Strategisches Gesundheitsmanagement auf kommunaler Ebene. Planung eines Großprojektes zur Einrichtung niederschwelliger Betreuungsangebote


Bachelorarbeit, 2015

60 Seiten, Note: 2,1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Situationsbeschreibung
1.1 Demographische Auswirkungen auf Pflegebedürftigkeit im ambulanten Versorgungsbereich
1.2 Beschreibung der kommunalen Ausgangssituation und Darstellung der Projektidee

2 Theoretische Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements
2.2 Projektmerkmale
2.3 Die Organisation von Projekten
2.4 Projektarten und Organisationsformen
2.5 Die Projektleitung
2.6 Die Projektplanung
2.7 Das Phasenkonzept
2.7.1 Die Initialisierungsphase
2.7.1.1 Benchmarking
2.7.1.2 Situations- und Risikobeurteilung
2.7.1.3 Projektorganisation
2.7.2. Die Vorstudienphase
2.7.2.1 Projektstruktur durch Meilensteine
2.7.2.2 Projektteam und Kommunikationsstrukturen
2.7.3 Die Konzeptphase
2.7.4 Die Realisierungsphase
2.7.5 Die Einführungsphase
2.8 Evaluation und Qualitätsmanagement

3. Umsetzung einer strategischen Projektplanung nach dem Phasenkonzept mit Methoden und Instrumenten des Projektmanagements
3.1 Beschreibung der Initialisierungsphase des Großprojektes
3.1.1 Idee, Projektantrag und Auftragsklärung
3.1.2. Überprüfung der Projektwürdigkeit
3.1.3 Information und Dokumente
3.1.4 Erste Betrachtung von Wirtschaftlichkeit und Nutzen
3.1.5 Abschluss der Initialisierungsphase und Projektauftrag
3.2 Erläuterung der Planungsschritte und strategischen Methoden in der Vorstudienphase
3.2.1 Das Kick- Off- Meeting
3.2.2 Erarbeitung des Projektstrukturplans
3.2.3 Marktanalyse, Risikobeurteilung und Umfeldanalyse
3.2.4 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung des Projektes
3.2.4.1 Kostenvergleichsrechnung und Gewinnvergleichsrechnung
3.2.4.2 Rentabilitätsrechnung und Amortisationsrechnung
3.2.4.3 Dynamische Verfahren zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit
3.2.5 Teambildung und Kommunikation
3.2.6 Abschluss der Vorstudienphase und Vorbereitung der Konzeptphase
3.3 Beschreibung der Konzeptphase
3.3.1 Marketing
3.3.2 Kommunikation als Marketingmedium

4 Zusammenfassung der bisherigen Ergebnisse und Ausblick

5 Erste Handlungsempfehlungen zur Initiierung von Gesundheits- und Sozialprojekten für Kommunen und Verantwortliche

6 Kritische Anmerkungen und Schlussfolgerungen
6.1 Gesundheitspolitische Kritik und Literaturkritik
6.2 Persönliches Fazit und eigene Gedanken

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Systems- Engineering (nach Daenzer 1997), Kuster et al. 2006:12

2 Mögliche Hüte des Teamleiters (Stiftung BWI,1999), Kuster et al. 2006: 193

3 Das ideale Phasenkonzept

4 Beispiel für ein Projektportfolio, Kuster 2006: 28

5 Das EFQM- Modell, Amelung 2012:298

6 Der PDCA- Zyklus, Amelung 2012:296

7 Modell der rationalen Gesundheitsplanung nach McCarthy aus Göpel 2008:155

8 Beurteilung der Projektwürdigkeit Kuster 2006: 27

9 Anstieg der Inanspruchnahme zusätzlicher Betreuungsleistungen, Barmer Pflegereport 2013

10 Projektstrukturplan als Chart, Wagner 2008b:22

11 Zeitplanung der Aufgabenblöcke durch ein Balkendiagramm, Wagner 2008b:25

12 Projektportfolio nach Auftrag und Refinanzierbarkeit (Eigene Darstellung) http://naegele-consulting.de/bibliothek/tools.html [10.08.2015]

13 Idealtypische Projektgruppenorganisation, Kuster et. al 2006:92

14 Wertschöpfungsorientierung einer Managed- Care- Konzeption, Braun et.al 2014:107

15 Funktion eines Gatekeepers in der Gesundheits- und Sozialversorgung, Röttger- Liepmann 2009:61

16 Beispiel für ein kommunales Managed- Care- Modell

1 Situationsbeschreibung

Es werden in naher Zukunft immer mehr ältere Menschen über immer längere Zeiträume pflegerisch versorgt, sozial unterstützt und in ein soziales Netz eingebunden werden müssen.[1] Bereits zum jetzigen Zeitpunkt werden 1,4 Millionen Pflegeempfänger in Deutschland im häuslichen Umfeld versorgt.[2] Nach dem aktuellen Pflegereport 2013 geht man bis 2050 von einer Zunahme an Pflegebedürftigen um rund 80 % aus,[3] wobei im Gegenzug „…das familiale Pflegepotential sinkt“ (Barmer Pflegereport 2013:8). Es gibt demnach immer weniger Familienmitglieder im direkten Umfeld des Pflegeempfängers, die diese Aufgabe übernehmen.[4] Umstrukturierungen im Gesundheitswesen, eine, gerade im Sozialbereich, sehr facettenreiche Gesetzgebung mit unterschiedlichen Zuständigkeiten,[5] sowie der demographische Wandel erfordern und ermöglichen neue Lösungsansätze im Bereich der ambulanten Versorgung und vor allem im kommunalen Raum.[6]

1.1 Demographische Auswirkungen auf Pflegebedürftigkeit im ambulanten Versorgungsbereich

Der größte Teil der Pflegebedürftigen wird bereits heute[7] und in Zukunft verstärkt zu Hause im eigenen Umfeld betreut.[8] Das direkte Umfeld, innerhalb der Ortsgemeinde, steht in engem Zusammenhang mit der erlebten Lebensqualität der Pflegempfänger, sowie auch deren Familien. Diese Lebenswelt ist in vielen Bereichen nicht auf die verschiedenen Bedürfnisse von Pflegebedürftigen und deren Familien abgestimmt[9] und dem Staat obliegt die Aufgabe, dieses Setting zu gestalten und zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln.[10] Diese Rolle erfüllt er durch das Bereiten der gesetzlichen Rahmenbedingungen und durch die Delegation von Aufgaben an die Verantwortlichen auf den hierarchisch nachfolgenden Ebenen, zuerst auf die Ebene der Länder- und letztendlich auf die der Kreise und Kommunen.[11] Das wird in der Formulierung der Umsetzungsstrategien „Nationaler Gesundheitsziele“ im Zusammenhang mit dem Ziel „Älter werden“ des Bundesgesundheitsministeriums deutlich, denn dort werden die Kommunen konkret bezüglich ihrer Handlungsverantwortung benannt.[12] Knappe Kommunal- und Sozialkassen und eine in die verschiedenen Teilbereiche differenzierte Sozialgesetzgebung mit unterschiedlichen Zuständigkeiten, bereits bestehender Ärztemangel, vor allem in ländlichen Regionen,[13] sowie auch ein bereits vorhandener Pflege- und Versorgungsnotstand,[14] sind daher nur einige der Probleme, mit denen das Gesundheitswesen heute und auch zukunftsperspektivisch zu kämpfen hat. Hier kommt noch hinzu, dass viele Strukturen und Regelungen im Gesundheits- und Sozialwesen durch das föderalistische System der Bundesrepublik unterschiedlich durch die Bundeländer umgesetzt werden, was einen direkten Vergleich oder auch ein einheitlich- gemeinsames strategisches Vorgehen erschwert.

1.2 Beschreibung der kommunalen Ausgangssituation und Darstellung der Projektidee

Die folgende Arbeit befasst sich daher mit Fragestellungen im Zusammenhang mit der Initiierung kommunaler sozialer Großprojekte, welche die zukünftigen Strukturen und Unterstützungsmöglichkeiten im Rahmen Alter und Pflege gestalten und erweitern können und sollen. Ziel des in der folgenden Arbeit beschriebenen Projektes ist die Verbesserung des Versorgungsangebotes für Pflegeempfänger und Bezugspersonen auf kommunaler Ebene, vor allem in kleineren Gemeinden (unter 5000 Einwohner) und unter negativen finanziellen Voraussetzungen. Die seit Jahren „…begrenzte und auch schon überstrapazierte Leistungsfähigkeit…“ (Bertelsmann- Stiftung 2013:16) vieler Städte und Gemeinden in Deutschland lässt diesen Kommunen wenig Handlungsspielraum in wichtigen sozialen Bereichen.[15] In Hessen wurde ihnen die gesetzliche Möglichkeit geschaffen, unter den sogenannten kommunalen Schutzschirm zu treten. Es besteht damit für diese Gemeinden, trotz enormer sozialer Herausforderungen, nur geringer Spielraum für größere Investitionen durch Eigenkapital.[16] Es stellt sich für die auf kommunaler Ebene Verantwortlichen daher die Frage, welche Handlungsmöglichkeiten unter den gegebenen Voraussetzungen bestehen und mit welchen Mitteln sie finanziert werden können. Welche Strukturen sind nötig, um die Maßnahmen innerhalb der Gemeinde umzusetzen? Inwieweit können dazu Förderungen in Anspruch genommen werden und wie sehen die Kostendeckung, sowie die Erfolgschancen für ein solches Projekt aus?

In der folgenden Arbeit werden die Begriffe und theoretischen Grundlagen des Projektmanagements nach Beschreibung der Projektidee mit Hilfe entsprechender aktueller Fachliteratur definiert und erläutert. Der Ablauf von Projekten wird unter Anwendung strategischer Managementmethoden und -instrumente, sowie durch die nötigen Bezugswissenschaften beschrieben und abgebildet. Hier soll der Fokus vor allem auf die Durchführung von Projekten im sozialen Bereich gelegt werden, denn sie unterliegen, im Vergleich zu reinen Wirtschaftsprojekten, anderen Kriterien und auch einer anderen Gewichtung der damit verbundenen Faktoren. Nach Greving befinden sie sich „…im ständigen Spannungszustand zwischen Ökonomisierung und ökologischen Bedingungen“(Greving 2008: 185). Hinzu kommt, dass sie, entgegen den Produkten aus der Industrie, im Gesundheits- und Sozialbereich Dienstleistungen hervorbringen, die auf den Kunden individuell zugeschnitten sein müssen.[17]

Der praktische Teil der Arbeit stellt die Umsetzung des Projektes anhand des bisherigen Projektverlaufs im Phasenmodell, strukturiert durch eine Meilensteinplanung, dar. Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem Projektbeginn, der Planung und Entscheidungsfindung für oder auch gegen das kommunale Großprojekt. Unter Anwendung der strategischen Instrumente und Methoden des Projektmanagements wird die Situation konkret am Beispiel einer ländlichen Kommune mit ca. 4000 Einwohnern, dargestellt. Im diesem Zusammenhang werden die sich ergebenden Risiken, Möglichkeiten und Rahmenbedingungen erläutert, da sie großen Einfluss auf die weitere Projektplanung haben. Fachwissenschaftliche Theorien und Argumentationen untermauern die getroffenen Entscheidungen. Ein Hauptziel der Arbeit ist es, konkrete Handlungsansätze zur Initiierung kommunaler Sozialprojekte aufzuzeigen, diese für die Verantwortlichen innerhalb der Kommunen darzustellen und transparent zu machen. Die Motivation der Verantwortlichen, Strukturen im eigenen Setting zugunsten der demographischen Situation zu verändern, soll gefördert werden. Die Arbeit zeigt praktikable Möglichkeiten auf, wie dies auf kommunaler Ebene und im Sinn demographisch-politischer Ziele und unter einem geringen Einsatz finanzieller Eigenmittel gelingen kann.

2 Theoretische Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements

Projektmanagement eignet sich immer dann, wenn sehr komplexe Aufgaben bewältigt werden müssen, die mit großen Veränderungen für die beteiligten Systeme, oder auch innerhalb derer, einhergehen.[18] In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Begriffes Projekt. Nach Kuster et al. lautet eine allgemeine Definition: „Wenn ein einmaliges, bereichsübergreifendes Vorhaben zeitlich begrenzt, zielgerichtet, interdisziplinär und so wichtig, kritisch und dringlich ist, dass es nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vorkehrungen getroffen werden müssen, dann handelt es sich um ein Projekt“ (Kuster 2006:5).

Management hingegen bedeutet, abgeleitet aus dem englischen ´to manage´, in etwa handhaben, zustande bringen, geschickt bewerkstelligen.[19] Litke definiert den Begriff Management als einen „…eindeutig identifizierbare(r)n Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt“ (Litke 2007:20).

Kuster umschreibt damit alle Maßnahmen, die im Sinne einer systematischen Planung, Überwachung, Koordination und auch Steuerung „…für die Um- oder Neugestaltung von Systemen, Prozessen oder Problemlösungen erforderlich sind“ (Kuster 2006:7).[20]

2.2 Projektmerkmale

In der gängigen Fachliteratur gibt es keine allgemein gültige Definition für Projekte, jedoch den Konsens, dass sie durch spezifische Merkmale gekennzeichnet sind.[21] Generell bringen Projekte Veränderungen mit sich, die in ihren Auswirkungen sehr unterschiedlich sein können. Sie sind abgegrenzte Vorhaben, mit zeitlich festgeschriebenem Ende und meist mit Termindruck verbunden. Sie sind innovativ, neuartig und komplex. In der zeitlichen Abfolge durchlaufen sie verschiedene Phasen, innerhalb derer sie sich verändern und variable Ansprüche an die Beteiligten stellen. Daher sind sie schwierig plan- und steuerbar und verlangen besondere, individuell angepasste organisatorische Maßnahmen, sowie Entscheidungen. Die zur Durchführung benötigten Ressourcen müssen bezogen auf Wissen, Personal und Finanzierung sehr umfangreich sein. Damit weisen Projekte je nach Beschaffenheit verschiedenste schwer zu kalkulierende Risiken auf und verlangen nach einer eigenen strukturierten Form der Organisation.[22] Aufgrund dieser Eigenschaften finden sie zunehmend Verwendung gerade im Non- Profit- Bereich und gelten als ein geeigneter Rahmen für Veränderungen in sozialen Bereichen. Sie helfen bei der Entwicklung der notwendigen Settings und schaffen neue soziale Systeme.[23] Grossmann spricht von „…Instrumenten des geplanten organisatorischen Wandels“ (Grossmann, Scala 2006:79), denn sie haben große Auswirkungen auf die Trägerorganisation, was von Litke noch weiter gefasst wird. Er benennt in diesem Zusammenhang auch nicht zu unterschätzende Relevanz von Projekten für den Staat.[24] Dies führt im sozialen Bereich häufig zu einem Widerspruch, da sie dort an festgelegten und bürokratisch kontrollierten Traditionen ansetzen, damit verbunden ein hohes Spannungspotential bieten und leicht Konflikte hervorrufen.[25] „Projektmanagement deckt die Schwächen unserer bestehenden hierarchischen und bürokratisch-funktionalen Arbeitsorganisation auf“ (Heintel, Krainz 1990:2).

2.3 Die Organisation von Projekten

Projekte benötigen bezüglich der Planung und je nach Art und Situation, methodisches und fachliches Wissen aus unterschiedlichen Bereichen. Ein, vor allem für die Neu- und Umgestaltung von Systemen ausgerichtetes Vorgehensmodell, mit umfassender Strukturierungs- und Planungsmethodik, wird in der Literatur als Systems- Engineering beschrieben.[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Systems- Engineering (nach Daenzer 1997) aus Kuster et al. 2006:12

Der Theorie liegt ein systemischer Ansatz zu Grunde, nach dem Projekte als soziale Systeme betrachtet werden können. Sie umfassen eigene Aufgaben und Ziele, bilden eigene innere Strukturen und Grenzen, sind aber trotzdem in viele Beziehungen nach außen eingebunden. Nach Kuster et al. ist ein System eine „…Gruppierung von Elementen, die in irgendeiner Form ein Ganzes bilden“ (Kuster et al. 2006:12). Durch ein strukturiertes und systematisches Vorgehen bietet das Modell des Systems- Engineering für die Management- Verantwortlichen Erleichterung und Sicherheit bei der Projektstrukturierung und bei Gliederung der einzelnen Projektphasen.[27] Als oberster Grundsatz des Projektmanagement gilt: Structure follows strateg y![28] Erst wenn die Strategie, bzw. das Ziel feststeht, welches erreicht werden soll, werden Strukturen und auch Arbeitsprozesse, daran angelehnt, geplant. Dazu wird bei der Projektorganisation in die zwei großen Bereiche der Ablauforganisation und Aufbauorganisation differenziert. Die Ablauforganisation beinhaltet und regelt alle Beziehungen, die zur eigentlichen Zielerreichung nötig sind und dazu strukturiert werden müssen, ob zeitlich, räumlich oder auch innerhalb logischer Zusammenhänge. Alle anstehenden Tätigkeiten und Aufgaben werden erfasst, aufgelistet, eingeschätzt, an dazu geeignete Verantwortliche vergeben, sowie auch in Zeit-, Kosten- und Personalaufwänden dargestellt. Daraus entsteht in der Folge ein konkreter Aufgabenplan, der inhaltlich und zeitlich das Gesamtprojekt erfasst, strukturiert und anschließend als Grundlage der Erfolgskontrolle dient. Die Aufbauorganisation regelt die dauerhaft einzurichtenden Beziehungsstrukturen, die unter den Beteiligten des Projektes zukünftig entstehen sollen oder von Nutzen sind. Es werden Hierarchien und Weisungsbefugnisse festgelegt, nötige Kommunikationsstrukturen aufgebaut und implementiert, sowie soziale Beziehungen geschaffen, gepflegt und geformt. Dazu können Hilfsmittel wie Organigramme, Stellenbeschreibungen, aber auch Verträge und schriftliche Vereinbarungen genutzt werden.[29]

2.4 Projektarten und Organisationsformen

In welcher Form das Projekt organisiert wird, hängt davon ab, inwieweit es in den Ablauf einer bereits bestehenden Organisation eingreift, bzw. auch deren Einflüssen unterliegt.[30] Die Art der Aufgabenstellung kann offen oder geschlossen sein, auch die Bedeutung des Projektes und die Möglichkeiten der Einflussnahme können stark variieren. Dadurch lassen sich vier Projektarten ableiten. Standardprojekte greifen auf einen reichen Erfahrungsschatz zurück und können standardisiert und einfach abgewickelt werden. Ist das Projekt durch eine klare Aufgabenstellung umrissen und sind Erfahrungen im Bereich Methodik und einzusetzender Hilfsmittel bereits vorhanden, spricht man von Akzeptanzprojekten. Hier sind Kommunikation und Information die entscheidenden Risikofaktoren im Rahmen der Umsetzung. Bei Aufgaben mit noch offenen Fragestellungen und einem geringen Vernetzungsgrad besteht ein geringes Risiko. Sie werden als Potentialprojekte bezeichnet und bestehen oft aus Studien oder auch Forschungsprojekten. Den höchsten Anspruch mit folgenreichen Eingriffen in die Organisation haben die Pionierprojekte. Sie beziehen mehrere Bereiche der Organisation mit ein und haben einen hohen Neuigkeitsfaktor. Daher erscheinen Sie oft zu Anfang als bedrohlich und risikoreich mit einem nur schwer einschätzbaren Aufgabenumfang.[31] Litke benennt diejenigen Projekte mit hoher Pionier- und auch Potentialeigenschaft explizit „Forschungs- und Entwicklungsprojekte“ (Litke 2007:40 ), denn sie stoßen in Unbekanntes vor, und sind „… gekennzeichnet von einer großen Dynamik und Vielfalt…und einem relativ geringen Grad an Voraussagbarkeit der Reaktionen und Prozesse, die ein Projekt auslöst und zu gestalten hat“ (Litke 2007:46).[32] Eine klare Eingruppierung in eine Projektart ist nicht immer möglich und kann auch innerhalb der Phasen variieren, aber sie gibt Hinweise darauf, wie die Projektorganisation im Verlauf geplant und strukturiert werden sollte, welche Beziehungsfaktoren bezogen auf das Projekt Beachtung finden müssen, sowie welche Anforderungen an die Rolle der Projektleitung gestellt werden.[33] Bei der reinen Projektorganisation ist das Projekt weitgehend unabhängig von der bestehenden Organisation, verfügt über eine eigenständige Projektleitung, die in den meisten Fällen frei entscheiden und gestalten kann. Die Mitarbeiter sind nur für das Projekt selbst zuständig und freigestellt. Das Projektteam besteht aus Mitarbeitern einzelner Abteilungen und die Projektleitung verwaltet, der Geschäftsführung unterstehend, das Team selbstständig. Von Projekt- Koordination spricht Wagner, wenn das Projekt in der eigentlichen Organisation verbleibt und die Rolle der Projektleitung eher auf beratender und koordinierender Funktion liegt[34]. Dies geschieht dann ausschließlich auf der Ebene der jeweiligen Fachbereichsleitungen, somit hat sie keinerlei hierarchische Weisungsbefugnis. Das Modell der Matrix- Organisation teilt die Verantwortlichkeiten auf die Projekt- und Fachgebietsleitungen auf. Sie vernetzt es vollständig mit der Organisation und bindet es in alle Bereiche ein. In diesem Fall bestehen hohe Chancen für eine Umsetzung, vor allem wenn eine klare Führung und Kommunikation konsequent durch die Geschäftsleitung umgesetzt und gelebt werden. Ansonsten ist die Gefahr entstehender Konflikte aufgrund der Einbindung vieler Interessen sehr hoch.[35]

2.5 Die Projektleitung

Die Bandbreite der zu bewältigenden Aufgaben zeigt bereits, dass an die Rolle der Projektleitung ein breites Spektrum an Anforderungen gestellt wird und in vielen Bereichen fachliche Kompetenzen nötig sein müssen, um diesen Ansprüchen gerecht werden zu können. Kuster et al. benennen in diesem Zusammenhang die folgenden Kompetenz- und Aufgabenbereiche: Planung, Organisation und Kontrolle, Moderation, Teamentwicklung, Information und Kommunikation, sowie letzten Endes den umfangreichen Bereich des Controlling.[36] Eine gute Veranschaulichung über die Rollen der Projektleitung zeigt die die dort enthaltene Grafik der Stiftung BWI 1999, die deren Aufgaben mit verschiedenen Hüten vergleicht, die ständig im Wechsel oder auch gleichzeitig getragen werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Mögliche Hüte des Teamleiters (Stiftung BWI,1999) aus Kuster et al. 2006:193

Die Kunst des Projektmanagements und der Leitung besteht demnach darin, die Hüte auf die dazu passenden Köpfe im Team und den eigenen Kopf aufzuteilen, um selbst nicht überfordert zu werden. Sie muss dazu in ständiger Kommunikation mit den Mitgliedern des Teams stehen und klare Vereinbarungen treffen. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass es sehr stark von der Rollenerfüllung der Projektleitung abhängt, ob und inwieweit ein Projekt Erfolg hat oder nicht. Sie trägt damit eine sehr hohe Verantwortung allen Beteiligten des Projektes gegenüber, die umso größer ist, je mehr Bereiche dadurch tangiert oder einbezogen werden. „Projektmanagement in Dienstleitungsorganisationen stellt sich somit als Steuerung sozialer Systeme dar… Damit hängt der Erfolg jedes Projektes entscheidend von der Fähigkeit des Projektleiters oder der Projektleiterin ab, solche komplexen, sozialen Prozesse diagnostizieren und steuern zu können“ (König, Vollmer 2003:24).

2.6 Die Projektplanung

Eine frühe und gründliche Planung ist unbedingte Voraussetzung für den Projekterfolg und minimiert mögliche Risiken im Vorfeld. Sie plant durch die Formulierung von Zielen lösungsorientiert die entsprechenden Maßnahmen unter strenger Beachtung von Zielen, Zeit und Kosten.[37] Diese drei Faktoren, auch als “Controlling Dreieck“[38] oder „Magisches Dreieck“[39] bezeichnet, stehen während des kompletten Projektverlaufs in ständiger Abhängigkeit und werden fortlaufend durch den verantwortlichen Projektleiter im Blick gehalten und, wenn nötig, zeitnah ausgeglichen.[40] Die Planung muss bei aller Komplexität im Vorfeld des Projektes für Übersicht sorgen, die Arbeitsteilung regeln und auch die Erfüllung aller vertraglichen Bedingungen und Abmachungen systematisch gewährleisten.[41] Grundlegend wichtig für die Projektplanung ist die Formulierung möglichst konkreter Ziele, die durch das Projekt erreicht werden sollen. Danach folgt das Erzeugen erster Lösungen. Dazu müssen alle Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten, aber auch die Ressourcen, Mittel und damit verbundene Kosten bestimmt werden. Mögliche Konflikte, Risiken und Zeitbedarf werden eingeschätzt und es erfolgt eine Auswahl der zur strategischen Umsetzung nötigen Methoden und Instrumente.[42] Unter dem Titel „Plan the project“ formuliert das Project Management Manual der Harvard- Universität für Projektleiter entsprechende klassische Empfehlungen: Develope the work, breakdown structure, develop the schedule, analyzing ressources, optimize trade offs and develope risk management plans.[43]

2.7 Das Phasenkonzept

Von Projektbeginn bis zum Abschluss durchläuft jedes Projekt verschiedene Phasen, die wechselnde Anforderungen und Schwerpunkte für die Beteiligten mit sich bringen.[44] Das 1999 von der Stiftung BWI präsentierte Phasenkonzept besteht aus fünf aufeinanderfolgenden und sich unterscheidenden Projektabschnitten. Auch im Modell des zuvor beschriebenen Systems- Engineering sind 5 Phasen vorgesehen, die inhaltlich mit diesem Phasenmodell konform sind.[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3 Das ideale Phasenkonzept (Stiftung BWI,1999) aus Kuster et al. 2006:15

2.7.1 Die Initialisierungsphase

Zu Anfang einer Idee ist es primär wichtig, die Projektwürdigkeit einzuschätzen und erste klar verbindliche organisatorische, sowie formale Regelungen in Bezug auf Auftrag, Rollenverteilung und vor allem den anvisierten Zielen zu treffen. Als Endergebnis dieser Phase steht ein schriftlicher, klar formulierter Projektauftrag durch einen Auftraggeber an einen Projektleiter als hauptverantwortliche Person. Damit ist die Beantwortung der Fragen verbunden, welche Bereiche des Systems von dem Projekt betroffen und ob genügend Ressourcen zur Durchführung vorhanden sind. Die zukünftige Bedeutung und die Konsequenzen des Projektes werden grob abgeschätzt und transparent gemacht, mögliche erste erkennbare Risiken ermittelt und durch einen vorläufigen Kosten- Nutzen- Vergleich ergänzt.[46] Die im Folgenden erläuterten Methoden und Instrumente zur Ermittlung und Darstellung dieser Zusammenhänge, gehören in den Bereich des Controlling und sind in dieser Phase primär von Bedeutung.

[...]


[1] Vgl. Barmer Pflegereport 2013:8

[2] Vgl. Statistischen Bundesamt 2014

[3] Vgl. Barmer Pflegereport 2013:8

[4] Vgl. Barmer Pflegereport 2013:8,101

[5] Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung und Entwicklung im Gesundheitswesen 2009:149,172-178

[6] Vgl. Bertelsmann-Stiftung 2013: 9-11

[7] Vgl. Statistisches Bundesamt 2014

[8] Vgl. Bechtel, Smerdka- Arhelger 2012:18

[9] Vgl. Bertelsmann- Stiftung 2013:26

[10] Vgl. WHO Ottawa- Charta 1986

[11] Vgl. BMG 2012:26

[12] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2012: 9,25,26

[13] Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen 2014

[14] Vgl. Bechtel, Smerdka- Arhelger 2012: 7-8

[15] Vgl. Bertelsmann- Stiftung 2013:16

[16] Vgl. Hessisches kommunales Schutzschirmgesetz v. 14.Mai 2012

[17] Vgl. Greving 2008:185

[18] Vgl. Litke 2007:20

[19] Fremdwörterlexikon Wahrig 1985:448

[20] Vgl. Kuster et al. 2006:7

[21] Vgl. Kuster et al. 2006:4; Litke 2007:19; Grossmann,Scala 2006:79

[22] Vgl. Kuster et al. 2006:4

[23] Vgl. Grossmann, Scala 2006:74-78

[24] Vgl. Litke 2007:19

[25] Vgl. Heintel, Krainz 1990:2

[26] Vgl. Kuster et al. 2006:12

[27] Vgl. Kuster et al. 2006:12

[28] Vgl. Kuster et al. 2006:10

[29] Vgl. Kuster et al. 2006:9

[30] Vgl. Wagner 2008a:19,20

[31] Kuster et al. 2006:5-7

[32] Litke 2007:46

[33] Kuster et al. 2006:6

[34] Wagner 2008a:20,21

[35] Wagner 2008a:19-21

[36] Kuster et al. 2006:191,192

[37] Vgl. Kuster et al. 2006:105; Litke 2007:55

[38] Vgl. Wagner 2008c:14

[39] Vgl. Kuster et al. 2006:149

[40] Vgl. Kuster et al. 2006:105; Wagner 2008c:13-18

[41] Vgl. Litke 2007:86

[42] Vgl. Kuster et al. 2006:10

[43] Vgl. Harvard- Business- School 1997:5,6

[44] Vgl. Kuster et al. 2006:14-17

[45] Vgl. Kuster et al. 2006: 14-17

[46] Vgl. Kuster et al. 2006:33

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Details

Titel
Strategisches Gesundheitsmanagement auf kommunaler Ebene. Planung eines Großprojektes zur Einrichtung niederschwelliger Betreuungsangebote
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
2,1
Autor
Jahr
2015
Seiten
60
Katalognummer
V337888
ISBN (eBook)
9783668298446
ISBN (Buch)
9783668298453
Dateigröße
5821 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
strategisches, gesundheitsmanagement, ebene, planung, großprojektes, einrichtung, betreuungsangebote
Arbeit zitieren
Eva-Maria Endruweit (Autor:in), 2015, Strategisches Gesundheitsmanagement auf kommunaler Ebene. Planung eines Großprojektes zur Einrichtung niederschwelliger Betreuungsangebote, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/337888

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