehmenszyklus nach Bartel in Anlehnung an Becker (2006), S. 726

Abbildung 2: eigene Ranking-Darstellung bezüglich der Standortattraktivität der zu untersuchenden Staaten nach den Quellen auf S. 18

Abbildung 3: eigene Darstellung der Kulturdimensionen Hofstedes und deren Ausprägungen in den Vereinigten Arabischen Emiraten und Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Zeiten von historischen Niedrigzinsen, speziell im europäischen Raum, politischen Konfliktherden und strukturellen Problemen in der Weltwirtschaft wird es für westliche Unternehmen zunehmend wichtiger, neue Marktpotenziale zu erschließen, die attrakti- ve und zugleich nachhaltige Wachstumschancen bieten. Dennoch gilt es dabei Stabili- tät, Vertrauen und Sicherheit vorzufinden. Die Folge daraus ist ein zunehmender Wett- bewerb. Wo lassen sich solche Märkte finden und wie schaffen Unternehmer es letzt- lich, den erfolgreichen Markteintritt zu vollziehen? Im Bankenumfeld verhält sich die Wettbewerbssituation ähnlich. Getrieben von dem niedrigen Zinsumfeld, ist es speziell für Sparkassen von großer Bedeutung neue Ertragsfelder zu erschließen, um die fal- lenden Erträge aus dem klassischen Passivgeschäft auffangen zu können.

Die Ausarbeitung wird sich damit beschäftigen, ob sich der für seinen Öl-Reichtum bekannte mittlere Osten als Expansions- beziehungsweise Gründungsregion mit attraktiven Entwicklungschancen eignet. Folgende Leitfragen werden adressiert: Inwieweit ist es möglich, sich als westliche Startup-Unternehmung im mittleren Osten zu etablieren und letztlich wirtschaftlich erfolgreich zu sein?

Welche Chancen bieten solche unternehmerischen Entscheidungen für das Dienstleistungsportfolio der Sparkassenorganisation?

Wie kann ein Zusammenspiel des Sparkassen-Gründercenters, der KapitalBeteiligungsgesellschaft der Sparkasse Bielefeld und dem Country-Desk Gründern und expandierenden Unternehmen einen essentiellen Mehrwert bieten?

1.2 Zielsetzung

Die Prämisse der Sparkasse Bielefeld ist, das „Gründercenter“, den „Country Desk“ und die „S-Kapital-Beteiligungsgesellschaft“ der Sparkasse Bielefeld vorzustellen und in den abschließenden Lösungsansatz einzubinden. Schließlich soll ein Musterplan entwickelt werden, den westliche Unternehmen in Zusammenarbeit mit den lokalen Sparkassen nutzen können, um ihr Vorhaben auf fremden Märkten, speziell im mittle- ren Osten, ein- beziehungsweise durchführen zu können. Als vorwiegend lokaler Fi- nanzdienstleister möchte man sich zukünftig auch als internationaler Serviceanbieter etablieren, um sich entwickelnde und bereits vorhandene Firmenkundenbeziehungen auch bis ins Ausland ausbauen zu können. Dadurch sollen auf Dauer neue Ertragsfel- der im zunehmend größeren Wettbewerb mit neuen Marktteilnehmern und dem niedri- gen Zinsumfeld erschlossen und bereits vorhandene Potenziale genutzt werden.

1.3 Vorgehensweise

Um der Arbeit eine nachvollziehbare Struktur zu verleihen, werden im einleitenden Teil wesentliche Begrifflichkeiten abgegrenzt und definiert. Dabei wird auf den Fachaus- druck des „Startups“ eingegangen. Wie grenzt sich eine solche Unternehmung von anderen ab und welche Faktoren entscheiden über den Erfolg von Startups? In die in 1.2 genannten Abteilungen der Sparkasse Bielefeld und ihr Dienstleistungsspektrum wird zudem kurz eingeführt.

Anschließend wird der politische und wirtschaftliche Fortschritt der arabischen Welt in seinen Grundzügen vorgestellt. Wie setzt sich die Ökonomie vor Ort zusammen und welche Entwicklungstendenzen lassen sich für die Zukunft bereits feststellen? Es folgt die Erstellung eines Chancen-Risiko-Profils anhand der wirtschaftlichen Gegebenhei- ten. Aus diesem Profil lassen sich wiederrum Aussagen über die jeweilige Standortat- traktivität ableiten.

Im Fokus der gesamten Ausarbeitung werden speziell die Vereinigten Arabischen Emirate, Katar und Saudi-Arabien stehen, da ein Überblick über den gesamten mittleren Osten den Umfang dieses Projekts übersteigen würde. Diese Eingrenzung ermöglicht die Gegenüberstellung der westlichen und der arabischen Kultur durch das 5- Dimensionen-Modell Hofstedes. Sollten sich Differenzen feststellen lassen, entstehen diverse Fragestellungen: Wo lassen sich Gefahrenquellen beziehungsweise Barrieren für einen erfolgreichen Markteintritt lokalisieren und wie lassen sich diese Hürden wiederum bewältigen? Welche Dienstleistungen könnte die Sparkassenorganisation bereitstellen, um eben diese Barrieren abzuschwächen?

Die Analyseergebnisse sollen im Hauptteil schließlich die Entwicklung eines Maßnahmenplans ermöglichen. Diese Maßnahmen werden jeweils mit Sparkassendienstleistungen verknüpft. Der entstehende Plan soll verdeutlichen, wie die Sparkassenorganisation durch die Bereitstellung von Strukturen und entsprechenden Leistungen Gründern und expandierenden Unternehmen im mittleren Osten einen deutlichen Mehrwert bieten kann. Dies soll eine enge und langfristige Kundenbindung ermöglichen und auf Dauer neue Ertragsfelder aufdecken.

Im abschließenden Kapitel werden die Ergebnisse dieser Arbeit nochmals zusammengefasst und ein kurzer Ausblick skizziert.

2 Startups und Dienstleistungen der Sparkasse

2.1 Definition und Charakteristika von Startups

Ausgehend von diversen Unternehmensgründungen an den Top-Hochschulen im Silicon Valley in den USA Anfang der neunziger Jahre entstand der Begriff des Startups.1 Diese definiert Achleitner als „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee (häufig in den Bereichen Electronic Business, Kommunikationstechnologie oder Life Sciences) mit geringem Startkapital gegründet werden.2 In der Regel benötigen diese für die Ausweitung ihrer Geschäfte und Stärkung ihrer Kapitalbasis sehr früh große Summen an Venture- beziehungsweise Seed-Capital (durch Investoren oder Business Angels).3

Startups befinden sich dabei in der ersten Phase Porters idealtypischem Lebenszyklus einer Unternehmung: Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang. Diese erste Phase erfordert einen hohen Investitionsaufwand für die Gewinnung von notwendigen Res- sourcen bei gleichzeitig geringen Umsätzen. Darauf folgt in der Wachstumsphase die Durchdringung des Marktes, sodass der Break-Even erreicht werden kann. Die stei- genden Umsatzerlöse erfordern dabei einen Ausbau von Produktionskapazitäten und Vertriebssystemen. Zudem wird eine Standardisierung der operativen Abläufe notwen- dig. Zum Ende dieses Zyklus steht ein etabliertes Unternehmen.4 In dieser Phase äh- neln Startups klassischen Unternehmensgründungen. Das Problem der hohen Startin- vestitionen und mögliche Lösungsansätze werden in 2.3 weiter beleuchtet. Zur Visuali- sierung des beschriebenen klassischen Unternehmenszyklus folgt eine bezüglich Star- tups modifizierte Abbildung Bartels in Anlehnung an Becker.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modifizierte Darstellung eines klassischen Unternehmenszyklus nach Bartel in Anlehnung an Becker (2006), S. 726

Eine Haupteigenschaft von Startups ist der hohe Grad an Innovation, mit dem Gründer versuchen ihre Kunden und Investoren zu überzeugen. Bereits etablierte Unternehmen und Investoren wollen diese Innovationskraft aktuell nutzen, um neue Wege in ver- schiedensten Geschäftsbereichen gehen zu können. Dabei ist für die Kategorisierung als Startup von entscheidender Bedeutung, dass das entwickelte Geschäftsmodell und der erstellte Businessplan am Markt skalierbar sind. Erst diese Skalierbarkeit bildet die Grundlage für überdurchschnittliche Wachstumsraten und die Nutzung unerschlosse- ner Marktpotenziale.5 Nach Internetunternehmer Daniel Bartel ist ein Startup somit nicht nur die kleinere Version eines großen Unternehmens und ebenso kein reiner Zu- arbeiter. Stattdessen „handelt es sich vielmehr um eine temporär existierende Organi- sation auf der Suche nach einem skalierbaren und nachhaltigen Geschäftsmodell.“6

Hack bildete eine Liste konstitutiver Merkmale für die Definition eines StartupUnternehmens7:

- kurze Unternehmenshistorie und fehlende fundamentale Unternehmensdaten
- Auf dynamischen Wachstumsmärkten agierend
- Ressourcenknappheit
- Zunächst negatives Betriebsergebnis
- Entscheidungsprozess sehr von den Gründern abhängig
- Oft von etablierten Unternehmen separat gegründet, um effizient strategische Geschäftsfelder ausbauen zu können

Diesen Kategorisierungskriterien schließen sich die Ergebnisse der jährlichen Umfrage „Deutscher Startup Monitor“ an. Nach dieser Umfrage, initiiert vom Bundesverband deutscher Startups, sind lediglich Unternehmen, die jünger als 10 Jahre sind, ein hochinnovatives Geschäftsmodell verfolgen und dabei ein signifikantes Umsatz- und Mitarbeiterwachstum anstreben, als Startup definierbar.8

Abschließend gilt festzuhalten, dass keine allgemein gültige Definition des Begriffs Startup besteht, sich jedoch einige prägnante Merkmale feststellen lassen. Hohe Innovationskraft und Skalierbarkeit mit dem Ziel des schnellen und überdurchschnittlichen Wachstums sind hierbei als Hauptcharakteristika festzuhalten.

2.2 Unternehmensgründungen und Finanzierung

Wie in 2.1 erläutert, werden neugegründete Unternehmen als Startups definiert, wenn sie hochinnovativ mit dem Ziel enormen Wachstums durch Skalierbarkeit arbeiten. „Gewöhnliche“ Unternehmensgründungen unterscheiden sich dadurch, dass sie zu- nächst einmal die Existenz des beziehungsweise der Gründer sichern sollen. Sowohl bei Startups als auch bei allen anderen Gründungen besteht zu Beginn ein hoher In- vestitionsbedarf. Da Geschäftsmodelle von Startups oft als zu risikobehaftet für eine klassische Kreditvergabe eingestuft werden, benötigen Startups Wagniskapital bezie- hungsweise Venture-Capital.

Der bereits in 2.1 vorgestellte idealtypische Unternehmenszyklus wurde im „Deutschen Startup Monitor“ speziell für den Aufbau eines Startups angepasst.9 Die erste Phase, die sich mit der reinen Konzeptentwicklung beschäftigt, wird als Seed-Stage definiert. Es werden noch keine Umsätze erzielt, jedoch wird bereits eine sogenannte Seed- Finanzierung benötigt. Es handelt sich klassischerweise um Beteiligungskapital für ein entstehendes Unternehmen, das gegen Anteilsüberschreibungen zur Verfügung ge- stellt wird. Das bereitgestellte Eigenkapital dient der Ausreifung und Umsetzung einer Idee in verwertbare Resultate, z.B. zur Erstellung eines Prototyps.10 Neben spezialisier- ten Beteiligungsgesellschaften und Privatinvestoren (Business Angels) stellen auch öffentliche Gründerprogramme solche Wagnismittel bereit. Das Risiko einer solchen Investition ist sehr hoch.11 Seed-Capital ist ein Teil des sogenannten Venture-Capitals. Dieses wird auch in den weiteren Phasen des Unternehmensaufbaus zur Verfügung gestellt. Ziel ist die Maximierung des Beteiligungswertes. Oft bleibt es nicht nur bei rein finanzieller Unterstützung. Die Kapitalgeber liefern Know-How und geben Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten weiter, um ein möglichst großes Wachstum vorantrei- ben zu können. Diverse Beraterdienstleistungen sind oft von entscheidender Bedeu- tung für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung, da den häufig sehr technisch und naturwissenschaftlich behafteten Unternehmern Grundkenntnisse in Management und Betriebswirtschaftslehre fehlen. Die Kapitalgeber rechnen üblicherweise erst nach mehreren Jahren mit positiven Rückflüssen aus ihrem Investment.12

In der folgenden Startup-Stage wird das erste marktreife Angebot fertig gestellt und vermarktet. Hier entscheidet sich, wie das Produkt vom Markt angenommen wird. In der Growth-Stage steigen sowohl der Umsatz als auch das Nutzerwachstum im Ideal- fall überproportional. Bei entsprechendem Erfolg gilt das Startup in der Later-Stage schließlich als etablierter Marktteilnehmer, sodass ein sogenannter „Exit“ möglich wird, um den Shareholdern eine möglichst hohe Rendite ermöglichen zu können. Eine typi- sche Exit-Variante ist der klassische Börsengang. Teilweise werden aber auch entwe- der das ganze Unternehmen oder nur Unternehmensteile an große Konzerne weiter- verkauft, da diese sich das Geschäftsmodel einverleiben wollen. Oft bleiben die Grün- der als Experten für ihr Produkt weiter im Management der Startups tätig. Abschlie- ßend befindet sich das Unternehmen in der Steady-Stage, in der eine Stagnation des Umsatzwachstums eintritt.13

Es lässt sich also feststellen, dass sich der Unternehmenszyklus eines Startups vom idealtypischen Unternehmenszyklus aus 2.1 speziell in der Gründungsphase bezüglich der Finanzierung und in der Reifephase bezüglich verschiedenster Exit-Möglichkeiten stark unterscheidet. Startups sind aus Sicht der Kapitalgeber Investitionsobjekte, die man im Wert signifikant zu steigern versucht.

2.3 Erfolgsfaktoren von Startups

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln 2.1 und 2.2 bereits typische Merkmale von Startups festgestellt wurden, gilt es nun zu klären, inwieweit sich diese beziehungsweise weitere Eigenschaften als Erfolgsfaktoren belegen lassen.

Laut Deutschem Startup Monitor kommen über 50 % aller Startup-Neugründungen aus den Branchen Software und E-Commerce.14 Das bedeutet, dass die Unternehmer er- kennen, dass sich gerade im Bereich der Digitalisierung Potenziale verstecken. Die Gründer versuchen, diese Potenziale zu nutzen, indem sie alte Gedankenstrukturen neu durchdenken, um letztlich viel effizientere Softwarelösungen anbieten zu können. Dies soll zu Kostenersparnissen und neuen Ertragsfeldern führen. Diese Ertragsfelder können auch durch neue Produktentwicklungen entstehen. Nach Deutschem Startup Monitor geben 40,5 % aller Startups an, dass ihre Produkte absolute Weltneuheiten darstellen. Zumindest 14,2 % der Produktneuheiten sind EU-weit absolut neu, in Deutschland sind es 19,8 %.15 Diese Innovationskraft zeichnet somit auch den Erfolg von Startups aus.

Was macht die Startups laut ihren Gründern innovativ? Umfragen zufolge begründen 14,5 % der Startup-Unternehmer in Deutschland ihre Innovationen in ihrem Geschäftsmodell, während 16,2 % ihre Innovationen mithilfe von technologischen Neuerungen erklären. Knapp 63 % der Befragten sehen eine Mischung aus beidem als ihr Innovationsgeheimnis an.16

Neben der Innovationskraft ist der Internationalisierungsdrang von Startups ein weite- rer Erfolgsfaktor. Das in 2.1 beschriebene Ziel, ein möglichst skalierbares Produkt er- stellen zu können, hat den Vorteil, dass auch das Ausland einen potenziellen Markt darstellt. 37,7 % der deutschen Startup-Unternehmen bieten ihre Dienstleistungen oder Produkte nur auf dem deutschen Markt an. Mehr als jedes fünfte Unternehmen hinge- gen ist bereits innerhalb der D-A-CH-Region aktiv und sogar 24,2 % agieren weltweit. Dieser enorme Wettbewerbsvorteil gegenüber wenig skalierbaren Unternehmen wird speziell für das Thema der Ausarbeitung von großer Bedeutung, da auch der später vorgestellte mittlere Osten ein großes Marktpotenzial bieten könnte. Zu beachten ist ebenfalls, dass von bereits 239 weltweit agierenden Startups mehr als zwei Drittel pla- nen, weitere Länder als Markt zu erschließen.17

US-Unternehmer Bill Gross hat 200 Startups auf ihre Erfolgsfaktoren analysiert. Es stellte sich heraus, dass das Team hinter dem Projekt ein weiteres extrem wichtiges Element ist. Laut Gross ist der wichtigste Erfolgsfaktor jedoch das Timing. Er selbst gründete um das Jahr 2000 erfolglos eine Online-Videoplattform. Wenige Jahre später begann jedoch der Siegeszug von Youtube mit einem ähnlichen Konzept.18

Es lässt sich abschließend feststellen, dass die Hauptcharakteristika für die Definition eines Startups Innovationskraft und Skalierbarkeit, in Verbindung einer damit einhergehenden Internationalisierung, und das zusammen arbeitende Team hinter der Unternehmung die entscheidenden Erfolgsfaktoren für den positiven Verlauf einer Unternehmensgründung sind. Der Markteintritt darf zudem erst erfolgen, wenn der Markt für die Abnahme des Produktes bereit ist.

2.4 Sparkassen-Gründercenter

Das Gründercenter, als besondere kostenfreie Dienstleistung der Sparkasse Bielefeld, unterstützt Unternehmer, die versuchen, ihre Geschäftsidee in die Realität umzuset- zen. In der ersten Phase der Konzeptentwicklung stehen erfahrene Experten bereit, um kreative Ideen auf ihre Tragfähigkeit testen zu können. Auf Grundlage eines bereits erstellten Businessplans wird geprüft, wie realistisch ein Vorhaben tatsächlich ist. Als Kreditinstitut beschäftigen sich die Ansprechpartner hauptsächlich mit dem finanziellen Hintergrund des Projekts. Es erfolgt eine Berechnung und Bewertung aller wichtigen Investitionskosten. Daraus ergibt sich der Eigen- und Fremdkapitalbedarf. Bei einer positiven Gesamtaussicht und akzeptablem Risikoprofil für das Projekt, bewertet durch das Gründercenter, wird Startup-Unternehmern nun aufgezeigt, welche Struktur eine Finanzierung des Projekts haben kann. Ein individueller Finanzplan mit der Sparkasse Bielefeld als Partner wird erstellt. Dabei werden öffentliche Fördermittel durch den Bund und das Land Nordrhein-Westfalen miteinbezogen. Bei Inanspruchnahme steht das Gründercenterteam als Partner permanent zur Verfügung. Bei erfolgreicher Ent- wicklung der Unternehmung folgen Jahresgespräche. Diese dienen der Stärken- Schwächen-Analyse zur weiteren Potentialausschöpfung sowie der Einordnung des Unternehmens im Vergleich zu Mitbewerbern. Dabei werden die Vergleichsdaten des gesamten Sparkassen-Netzwerkes einbezogen. Als ganzheitliches Kreditinstitut wer- den auch die Absicherung unternehmerischer Risiken und ein möglicher internationaler Handel beraten.19

2.5 Sparkassen-Country-Desk

Der Country-Desk steht für das internationale Netzwerk der Sparkassen-Finanzgruppe. Als Zusammenschluss aus 39 Gesellschafterinstituten möchte man sich als Partner, der expandierenden Unternehmen außerhalb Deutschlands den Zugriff auf lokale Dienst- und Kernleistungen des Retail-Geschäfts ermöglicht, etablieren. In der Spar- kasse Bielefeld ist die Abteilung „Internationale Geschäfte“ für die Dienstleistungen des Country Desks zuständig. Die Informationsbeschaffung über fremde Märkte und eine grenzüberschreitende Finanzbegleitung durch lokale Ansprechpartner stehen hierbei im Fokus. Der Dienstleistungsrahmen bewegt sich zudem von interkultureller Beratung für das Zielland über die Bereitstellung von Büroflächen, Bankverbindungen und Ko- operationspartnern bis hin zu internationalen Finanzierungsangeboten. Speziell in den Vereinigten Arabischen Emiraten werden zudem eine englischsprachige Begleitung vor Ort, Informationen zur Firmengründung sowie die Unterstützung in steuerlichen Fragen bereitgestellt.20

2.6 Sparkasse-Beteiligungs-Gesellschaft

Die Sparkassen-Beteiligungsgesellschaft in Ostwestfalen ist ein von der Sparkasse- Bielefeld, Sparkasse Herford und Sparkasse Paderborn/Höxter gegründeter Risikoka- pitalgeber. Für die Bereitstellung von Eigenkapital erwirbt die Gesellschaft Anteile an einer Unternehmung und wird Miteigentümer. Die Rendite liegt in der Wertsteigerung der erworbenen Anteile. Man agiert ähnlich einem in 2.2 beschriebenen Business An- gel. Das Risikoprofil der Sparkasse ist jedoch deutlich geringer ausgeprägt. Langfristi- ge Investments und vergleichsweise niedrige Volumina von bis zu 500.000 € sind zwei Voraussetzungen einer möglichen Beteiligung. Des Weiteren sind Kombinationen mit öffentlichen Fördermitteln möglich. Eine stetige Beratung und Begleitung durch die lokalen Sparkassen wird zudem aktiv angestrebt.21

3 Wirtschaftsstrukturen im mittleren Osten

Das folgende Kapitel wird sich mit den wirtschaftlichen Entwicklungen im mittleren Osten auseinandersetzen. Beginnend mit der ökonomischen Vergangenheit der Region bis hin zur Gegenwart soll auch ein Ausblick auf die Zukunft möglich werden. Um den Untersuchungsfokus einzugrenzen, wird speziell nur auf die Länder Katar, Saudi Arabien und die Vereinigten Arabischen Emirate eingegangen.

3.1 Wirtschaftliche Vergangenheit im mittleren Osten

Im Jahr 1980 stellt das Ratsmitglied für arabische Gemeinschaft ,Mohammed al-Imam, bei einer Versammlung die These auf, die arabische Welt sei ohne ihr Öl die ärmste Region auf der Erde.22 In den folgenden Jahrzehnten legen die Regierungen des mittleren Ostens, speziell in den Vereinigten Arabischen Emiraten, ihren Fokus auf die Modernisierung der Wirtschaftsstrukturen und den Ausbau der Staatsmacht. Die Region beginnt seine strategisch wichtige Lage am persischen Golf und den Ressourcenreichtum zu nutzen, um sich zu einer Weltmacht zu entwickeln.23

Acht von dreizehn Mitgliedern der Organisation erdölexportierender Länder (im Fol- genden OPEC) sind Teile der arabischen Welt. Sechs von dreizehn liegen im mittleren Osten (Saudi-Arabien, Kuwait, Katar, Iran, Irak und die VAE). Zusammen beherbergen diese Länder ca. 70 % der weltweiten Erdölreserven. Die westliche Abhängigkeit des Öls aus dieser Region wird zum Beispiel dadurch deutlich, dass 1980 über 80 % der deutschen, 75 % der japanischen und knapp 40 % der US-amerikanischen Öl-Importe aus dem mittleren Osten stammten. Es besteht somit eine langjährige wirtschaftliche Beziehung zwischen den Mitgliedern der Organisation für wirtschaftliche Zusammenar- beit und Entwicklung aus dem Westen (im Folgenden OECD) sowie den OPEC- Staaten.24

Mit dem Ziel, ihre nationalen und internationalen Interessen durchsetzen zu können, gründen die Monarchien rund um den persischen Golf (Saudi-Arabien, Kuwait, Bahr- ain, Katar und die VAE) 1981 den Golf-Kooperationsrat (im Folgenden GCC). Die rei- chen GCC-Mitglieder können dies nutzen, um wirtschaftlich an Stärke zu gewinnen, da die Einnahmen aus dem Öl-Export gesteigert werden. Diese Entwicklung setzt sich in den folgenden Dekaden fort. Die Einnahmen aus dem Öl-Verkauf eröffnen den GCCStaaten neue Möglichkeiten auf den internationalen Märkten.25

Trotz der wirtschaftlichen Stärke waren und sind die arabischen Nationen jedoch ab- hängig von den Nahrungsmittel- und Technologieimporten aus den westlichen Indust- rienationen. Auch die ölärmeren Länder des mittleren Ostens führen wirtschaftliche Beziehungen mit den westlichen Nationen. Sie üben indirekten Einfluss auf die Stabili- tät in der Region aus. Instabilität in Nachbarstaaten der Öl-Nationen könnte die Ver- sorgung der Industrieländer gefährden.26 Dadurch entstehen bis heute beidseitige Inte- ressen des Westens und des mittleren Ostens in stabilen internationalen Beziehungen.

Ungeachtet der positiven Entwicklungen der GCC-Mitgliedsstaaten seit den 1970er Jahren hin zu mehr Reichtum, war man immer noch mit Problemen konfrontiert.27 Die zivile Entwicklung der Region ging trotz der hohen Pro-Kopf-Einkommen, Handels- überschüssen und hohen jährlichen Wachstumsraten in den GCC-Mitgliederstaaten nicht einher mit den vorher genannten Faktoren einher. Daraus resultierte die Heraus- forderung, nicht nur das reine Wirtschaftswachstum zu fördern, sondern auch den Bil- dungs-, Gesundheits- und Sozialsektor aus- beziehungsweise aufzubauen.28

3.2 Aktuelle Wirtschaftssituation im mittleren Osten

Die geographische Lage des mittleren Ostens charakterisiert die Region durch trocke- ne Wüstengebiete, die den Aufbau einer Landwirtschaft schwierig gestalten. Die sandi- gen Böden gelten als schwer bebaubar, da größere Gebäude durch ihr Gewicht einsin- ken könnten. Das Bildungssystem war die letzten Jahrzehnte zudem traditionell und archaisch gestaltet. Trotz dieser Widerstände haben es einige der GCC-Länder ge- schafft, moderne Städte aufzubauen. Diese Entwicklung hat einen politischen Hinter- grund. Die modernen Städte sollen Wohlstand verbreiten und das Leben der Zivilbe- völkerung verändern. Der alte Zustand des Reichtums weniger Monarchen sollte sich auf die Entwicklung der Region und der Verbesserung der Lebensbedingungen in der Bevölkerung übertragen.29

Im Zuge des Aufbaus einer international wettbewerbsstarken und gleichzeitig nachhal- tigen Ökonomie wurden durch die GCC-Länder diverse laterale Diversifizierungspro- gramme aufgelegt, um die Wirtschaft möglichst auf verschiedenen Säulen aufzubauen, auch wenn dies den Neuaufbau einer Branche erfordert. Diese Programme beinhalte- ten die Austragung internationaler Ausstellungen und Events der Bereiche Logistik, Handel, Tourismus, Finanzdienstleistung, Hochtechnologie, Sport und Energie (Bsp.: Expo 2020 Dubai, Fußballweltmeisterschaft 2022 in Katar).30 Die Ausstellungen sollen den Investitionsstandort des mittleren Ostens so attraktiv wie möglich repräsentieren und internationale Konzerne zum Aufbau ihres Geschäfts in der Region bewegen.

Aus weiteren Diversifizierungsprogrammen entstanden außerdem heute weltbekannte, arabische Fluggesellschaften wie Qatar Airways, Etihad Airlines und Fly Emirates. Die- se gehören heute zu den Qualitätsführern im Bereich der zivilen Luftfahrt. Die geogra- phische Lage des mittleren Ostens konnte dabei geschickt genutzt werden, sich als Luftfahrtkreuz der östlichen Welt zu etablieren. Der Flughafen in Dubai gilt heute mit 70 Millionen Passagieren als wichtigster internationaler Airport. Circa 20 % der Wirt- schaftsleistung der GCC-Region beruhen aktuell auf dem Luftverkehr.31 Zusätzlich wurden die enormen finanziellen Reserven genutzt, um sich in internationale Konzerne einzukaufen (Bsp.: Volkswagen 16 %, Air Berlin 29,2 %, Deutsche Bank circa 6 %).32

Im Zuge dieser Entwicklung haben sich die Vereinigten Arabischen Emirate dazu ent- schlossen, sich als weltweite Touristenattraktion zu etablieren. Investitionen in Bauvor- haben wie beispielsweise den „Burj Khalifa“, das aktuell höchste Gebäude der Welt, oder den Bau der „Dubai Mall“, die größte Einkaufsmeile der Welt, sollten diese Ent- wicklung so schnell wie möglich vorantreiben. Katar hingegen legte Stiftungen auf, die die Bildung der Bevölkerung im Land fördern und die Nation Katar als Top-Standort für Events und Konferenzen etablieren sollte, während Saudi Arabien sich als Top- Industriestandort in der Region entwickeln wollte.33 Diversifizierung, Stabilität und Si- cherheit bei gleichzeitiger Unabhängigkeit vom Öl sind die Ziele dieser Programme.

Diese Ziele ermöglichten internationalen Unternehmen schließlich, verstärkt in den mittleren Osten zu investieren. Um diese Entwicklung weiter voranzutreiben, passten die Regierungen ihre Gesetzgebungen den internationalen Märkten an. Dies förderte die Transparenz für Investoren hinsichtlich ihrer Vorhaben.

1 Vgl. Michler, Inga (2005), S. 255

2 Achleitner, Ann-Kristin, Stichwort: Definition Startups, Stand: 16.04.2016

3 Vgl. Ebenda

4 Vgl. Heinrichs, N. (2008), S. 17 ff.; Becker, Jochen (2006), S. 726

5 Vgl. Gründerszene, Stichwort: Definition Startup, Stand: 16.04.2016

6 Bartel, Daniel (2011), S. 12

7 Vgl. Hack, Andreas (2005), S. 48 ff.

8 Vgl. Deutscher Startup Monitor (2013), PDF S. 2, Stand: 16.04.2016

9 Vgl. Deutscher Startup Monitor (2015), PDF S. 17, Stand: 16.04.2016

10 Vgl. Achleitner, Ann-Kristin; Breuer, Wolfgang; Breuer, Claudia, Stichwort: Seed-Capital, Stand: 25.04.2016

11 Vgl. Ebenda

12 Vgl. Breuer, Wolfgang, Stichwort: Venture-Capital, Stand: 25.04.2016

13 Vgl. Startup Monitor (2015), PDF S. 17, Stand: 25.04.2016

14 Vgl. Breuer, Wolfgang, Stichwort: Definition Startup, Stand: 25.04.2016

15 Vgl. Startup Monitor (2015), PDF S. 19, Stand: 25.04.2016

16 Vgl. Ebenda, S. 19

17 Vgl. Ebenda, S. 20

18 Vgl. Gross, Stefan (2016), Stichwort: Erfolgsfaktoren Startups, Stand: 25.04.2016

19 Vgl. interne Unterlagen Sparkasse Bielefeld (2016), Abteilung Gewerbekunden

20 Vgl. interne Unterlagen Sparkasse Bielefeld (2016), Abteilung Internationale Geschäfte

21 Vgl. interne Unterlagen Sparkasse Bielefeld (2016), Abteilung Gewerbekunden

22 Vgl. Waterbury, John, El Mallakh, Ragaei (1980), S. 42

23 Vgl. Ebenda, S. 42

24 Vgl. Ebenda, S. 150

25 Vgl. Waterbury, John, El Mallakh, Ragaei (1980), S. 149

26 Vgl. Ebenda, S. 150

27 Vgl. Ebenda, S. 205

28 Vgl. Ebenda, S. 205

29 Vgl. Rödl & Partner (2016), PDF S. 13, Stand: 25.04.2016

30 Vgl. Auswärtiges Amt (2016), Stichwort: Wirtschaft Katar, Dubai, Stand: 25.04.2016

31 Vgl. Grieß, Andreas (2015), Stichwort: Flughafen Dubai, Stand: 25.04.2016

32 Vgl. Maier, Michael (2014), Stichwort: Investition Araber, Stand: 25.04.2016

33 Vgl. Sultan, Nabil in Ramady, Mohamed A. (2012), S. 4

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Wie westliche Startups im mittleren Osten erfolgreich sein können
Untertitel
Spezieller Bezug auf Sparkassen-Dienstleistungen in Katar, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Saudi-Arabien
Hochschule
Fachhochschule der Wirtschaft Bielefeld
Note
2,3
Jahr
2016
Seiten
55
Katalognummer
V336758
ISBN (eBook)
9783668263871
ISBN (Buch)
9783668263888
Dateigröße
1471 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sparkasse, Katar, Saudi-Arabien, Vereinigte Arabische Emirate, VAE, GCC, Internationalisierung, Startups, Bielefeld, Mittlerer Osten, Wirtschaft
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Wie westliche Startups im mittleren Osten erfolgreich sein können, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/336758

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