Eine Bewertung gängiger Personalentwicklungs-instrumente großer Unternehmen für den Einsatz in Klein- und Mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Abgrenzungen und begriffliche Erklärungen
2.1 Begriffserläuterung Personalentwicklungsinstrumente
2.2 Abgrenzung Klein- und Mittelständische Unternehmen kontra Großunternehmen

3. Notwendigkeit und aktueller Stand der Personalentwicklung in Klein- und Mittelständischen Unternehmen

4. Bestimmungsgrößen zur Auswahl und Beurteilung von Personalentwicklungs- instrumenten Klein- und Mittelständischer Unternehmen
4.1 Aufwand, Kosten und Erfolgswahrscheinlichkeit
4.2 Zeitliche Machbarkeit
4.3 Strukturelle Machbarkeit

5. Erfolgreiche Personalentwicklungsinstrumente für den Einsatz in Klein- und Mittelständischen Unternehmen
5.1 Bedarfserfassung
5.2 Anforderungsprofil
5.3 Mitarbeitergespräch
5.4 Nachfolgeplanung

6. Qualifizierungsnetzwerke
6.1 Begriffliche Erklärung Qualifizierungsnetzwerk
6.2 Arten von Qualifizierungsnetzwerken
6.3 Vorteile für Klein- und Mittelständische Unternehmen
6.4 Praxisbeispiel eines Qualifizierungsnetzwerkes

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Abgrenzung von Unternehmen nach Anzahl von Beschäftigten

Abb. 2: Aktuelle Rahmenbedingungen der Wirtschaft

Abb. 3: Ablauf Bedarferfassung

Abb. 4: Stufen des Entwicklungsstandes

Abb. 5: Vorteile aus Qualifizierungsnetzwerken

1. Einleitung

In der heutigen Zeit, welche unter anderem von Globalisierung, steigender Geschwindigkeit der Veränderungen in allen technologischen Bereichen und verschärften Wettbewerbsbedingungen geprägt ist, nimmt die Bedeutung des Humankapitals in Form qualifizierter, dynamischer Mitarbeiter für Unternehmen ständig weiter zu. Da es ein Großteil der, für unsere Wirtschaft so wichtigen, Klein- und Mittelständischen Unternehmen bisher nicht verstanden hat dieser Problematik mit einer entsprechenden Personalentwicklung angemessen Rechnung zu tragen, soll in dieser Seminararbeit eine Bewertung gängiger Personalentwicklungs-instrumente großer Unternehmen für den Einsatz in Klein- und Mittelständischen Unternehmen erfolgen. Dadurch soll es auch Klein- und Mittelständischen Unternehmen ermöglicht werden von der langjährigen und zum Teil sehr aufwendigen Personalentwicklungsarbeit großer Unternehmen zu profitieren. Zunächst soll nach einer Erklärung und Abgrenzung der wichtigsten verwendeten Begriffe, als ein Einstieg in die Thematik, die Notwendigkeit sowie der aktuelle Stand der Personalentwicklung in Klein- und Mittelständischen Unternehmen betrachtet werden. Sodann wird auf wichtige Bestimmungsgrößen hinsichtlich der Auswahl und Beurteilung von Personalentwicklungsinstrumenten eingegangen. Im Anschluss daran werden konkret erfolgreiche Personalentwicklungsinstrumente Klein- und Mittelständischer Unternehmen dargestellt. Ein Einblick in das Feld von Qualifizierungsnetzwerken, als Chance für Klein- und Mittelständischen Unternehmen, schließt diese Seminararbeit ab.

2. Abgrenzungen und begriffliche Erklärungen

Da die Begriffe Personalentwicklungsinstrument sowie Klein- und Mittelständisches Unternehmen von großer Bedeutung für die vorliegende Arbeit sind, diese jedoch in der einschlägigen Fachliteratur zum Teil unterschiedlich definiert werden, soll im Anschluss eine Erläuterung folgen.

2.1 Begriffserläuterung Personalentwicklungsinstrumente

Der Begriff Personalentwicklungsinstrument soll diesbezüglich über eine Erklärung des Begriffes Personalentwicklung definiert werden, da in der Literatur keine Definition hinsichtlich Personalentwicklungsinstrument existiert.

In der aktuellen Literatur finden sich eine Vielzahl von Definitionen hinsichtlich Personalentwicklung. Einige stellen die Bedürfnisse und Potentiale der Mitarbeiter in den Mittelpunkt, welche es zu erkennen und entsprechend den Erfordernissen am Arbeitsplatz zu fördern gilt^[1]. Andere hingegen messen in erster Linie den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens das meiste Gewicht zu, wobei die personellen Ressourcen entsprechend gesteuert und gefördert werden müssen um eine bestmögliche Bedürfnisbefriedigung des Unternehmens zu erreichen^[2].

Weitere Unterscheidungen ließen sich an Hand des Grades der Einbeziehung einer Organisationsentwicklung und der strategischen Ausrichtung der Personalentwicklung vornehmen.

Da sich diese Arbeit jedoch mit konkreten Personalentwicklungsinstrumenten beschäftigt, soll Personalentwicklung wie folgt verstanden werden. Personalentwicklung ist ein vom Unternehmen ausgelöster, gesteuerter und gestalteter Prozess, dessen Ziel es ist Kompetenzen und Potentiale von Beschäftigten aufzudecken und hinsichtlich der Bedürfnisse des Unternehmens zu entwickeln^[3].

Dabei kommen in der Unternehmenspraxis konkrete Personalentwicklungsinstrumente zum Einsatz.

2.2 Abgrenzung Klein- und Mittelständische Unternehmen kontra Großunternehmen

Auf Grund der Tatsache, einer bisher in der Literatur nicht vorhandenen einheitlichen Klassifizierung von Unternehmen in Klein-, Mittel- und Großunternehmen ergeben sich folgende, grundlegende Möglichkeiten^[4].

Eine Unterscheidung kann nach quantitativen oder qualitativen Kriterien vollzogen werden, wobei auch eine Kombination beider möglich ist. Im Rahmen einer Abgrenzung nach qualitativen Merkmalen ist besonderes Augenmerk auf die vorhandene Organisationsstruktur, die Eigentumsverhältnisse und die Stellung des Unternehmers zu legen. Zur Organisationsstruktur sei zu sagen, dass Klein- und Mittelständische Unternehmen meist über relativ flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen verfügen. Bezüglich der Eigentumsverhältnisse und der Stellung des Unternehmers ist erkennbar, dass in den allermeisten Fällen der Unternehmer, welcher meist zugleich auch Eigentümer ist, eine herausragende und zentrale Stellung innehat^[5]. Eine Klassifizierung von Unternehmen nach quantitativen Kriterien erfolgt an Hand der Betrachtung von bestimmten Unternehmenskennzahlen, wie zum Beispiel der Höhe des Umsatzes oder der Anzahl von Beschäftigten^[6].

Eine Abgrenzung des Institutes für Mittelstandsforschung legt die Beschäftigtenzahl für Kleinunternehmen auf bis zu 49 Mitarbeiter fest, für Mittlere Unternehmen auf

50 – 499 und für Großunternehmen auf 500 und mehr^[7].

Zusammenfassend sei hierzu zu sagen, dass weder die Betrachtung von qualitativen Merkmalen noch die Betrachtung von quantitativen Merkmalen eine zu jeder Zeit, für jedes Unternehmen einhundert prozentig korrekte und allgemein gültige Klassifizierung ermöglicht, da die genannten Merkmale eine Schärfe der Trennung vorspiegeln, die in der Praxis nicht zu finden ist.

In dieser Arbeit soll daher vereinfachend eine Kombination von qualitativen und quantitativen Abgrenzungsmerkmalen verwendet werden. Diese geht davon aus, dass Klein- und Mittelständische Unternehmen voranstehend aufgezeigte qualitative Merkmale größtenteils erfüllen und über maximal 499 Beschäftigte verfügen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Abgrenzung von Unternehmen nach Anzahl von Beschäftigten

3. Notwendigkeit und aktueller Stand der Personalentwicklung

in Klein- und Mittelständischen Unternehmen

Die Notwendigkeit einer Personalentwicklung in Klein- und Mittelständischen Unternehmen resultiert aus den aktuellen Gegebenheiten der Unternehmensumwelt. Einerseits stagnieren alte Märkte, andererseits ergeben sich neue Chancen aber auch Risiken, durch im Zuge der Globalisierung neu erschlossene bzw. neu zu erschließende Märkte. Kunden werden immer anspruchsvoller und selbstbewusster, außerdem wächst der weltweite Konkurrenzdruck ebenfalls ständig weiter an. Dadurch und durch die in der Vergangenheit stark betriebenen, unternehmensbezogenen Verschlankungs-, Rationalisierungs- und oder Einsparungsmaßnahmen sowie dem immer rasanteren Wandel der Informations-, Kommunikations- und Produktionstechnologien, wird Humankapital für den Unternehmenserfolg immer wichtiger und die Ansprüche des Unternehmens an die Qualitäten der Mitarbeiter hinsichtlich der Leistungsbereitschaft und –fähigkeit sowie der Lernbereitschaft immer höher^[8].

Große Unternehmen haben diese Entwicklungen bereits seit geraumer Zeit erkannt und begegneten diesen mit der Implementierung einer entsprechenden Personalentwicklung^[9].

Im Gegensatz dazu, hat die Großzahl der Klein- und Mittelständischen Unternehmen die sich wandelnden Rahmenbedingungen zwar erkannt, jedoch konkrete Folgehandlungen im eigenen Unternehmen noch nicht realisiert^[10].

Der Großteil von Klein- und Mittelständischen Unternehmen kann daher als reaktiv bezeichnet werden. Diese Unternehmen betreiben weder eine strategische Personalentwicklung, noch offerieren sie gezielte, an betrieblichen Bedarfen und aktuellen Gegebenheiten ausgerichtete, Weiterbildungsangebote an deren Mitarbeiter, oder verfügen sie über eine schriftliche Personalplanung^[11].

[...]

^[1] Vgl. Menzel (1997), S. 15

^[2] Vgl. Rückle / Mutafoff / Riekehof (1994), S. 18 f.

^[3] Vgl. Meier (1991), S. 6 ff.

^[4] Vgl. Ackermann / Blumenstock (1993), S. 10 f.

^[5] Vgl. Mank (1991), S. 53 ff.

^[6] Vgl. Meier (1991), S. 5

^[7] Vgl. Kullak (1995), S. 34 ff.

^[8] Vgl. Meier (1994), S. 259

Vgl. Menzel (1997), S. 18

^[9] Vgl. Steinhöfel in Personalarbeit im Wandel (1997), S. 80 f.

^[10] Vgl. Fröhlich in Personalarbeit im Wandel (1997), S. 149

^[11] Vgl. Meier (1991), S. 12