Einfluss von Lob auf die Produktivität und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern


Hausarbeit, 2016

23 Seiten, Note: 1,1

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstrakt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung

2. Fragestellung und Hypothesen

3. Forschungsmethode

4. Forschungsergebnisse
4.1. Variablen der deskriptiven Statistik
4.2. Signifikanztests

5. Diskussion der zentralen Ergebnisse

6. Literaturverzeichnis

Anhang nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.1: Differenzwerte Vertragsabschlüsse

Abb. 4.2: Differenzwerte Arbeitszufriedenheit

Abb. 4.3: Mittelwerte und Standardabweichungen Vertragsabschlüsse

Abb. 4.4: Mittelwerte und Standardabweichungen Arbeitszufriedenheit

Abb. 4.5: Boxplots zur Anzahl der Vertragsabschlüsse

Abb. 4.6: Boxplots zur Arbeitszufriedenheit

Tabellenverzeichnis

Tab. 4.1: Lage- und Streumaße vor und nach der Manipulation

Tab. 4.2: Lage- und Streumaße der Differenzen

Abstrakt

Der Anlass dieser vorliegenden Untersuchung war die sinkende Arbeitszufriedenheit und die abfallende Produktivität der Mitarbeiter in einem Unternehmen aufgrund eines Wechsels des Führungspersonals. Im Rahmen der Forschungsarbeit sollte überprüft werden, wie Belohnung und Verstärkung in Form von Lob sinnvoll genutzt werden kann, um Arbeitszufriedenheit und Produktivität zu erhöhen.

Hierfür wurden die Führungskräfte instruiert, ihre Mitarbeiter einen Monat lang bei jedem erfolgreichen Vertragsabschluss zu loben. Bei den 24 Mitarbeitern wurde sowohl die Arbeitszufriedenheit in Form eines Fragebogens als auch die Anzahl der Vertragsabschlüsse vor und nach der Manipulation durch Lob gemessen.

Mit den erhobenen Daten konnte ein positiver Effekt des Einflussfaktors Lob auf die Arbeitszufriedenheit und die Produktivität der Mitarbeiter nachgewiesen werden, dessen Signifikanz im Rahmen der Inferenzstatis- tik bestätigt wurde.

1. Einführung

„Wie können Lebewesen und insbesondere Menschen mithilfe von Ver- stärkern manipuliert werden?“ Dieser Frage geht die Forschung bereits seit Jahrhunderten nach. Die Basis für die weiterführende Beantwortung dieser Frage liegt in den Grundformen des Lernens. Der Mensch lernt ein Leben lang. Lernen findet statt, indem Erfahrungen gesammelt werden. Man nimmt Informationen auf, bewertet diese, zeigt darauf eine Reaktion und ändert somit sein Verhalten. John Watson (1878-1958) gilt als Be- gründer des Behaviorismus und stellte damit die Weichen für die Verhal- tensanalyse in der modernen Psychologie. Eine seiner Aussagen lautet: „Bewusstseinszustände, wie die sogenannten Phänomene des Geistes, sind nicht objektiv verifizierbar und können daher niemals als wissen- schaftliche Daten herangezogen werden“ (Watson 1919, zitiert nach: Gerrig & Zimbardo, 2015, S. 202). Laut Watson ist also das beobachtba- re Verhalten der Gegenstand der Psychologie. Burrhus Frederic Skinner griff diese Grundlagen auf und radikalisierte seine Position. Skinners Psychologie konzentriert sich ausschließlich auf Umweltereignisse und nicht auf innere Bewusstseinszustände. Die Kernaussage von Skinners radikalem Behaviorismus ist, dass man die Ursache von Verhalten nicht bei den inneren psychischen Zuständen finden kann, sondern dass man lediglich die einfachen Lernprinzipien verstehen muss - also die Assozia- tion zwischen Belohnung und Verhalten (vgl. Gerrig & Zimbardo, 2015, S. 202).

Eine Grundform des Lernens ist die klassische Konditionierung nach Iwan Pawlow (1849-1936). Pawlow stieß bei seinem ursprünglichen Ex- periment zur Verdauung bei Hunden auf unerwartete Verhaltensweisen der Hunde. Ihm fiel auf, dass die Tiere bereits vor der Fütterung anfingen zu speicheln. Zuerst nur als sie das Futter sahen, dann auch als sie nur die Schritte des Assistenten hörten, der das Futter brachte. Der Organismus produziert also eine physiologische Reaktion, wenn ein Umweltereignis mit einem weiteren assoziiert wird. Ein Stimulus sagt das Auftreten eines anderen Stimulus sozusagen voraus (vgl. Gerrig & Zimbardo, 2015, S. 204).

Im Gegensatz dazu ist die operante Konditionierung eine Lernform, bei der sich die Wahrscheinlichkeit einer Reaktion aufgrund einer Verände- rung ihrer Konsequenzen ändert. Die Grundlagen dazu lieferte Edward L. Thorndike (1874-1949). Hierfür beobachtete er Katzen bei dem Versuch aus Puzzleboxen zu entkommen. Nachdem die Katzen zuerst gegen diese Box ankämpften, lernten sie, dass eine bestimmte Handlung die Tür öff- nen konnte. Dieses Verhältnis zwischen Verhalten und Konsequenz be- zeichnet Thorndike als „Gesetz des Effekts“ (vgl. Gerrig & Zimbardo, 2015, S. 217). Auf Grundlage der Erkenntnisse von Thorndike entwickel- te Skinner Methoden zum operanten Konditionieren. Die ersten experi- mentellen Analysen führte Skinner in der sogenannten Skinnerbox an Ratten durch. Sobald eine Ratte ein von ihm gewünschtes Verhalten zeig- te, wie zum Beispiel im Kreis laufen, und dann einen Hebel betätigte, gab er eine Futterpille frei. Bekam die Ratte beim nächsten Hebeldrücken keine Futterpille, lernte sie, dass sie zuvor im Kreis laufen muss (vgl. Gerrig & Zimbardo, 2015, S. 218). Bei einer positiven Konsequenz, wie der Belohnung mit einer Futterpille, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Reaktion öfter auftritt. Diese Beziehung zwischen Reaktion und den dadurch hervorgerufenen Änderungen in der Umwelt nennt man Kontingenzen bei der Verstärkung (vgl. Gerrig & Zimbardo, 2015, S. 218).

Bei der operanten Konditionierung wird sowohl mit positiven als auch mit negativen Verstärkern gearbeitet. Bei beiden Verstärkern erhöht sich die Wahrscheinlichkeit der Reaktion, die zuvor erfolgte. Positive Verstärker sind angenehme Reize, wie zum Beispiel eine Belohnung durch Lob. Bei negativen Verstärkern wird dagegen ein aversiver Reiz entfernt (vgl. Gerrig & Zimbardo, 2015, S. 219).

Diese Erkenntnis lässt sich auch in die Arbeits- und Organisationspsy- chologie übertragen. „Wenn die Produktivität der Mitarbeiter belohnt wird, verbessert sich ihre Motivation, ihre Arbeitshaltung und ihr Team- geist“ (Deutsch 1991, zitiert nach: Myers, 2008, S. 366). Lob befriedigt das grundlegende Bedürfnis nach Anerkennung und der Wertschätzung durch andere. Sind die biologischen, sicherheitsbezogenen und sozialen Bedürfnisse gestillt, so arbeiten laut Maslow (1970) Menschen um Ach- tung und Wertschätzung zu erlangen (vgl. Myers, 2008, S. 887).

Nach der Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) werden zwei Faktoren unterschieden, die sich auf die Arbeitsmotivation auswir- ken. Um Arbeitszufriedenheit zu erlangen, müssen laut Herzberg beide Faktoren gegeben sein. Zum einen gibt es die Hygienefaktoren, die Un- zufriedenheit erzeugen, sobald diese fehlen. Darunter fallen zum Beispiel die Bezahlung, äußere Arbeitsbedingungen und die sozialen Beziehun- gen. Allerdings führt es nicht zu Zufriedenheit der Mitarbeiter, wenn die genannten Hygienefaktoren erfüllt werden. Zum anderen gibt es noch Inhaltsfaktoren, die im Gegensatz dazu als Motivatoren wirken. Diese sind zum Beispiel die Möglichkeit bei der Arbeit eigene Fähigkeiten auszuüben, Verantwortung zu tragen und Anerkennung zu erwerben (vgl. Myers, 2008, S. 888).

Professor Ricardo Büttner knüpfte an die Theorie von Herzberg an und veröffentlichte 2010 eine Studie zu den Einflussfaktoren der Arbeitszu- friedenheit. Büttner befragte zwischen 08.04.2008 - 15.04.2008 sowie zwischen 01.04.2009 - 30.04.2009 insgesamt 1526 Personen, die sich in einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis befanden. Die Auswahl der Teilnehmer erfolgte zwar über ein Schneeballsystem, was die randomi- sierte Auswahl der Teilnehmer gewährleistete; die Befragung an sich erfolgte dann aber anonym mittels eines elektronischen Fragebogens. Die Auswertung hat ergeben, dass sich auf einer Rangfolge von 17 Motivati- ons- und Hygienefaktoren die Anerkennung durch den Vorgesetzten auf Rang 3 befindet. Anerkennung motiviert und das Ausbleiben von Anerkennung führt demnach zu Arbeitsunzufriedenheit (vgl. Projektbericht Arbeitszufriedenheit, 2010, S.10f.).

Am National Institute for Physiological Sciences in Japan hat ein For- scherteam unter der Leitung von Professor Norihiro Sadato eine Studie mit 48 Versuchspersonen durchgeführt. Sie fanden heraus, dass Kompli- mente genauso motivationssteigernd wirken wie materielle Zuwendun- gen (Sadato et al., 2012). Folgendes Zitat von Professor Sadato gibt diese Erkenntnis wieder:

‘To the brain, receiving a compliment is as much a social reward as being rewarded money. We’ve been able to find scientific proof that a person performs better when they receive a social reward after completing an exercise. There seems to be scientific validity behind the message ‘praise to encourage improvement.’ (National Institute for Physiological Sciences, 2012) Auch für die beiden Professoren für Organisationspsychologie Comelli und von Rosenstiel ist Anerkennung für erbrachte Leistung und er- wünschtes Verhalten ein wichtiger Faktor zur Erhöhung der Leistungsbe- reitschaft und der Arbeitszufriedenheit. Die wertende Stellungnahme des Vorgesetzten ist erforderlich, um die Motivation der Mitarbeiter zu stei- gern (Comelli & von Rosenstiel, 1995, S. 42f.). Zwei von Comelli und von Rosenstiel aufgeführten Verhaltensfehlern von Vorgesetzen ist das „Vergessen“ von Anerkennung und unqualifizierte Kritik. Diese Füh- rungsfehler können bei den Mitarbeitern eine innere Kündigung auslösen (Comelli & von Rosenstiel, 1995, S. 118).

2. Fragestellung und Hypothesen

Ausgangspunkt für diese Untersuchung ist die Tatsache, dass in einem Unternehmen im Zuge einer Fusionierung das Führungspersonal ausge- wechselt wurde. Daraufhin wurde eine sinkende Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern beobachtet. Darunter litt nicht nur die Atmosphäre am Arbeitsplatz, sondern augenscheinlich auch die Produktivität, da die Anzahl an Vertragsabschlüssen ebenfalls gesunken ist.

Nun stellt sich die Frage, wie die Produktivität und die Arbeitszufrieden- heit wieder erhöht werden kann. Wie vorangegangene Studien zeigen, wirkt Belohnung als positiver Verstärker und fördert die Motivation und folglich die Arbeitszufriedenheit. Belohnung kann zum einen extrinsisch über materielle Anerkennung erfolgen, wie Provisionen und Gewinnbe- teiligungen, aber auch durch Anerkennung in Form von ausgesproche- nem Lob. Das „Job-Characteristic-Modell“ nach Hackman & Oldham (1980) unterscheidet 5 Faktoren, die sich auf die intrinsische Motivation auswirken. Einer dieser Faktoren ist Feedback. Kenntnisse der Ergebnis- se der eigenen Aktivität geben der geleisteten Arbeit einen Sinn und tra- gen damit zur intrinsischen Arbeitsmotivation bei (vgl. Myers, 2008, S. 889).

In dieser Hausarbeit wird untersucht, ob positive Verstärker in Form von Lob seitens der Führungskräfte einen Einfluss auf die Arbeits- zufriedenheit und die Anzahl an Vertragsabschlüssen haben.

Über einen Zeitraum von einem Monat sollen nun die Führungskräfte die 24 Mitarbeiter bei jedem Vertragsabschluss konsequent loben. Die Ar- beitszufriedenheit sowie die Anzahl der Vertragsabschlüsse werden nach Ablauf des Monats mit den Auswertungen des vorherigen Monats vergli- chen. Es wird erwartet, dass die mittlere Anzahl an Vertragsabschlüssen nach Ablauf des Monats signifikant höher sein wird als zuvor. Darüber hinaus wird ebenfalls erwartet, dass die Arbeitszufriedenheit der Mitar- beiter nach Ablauf des Monats signifikant höher sein wird als zuvor.

Aufgrund dieser Erwartungen wird ein einseitiger Test durchgeführt, da die Hypothese bereits in eine bestimmte Richtung geht und davon ausgegangen wird, dass der Effekt auf der rechten Seite der Nullhypothese zu finden ist (vgl. Schäfer, FOST 3/H, 2015, S. 43).

Demnach wurden folgende Hypothesenpaare aufgestellt:

H0 - Nullhypothesen:
1) Lob hat keinen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.
2) Lob hat keinen Einfluss auf die Anzahl der Vertragsabschlüsse der Mitarbeiter.

H1 - Alternativhypothesen:
1) Lob hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.
2) Lob hat einen positiven Einfluss auf die Anzahl der Vertragsabschlüsse der Mitarbeiter.

Die Nullhypothese H0 geht davon aus, dass es in der Population keinen Effekt gibt. Das heißt, dass die Varianzen der Mittelwerte in beiden Stichproben gleich sind und die Differenz somit Null ergibt. Dagegen geht die Alternativhypothese H1 davon aus, dass die Varianzen der Mittelwerte der beiden Stichproben verschieden sind.

Bei einem Signifikanztest werden die Hypothesen gegeneinander getes- tet. Bei einem signifikanten Ergebnis ist die Varianzaufklärung größer als

0 und man kann somit das Ergebnis auf die Population verallgemeinern.

3. Forschungsmethode

Die aufgestellten Hypothesen wurden dann gegeneinander getestet. Beim Hypothesentesten geht es immer um mindestens zwei Messungen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Einfluss von Lob auf die Produktivität und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,1
Jahr
2016
Seiten
23
Katalognummer
V337396
ISBN (eBook)
9783656988892
ISBN (Buch)
9783656988908
Dateigröße
685 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Hausarbeit, Statistik, Lob, Verstärker, Arbeitszufriedenheit, Euro FH
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Einfluss von Lob auf die Produktivität und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/337396

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