Aktuelle Relevanz der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2. Wettbewerbsstrategien in der Literatur
2.1 Strategisches Marketing und Wettbewerbsvorteile
2.2 Das Konzept von Porter (1980) – Die generischen Wettbewerbsstrategien
2.2.1 Umfassende Kostenführerschaft
2.2.2 Differenzierung
2.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte
2.2.4 Unvereinbarkeitshypothese
2.3 Stand der empirischen Forschung
2.4. Alternative Konzepte – Die hybriden Wettbewerbsstrategien
2.4.1 Sequentielle hybride Strategien
2.4.2 Multilokale hybride Strategien
2.4.3 Simultane hybride Strategien
2.4.4 Typologie nach Miles & Snow
2.5 Resümee

3. Beispiele und Realisationsmöglichkeiten für hybride Strategien

4. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategisches Dreieck zur Einordnung von Kundennutzen und Wettbewerbs- vorteil

Abbildung 2: Generische Wettbewerbsstrategien

Abbildung 3: Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilität

Abbildung 4: Grundmuster zur Erreichung hybrider Wettbewerbsvorteile

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ergebnisse ausgewählter empirischer Studien zu Wettbewerbsstrategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung und Problemstellung

Die Strategietypologie von Harvard-Professor Michael E. Porter aus dem Jahre 1980 hat in Wissenschaft und Managementpraxis eine gleich hohe Popularität erreicht (Varadarajan 1999, S. 89). Dies ist v.a. darauf zurückzuführen, dass es Porter gelingt, in einem einfach zu verstehenden Modell die komplexen Zusammenhänge zwischen Umweltbedingungen, strategischer Ausrichtung und Unternehmenserfolg zu systematisieren. Im Kern der Typologie steht die Grundsatzentscheidung bzgl. der beiden Dimensionen Art des angestrebten Wettbewerbsvorteils (Kostenführerschaft vs. Differenzierung) und Breite des Zielsegments (Gesamtmarkt vs. Marktnische).

Die Veröffentlichung von Competitive Strategy (1980) hat maßgeblich dazu beigetragen, der Diskussion um das Strategieverhalten von Organisationen neue Impulse zu geben, was sich auch darin zeigt, dass in den Jahrgängen von 1986 bis 1990 des Strategic Management Journals ca. 50 Prozent der Autoren die oben genannte Arbeit zitiert haben (vgl. Miller/Dess 1993, S. 553 f.).

In den letzten zwei Jahrzehnten hat das Wirtschaftsumfeld aus der Entstehungsphase der generischen Strategien allerdings einen grundlegenden Wandel erfahren, der sich teilweise im Konzept des Hyperwettbewerbs widerspiegelt (vgl. Sheth/Sisodia 1999, S. 84, d’Aveni 1995). Hierbei handelt es sich um eine spezielle Form des Wettbewerbs, die durch eine zunehmende Aggressivität des Verhaltens der Marktteilnehmer und somit eine Verschärfung der Konkurrenzsituation charakterisiert ist. Weiterhin sind nach Simon (1988) die meisten reifen Märkte durch permanente Überkapazitäten, Sättigungserscheinungen, Angleichung von Qualität und Know-how (als Beispiel sei hier die hohe Zahl sog. Generika in der Pharmabranche genannt) und starke Differenzierung der Kundenwünsche geprägt (vgl. Simon 1988, S. 462 f.). Die Sicherung einer langfristig erfolgreichen Wettbewerbsposition wird vor diesem Hintergrund zu einem schwierigen Unterfangen und verlangt eine überlegte strategische Planung.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Hauptanliegen der vorliegenden Arbeit ist die Beurteilung der Bedeutung der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980) im heutigen Wettbewerbsumfeld. Typische Eigenschaften generischer Strategien bestehen darin, dass diese nicht auf spezifische Branchen beschränkt sind und eine gewisse Unabhängigkeit von gegebenen Situationsbedingungen aufweisen (vgl. Herbert/Deresky 1987, S. 135).

Es geht somit primär um die Beantwortung der folgenden Fragen:

- Gibt es in der Unternehmenspraxis immer noch Strategien im Sinne Porters, die dauerhaft Erfolg garantieren?
- Zu welchen Ergebnissen kommen empirische Untersuchungen, die sich mit dem Nachweis der Strategieoptionen beschäftigen?
- Ist es möglich, dass alternative strategische Konzepte vor dem Hintergrund aktueller bzw. schon vollzogener Marktveränderungen notwendig erscheinen?

Aus diesen Zielen ergibt sich die weitere Vorgehensweise wie folgt.

1.3 Gang der Untersuchung

Nachdem in Kapitel 2 das Thema in das Forschungsgebiet des Strategischen Marketings eingeordnet und die grundlegende Begrifflichkeit erklärt wurde, folgt im Anschluss in Abschnitt 2.2 eine kurze Darstellung des Konzeptes der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter in der ursprünglichen Form von 1980. Es dient als Basis für alle weiteren Ausführungen. Abschnitt 2.3 beschäftigt sich dann mit der Überprüfung der empirischen Validität des beschriebenen Ansatzes in Form einer Literaturtabelle mit ergänzenden Erläuterungen. Hier wird bereits auf die Notwendigkeit bzw. Vorteilhaftigkeit einer Synthese der in Porters Dichotomie thematisierten Basisoptionen Kostenführerschaft und Differenzierung hingewiesen. Diese sog. hybriden Strategien werden aus theoretischer Sicht näher in Abschnitt 2.4 beleuchtet, bevor die alternative Strategietypologie von Miles und Snow, die bereits einen hybriden Strategietyp beinhaltet, vorgestellt wird. Den Abschluss des Kapitels bildet eine zusammenfassende Beurteilung der Strategieempfehlungen Porters.

Anschließend erfolgt in Kapitel 3 ein Überblick von ausgewählten Realisationsmöglichkeiten der in Abschnitt 2.4 erläuterten Strategieoptionen, wobei insbesondere auf erfolgreiche Beispiele aus der Praxis eingegangen wird.

Den Abschluss bildet Kapitel 4 mit einer kurzen Zusammenfassung der Ergebnisse der Arbeit, sowie der Diskussion von offenen Forschungsfragen.

2. Wettbewerbsstrategien in der Literatur

Im Allgemeinen werden mit der Branchenstrategie (industry policy), der Konzern- oder Unternehmensstrategie (corporate strategy), der Geschäftsbereichsstrategie (business strategy) und den einzelnen Funktionalstrategien (functional strategy) vier strategische Hierarchieebenen unterschieden (vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 14 f.). Während es bei der Unternehmensstrategie primär um die Bestimmung des Betätigungsfeldes geht, beschäftigen sich Wettbewerbsstrategien mit der Art und Weise des Verhaltens in den einzelnen Produkt-Markt-Bereichen (vgl. Welge/Al-Laham 2001, S. 377).

Ausgangspunkt der nachfolgenden Überlegungen bilden die Geschäftsbereichsstrategien, die generell mit dem Terminus Wettbewerbsstrategien bezeichnet werden (vgl. Corsten/Reiß 1995, S. 342).

2.1 Strategisches Marketing und Wettbewerbsvorteile

Eine wichtige Leitfrage bei der Strategieformulierung auf der Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) betrifft die Entscheidung über den zu schaffenden Kundennutzen, sowie die grundsätzliche Positionierung gegenüber den Konkurrenten. Diese wechselseitigen Beziehungen zwischen eigenem Unternehmen, Kunde und Wettbewerb sind Gegenstand des sog. Strategischen Dreiecks (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 409).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategisches Dreieck zur Einordnung von Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil (Simon 1988, S. 464)

Die Hauptaufgabe des klassischen Marketings wird in der Erforschung und Befriedigung von Kundenbedürfnissen gesehen, was einer Konzentration auf die Beziehung „Unternehmen – Kunde“ gleichkommt (vgl. Simon 1988, S. 464). Nur wenn ein solches Bedürfnis auf Kundenseite vorliegt und zumindest teilweise durch eine Leistung des Unternehmens befriedigt wird, kann von Kundennutzen gesprochen werden (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 410).

Jedoch genügt es nicht die eigene Leistung isoliert als absolute Größe zu betrachten, da es in der Regel mehrere Unternehmen im Markt geben wird, die eine ähnliche Strategie verfolgen und der Kunde so aus einer Vielzahl verschiedener Nutzenstiftungen wählen kann (vgl. Simon 1988, S. 464). Dies führt direkt zu dem Begriff des strategischen Wettbewerbsvorteils , der als eine im Konkurrenzvergleich überlegene Leistung definiert werden kann, die eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweist und ein für den Kunden wichtiges und auch tatsächlich wahrgenommenes Merkmal betrifft (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 395, Simon 1988, S. 465). Das oberste Ziel jeder Wettbewerbsstrategie ist es, einen solchen komparativen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und zu verteidigen.

2.2 Das Konzept von Porter (1980) – Die generischen Wettbewerbsstrategien

Porter beschreibt Wettbewerbsstrategien als „die Wahl offensiver oder defensiver Maßnahmen, um eine gefestigte Branchenposition zu schaffen“ (Porter 1999, S. 70). Sie bieten somit ein Handlungsmuster, zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen, die die Grundlage für diese starke Stellung darstellen.

Hierzu stehen den Unternehmen laut Porter drei generische Strategietypen zur Verfügung (vgl. Porter 1980, S. 35, Porter 1999, S. 71 f.):

- Umfassende Kostenführerschaft (overall cost leadership)
- Differenzierung (differentiation)
- Konzentration auf Schwerpunkte (focus)

Die jeweils erfolgsversprechende Strategieoption lässt sich aus den gegebenen Branchenmerkmalen, repräsentiert durch die fünf Wettbewerbskräfte, ableiten. Nachfolgend werden die einzelnen Strategien, ihre theoretischen Grundlagen, sowie Voraussetzungen dargestellt.

2.2.1 Umfassende Kostenführerschaft

Mit der Strategieoption der umfassenden Kostenführerschaft „verfolgt ein Unternehmen das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden“ (Porter 2000, S. 38).

In ihrer ursprünglichen Formulierung basiert die Strategie der Kostenführerschaft weitgehend auf der Gültigkeit des Konzepts der Erfahrungskurve, welches ein Kostensenkungspotential durch einen hohen relativen Marktanteil impliziert (vgl. Becker 2001, S. 18). Als mögliche Grundlagen für die angestrebte überlegene Kostenposition nennt Porter somit vorwiegend größenbedingte Kostendegressionen (econonomies of scale) „durch aggressiven Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe“ (Porter 1999, S. 71) und Lerneffekte, v.a. im Fertigungsbereich (economies of learning), aber auch Kostenminimierung in den Bereichen F&E, Service und Werbung (vgl. Porter 1980, S. 35). Ein erfolgreicher Kostenführer sollte zuerst die gesamte Wertkette nach Quellen für Kostenverbesserungen analysieren und diese dann auch konsequent ausnutzen, um die durchschnittlichen Stückkosten unter das Konkurrenzniveau zu senken (vgl. Corsten/Reiß 1995, S. 344, Fleck 1995, S. 12). Die so erreichte Kostenposition erlaubt ihm, die Produkte zu niedrigeren Preisen anzubieten als seine Wettbewerber.

Als Beispiel einer überaus erfolgreichen Strategie der Kostenführerschaft sei auf Billigfluglinien wie Ryanair verwiesen, die u.a. durch rigorose Beschränkung der Serviceleistungen (z.B. keine kostenlose Verpflegung an Bord, Tickets nur per Internet) und Betriebskosten (z.B. keine Nutzung von Hauptflughäfen und sehr kurze Umkehrzeiten der Jets) trotz tiefer Preise noch beachtliche Gewinne erzielen (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 414).

Daraus lässt sich ableiten, dass Unternehmen, die eine kostenbasierte Strategie verfolgen, sich möglichst auf den Verkauf von homogenen Gütern in Märkten mit anerkannten Produktstandards beschränken sollten (vgl. Corsten 1998b, S. 1435). Die Grundlage des Wettbewerbs wird dort der Preis und daraus abgeleitet die Verfolgung einer Niedrigpreispolitik sein, welche nur durch eine entsprechend günstige Kostenposition auf Dauer realisierbar ist (vgl. Piller 1998, S. 44). Die Darstellung macht deutlich, dass es innerhalb einer Branche per Definition immer nur einen Kostenführer geben kann (vgl. Porter 2000, S. 40).

Risiken dieser Strategie sind z.B. im Auftreten technologischer Veränderungen zu sehen, die bestehende Erfahrungskurveneffekte zunichte machen und Wettbewerbern ähnliche Kostenpositionen eröffnen. Damit werden vergangene Investitionen oder Lernprozesse schlagartig wertlos (vgl. Porter 2000, S. 83).

2.2.2 Differenzierung

Entscheidet man sich für den zweiten strategischen Weg – die Differenzierung –, besteht das Ziel nach Porter darin „etwas zu schaffen, das in der ganzen Branche als einzigartig angesehen wird“ (Porter 1999, S. 73). Unternehmen konkurrieren hier also über den Kundennutzen ihrer Leistung (vgl. Piller 1998, S. 43). Die Quelle dieser postulierten Einmaligkeit und somit des zentralen Nutzenversprechens gegenüber einer Zielgruppe (USP) ist eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Grundsätzlich können dabei zwei Ausprägungen unterschieden werden (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 413):

- Differenzierung auf der Basis überlegener Produkte und
- Differenzierung auf der Basis besserer Kundenbeziehungen.

Als Beispiele der Differenzierung auf Basis überlegener Produkte nennt Porter u.a. Eigenschaften wie Design, Markenname und Technologie, aber auch produktbegleitende Leistungen wie Service und Distribution. Zur zweiten Kategorie gehören Verhaltensweisen wie die Pflege des persönlichen Kontakts oder die Integration des Kunden in F&E. Idealerweise sollte die Differenzierung auf mehreren Ebenen erfolgen und nur Dimensionen umfassen, die aus Abnehmersicht bedeutend sind (vgl. Porter 1980, S. 37).

Die Belohnung einer erfolgreichen Differenzierung ist ein quasi-monopolistischer Bereich und die damit verbundene Durchsetzbarkeit von Preiszuschlägen durch Verringerung der Preiselastizität (vgl. Fleck 1995, S. 12). Folglich gelangen Unternehmen zu überdurchschnittlichen Ergebnissen, sofern die erzielbare Preisprämie über den „Zusatzkosten der Einmaligkeit“ (Porter 2000, S. 41) liegt. Hier sind neben den gestiegenen Stückkosten besonders Komplexitätskosten zu nennen, die durch die Vielfalt des Produktions- und Vermarktungsprozesses verursacht werden (z.B. Aufwendungen für variantenspezifische Lagerbestände oder höherer Schulungsaufwand für Vertriebsmitarbeiter).

Grenzen der Differenzierung bestehen z.B. in den eingeschränkten Möglichkeiten, den Produktnutzen immer weiter zu steigern und damit den relativen Differenzierungsvorsprung gegenüber den Konkurrenten aufrechtzuerhalten oder im sog. Over-Engineering. Dabei werden Produktmerkmale über den Punkt hinaus verbessert, ab dem keine nennenswerten Steigerungen des Kundennutzens mehr bewirkt werden können. Die Folge ist eine mangelnde Akzeptanz des zusätzlich angebotenen Nutzens, der letztendlich keinen Beitrag zur Durchsetzung höherer Preise leistet.

2.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte

Im Gegensatz zu den Strategien des Kostenvorsprungs und der Differenzierung, die auf die Schaffung branchenweiter Wettbewerbsvorteile ausgerichtet sind, empfiehlt Porter bei seinem letzten Strategietyp eine gezielte „Konzentration auf Marktnischen, also auf bestimmte Abnehmergruppen, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt“ (Porter1999, S. 75) innerhalb einer Branche. Erst in seinem zweiten Buch Competitive Advantage arbeitet er explizit die Unterscheidung dieser Option in zwei Varianten heraus und kommt somit insgesamt auf eine Strategiematrix mit vier Feldern (vgl. Abb. 2).

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Abbildung 2: Generische Wettbewerbsstrategien (Porter 2000, S. 38)

Konkret werden die Varianten wie folgt dargestellt: „Beim Kostenschwerpunkt strebt ein Unternehmen in seinem Zielsegment einen Kostenvorteil an, während es sich beim Differenzierungsschwerpunkt in seinem Zielsegment um Differenzierung bemüht.“ (Porter 2000, S. 42). Die Konzentration auf Schwerpunkte spiegelt also nach dieser Definition primär nur die Wahl der Größe des Wettbewerbsfeldes wider und erweitert das Spektrum der Basisstrategien, bestehend aus Kostenführerschaft (vgl. 2.2.1) und Differenzierung (vgl. 2.2.2) nicht zusätzlich. Daher wird auf eine genauere Ausführung verzichtet und im weiteren Verlauf der Arbeit die Fokusstrategie nicht als eigenständige strategische Option betrachtet.

2.2.4 Unvereinbarkeitshypothese

Die Unvereinbarkeitshypothese oder „stuck in the middle“, wie Porter (1980) den Zustand einer nicht klaren Positionierung in der Originalausgabe von Competitive Strategy nennt, ist der zentrale Gedanke seiner Typologie. Nach ihr sind Geschäftseinheiten lediglich aufgrund eines Kostenvorsprungs oder der Einmaligkeit ihrer Leistung aus Kundensicht, nicht jedoch durch Verbindung beider Wettbewerbsvorteile dauerhaft erfolgreich (vgl. Proff 1997, S. 305).

Porter sieht seine Strategien also als „alternative, gangbare Möglichkeiten, um mit den Wettbewerbskräften fertigzuwerden“ (Porter 1999, S. 78) und attestiert einem Unternehmen das „zwischen den Stühlen sitzt (…) eine niedrige Rentabilität“ (Porter 1999, S. 79), was in der folgenden Abbildung grafisch veranschaulicht wird:

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