Internetbasierte Vertriebsformen im Privatkundengeschäft. Retail und Private Banking

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Herausforderungen
2.1. Zahlungsverkehr: Angriffsziel Nr. 1
2.2. Beratung durch künstliche Intelligenz
2.3. Ansprüche an die Onlineberatung

3. Chancen
3.1. Veränderungen in Banken sind ein Muss!
3.2. Banken und Start-ups: Was kann man voneinander lernen?
3.3. Kreditvergleichsportale beflügeln die digitale Zukunft

4. Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Innovation und Transformation verhalten sich exponentiell.

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Veränderung in eine digitale Gesellschaft ist in vollem Gange und wir spüren dies in allen Lebensbereichen unseres Alltags. So werden online, Preise von Produkten verglichen, Erfahrungsberichte ausgetauscht oder allgemein jegliche Art von Information recherchiert. Dieses Angebot erzieht eine neue Generation von Kunden, die zukünftig vielleicht nur noch solche Kanäle nutzen wird. Die sogenannte Generation „Head down“, die fast ausschließlich über das Handy und soziale Kanäle kommuniziert, zeigt die Veränderungen der Digitalisierung auf. Die Art des Miteinanders in der Gesellschaft und das Verhalten der Märkte haben sich radikal verändert.^[1]

Vor allem im Bankenbereich ist diese Veränderung derzeit sehr deutlich zu spüren. Nie war der Satz von Bill Gates „Banking is necessary, Banks are not“^[2] bedeutender als heute. Die Digitalisierung lässt viele Angebote der traditionellen Institute oft veraltet, verstaubt und unnötig wirken. Hier müssen sich die Unternehmen zunehmend Gedanken machen, um auch für jüngere und zukünftige Generationen einen Mehrwert bieten zu können.^[3]

Diese Seminararbeit soll einen Einblick in die Veränderungen im Vertrieb durch die Digitalisierung in der Bankenwelt geben. Viele Banken werden sich neuen Herausforderungen stellen und neue Prozesse anstoßen müssen, es werden sich aber auch neue Chancen und Vertriebspotenziale auftun.

2.Herausforderungen

2.1. Zahlungsverkehr: Angriffsziel Nr. 1

Seit dem Durchbruch von PayPal hat sich das Kerngeschäft der Banken, nämlich der Zahlungsverkehr deutlich verschoben. Der Markt wird nun immer mehr umkämpft und viele neue Unternehmen buhlen um die Gunst der Kunden mit neuen benutzerfreundlicheren Lösungen.^[4] Alleine in Deutschland, Österreich und der Schweiz haben sich rund 20 Unternehmen die Sparte Zahlungsverkehr auf die Fahne geschrieben und versuchen so den Banken Marktanteile abzunehmen.

Diese neuen Unternehmen weisen meist große Ähnlichkeiten auf und bieten ihren Kunden einfach zu bedienende Tools. So hat sich neben Paypal das Unternehmen Yapital, das zur Unternehmensgruppe Otto gehört, bereits einen Namen im Bereich des bezahlen mit Smartphones gemacht. Laut Berechnungen der Targobank laufen derzeit bereits rund 41% aller Internetzahlungen über Nicht-Banken.^[5] Was sich nun abzeichnet ist, dass bereits Facebook mit einer eigenen Bank in den Markt des E-Zahlungsverkehrs vorstoßen will. Die Erfolgsaussichten sind aufgrund ihrer riesigen Nutzerbasis sehr gut, so wurden bereits erste Banklizenzen beantragt und auch im Bereich E-Zahlungsverkehr genehmigt. Weitere Unternehmen wie z.B. Google, Apple, Vodafone, sowie die chinesischen IT-Firmen Tencent und Alibaba wollen sich ebenfalls in diesen Bereichen platzieren. Hauptsächlich arbeiten diese an Lösungen, um mit dem Smartphone Zahlungen durchführen zu können. Das große Ziel dieser Unternehmen ist es, die elektronische Brieftasche der Nutzer und Kunden zu kontrollieren. Hier wird in den nächsten Jahren ein Kampf ausbrechen, den die traditionellen Banken nicht verschlafen dürfen und so arbeiten diese fieberhaft an eigenen Lösungen.^[6]

Ein Vorstoß in diesem Bereich ist das Gemeinschaftsprojekt der deutschen Bankenwelt „Paydirekt“, indem Kunden ihre Onlinezahlungen abwickeln können. Kunden sollen hier direkt von Ihrem Girokonto schnell und einfach bezahlen können. Seit April 2016 können sich auch 15 Millionen Girokontokunden der deutschen Sparkassen und rund 1,09 Millionen Kunden der Targobank bei Paydirekt anmelden. Bisher haben sich etwas über 250.000 Personen angemeldet und aktuell kann man nur bei rund 60 Shops diesen Dienst nutzen, was bei rund 16 Millionen Paypal-Kunden eher bescheiden wirkt. Oftmals wurde bemängelt, dass dieser Dienst viel zu spät auf den Markt gekommen ist und es wird sich zeigen müssen, ob dieses gemeinsame Projekt erfolgreich sein kann. Ein wichtiger Punkt wird sein, alle Kräfte auf diesen Dienst zu bündeln und nicht noch parallel in weitere Dienste der eigenen Institute wie z.B. Giropay zu investieren.^[7]

2.2. Beratung durch künstliche Intelligenz

Eine persönliche, individuelle auf den Kunden zugeschnittene Beratung stand im Bereich der privaten Vermögensverwaltung nie in Frage. Hier gibt es, vor allem bei vermeintlich beratungsintensiven Finanzdienstleistungen, einen Wandel zu digitalen Alternativen. Unternehmen setzen nicht nur auf das sich ändernde Verhalten der Menschen aufgrund des technologischen Fortschritts, sondern auch darauf, dass so eine breite Bevölkerungsgruppe bedient werden und ein Zugang zu ökonomisch sinnvollen Produkten geschaffen werden kann. In der Vergangenheit waren Anlagen für Kleinanleger aus Bankensicht eher unrentabel, da hier der Beratungsaufwand nur einem kleinen Ertrag gegenüberstand. Durch die digitale Anlagevermittlung ist es möglich, auch diese Kunden kostendeckend zu betreuen. ^[8]

Als erste große Investmentgesellschaft startete in Deutschland die Union Investment im April 2016 ihren Anlageroboter über die Internetseite Visualvest. 1000 Volks- und Raiffeisenbanken sind in diesem Markt als einer der Vorreiter mit vertreten. Die Bankberater aus Fleisch und Blut wird das sicherlich nicht freuen und daher wurde die Internetseite vermutlich ohne großes Aufsehen gestartet.^[9]

Da sich immer mehr junge Menschen im Internet über Bankdienstleistungen informieren, und diese auch dort ohne jegliche persönliche Beratung abschließen wollen, sind die Erfolgschancen für solche Anbieter definitiv gegeben.^[10]

Aber wie können sich normale Privatkunden, ohne fundiertes Fachwissen in einer Anlagewelt entscheiden, wo es in Deutschland rund 17.000 zum Vertrieb zugelassene Publikumsfonds und mehrere hunderttausend Zertifikate gibt? Es bieten sogenanntee „Robo Advisor“ oder „Automated Investmend Plattformen“ für Kunden eine wahre Alternative. Durch eine sehr einfache Handhabung und einem ganzheitlichen Beratungsansatz bieten diese „Robo Advisor“ eine kostengünstige Plattform, die von jedem Privatkunden genutzt werden kann. Der Anlagehorizont und die am Anfang abgefragte Risikoneigung geben den Nutzern die Kontrolle bzw. das gute Gefühl die bestmöglichste Anlageform gewählt zu haben. Proaktiv werden Anleger von Ihren digitalen Beratern über eventuellen Handlungsbedarf informiert und können so in den weitgehend automatisierten Anlageprozess eingreifen. So bezieht sich die Nutzererfahrung nicht nur auf die reine Kontoeröffnung und eine einmalige Anlage, sondern auf das gesamte Erlebnis der Nutzung.^[11]

In Punkto Kosten und Anlagestreuung ergibt sich einer der größten Vorteile von Robo Advisorn im Gegensatz zu klassischen aktiven Investmentanlagen von Banken. Da Banken sehr stark auf die Vertriebsprovision der einzelnen Fonds angewiesen sind, werden Kunden oft kostengünstige Alternativen vorenthalten. Die neuen Akteure bieten passiv gemanagte Fonds (ETFs) an und können deshalb für den Kunden kostengünstiger agieren. Ein aktiv gemanagter Fonds hat durchschnittlich laufende Kosten von ca. 2 % wohingegen passiv gemanagte Fonds nur maximal 0,5 % laufende Kosten aufweisen. Es wird also ein kostengünstiges, kundenorientiertes, voll automatisiertes und ganzheitliches Modell geboten, das kanalübergreifend genutzt werden kann und eine hohe Transparenz in allen Bereichen bietet. Deshalb stellt es eine Gefahr für viele traditionell handelnde Banken dar, vor allem in Bezug auf jüngere Kundengruppen. Spannend wird es, wie bestehende Banken auf diesen neuen Trend reagieren und für sich nutzen. Es gibt bereits große europäische Banken die sich hier platziert haben und platzieren werden.^[12]

2.3. Ansprüche an die Onlineberatung

Eine kontinuierlich sinkende Anzahl an Filialen und stationären Vertrieben erfordert eine Implementierung von online Beratungsangeboten. In einer Zeit, in der viele Menschen beruflich sehr flexibel sein müssen und ländliche Gegenden immer mehr an solchen Filialstrukturen verlieren, wird oft wegen des hohen Zeit- und Kostenaufwands zweimal überlegt, ob der Weg zur Bankfiliale angetreten wird oder nicht. Im schlimmsten Fall wird dieser Aufwand vom Kunden nicht betrieben und Vertriebschancen können so nicht wahrgenommen werden.

Die Gefahr wurde bereits von vielen Bankinstituten erkannt und erste online Vertriebs- und Beratungsmöglichkeiten geschaffen. Aber was ist eigentlich Onlineberatung? Grundsätzlich gibt es hier keine feste Definition, es kann z.B. unterschieden werden in die bloße Informationsweitergabe als Text oder Self-Service-Vergleichsrechner, Chats und Webcams bis hin zu Beratungen mit Desktopsharing Software.^[13]

Eine große Herausforderung ist es, dem Kunden einen fließenden Übergang der Vertriebskanäle zu ermöglichen. Dies stellt die IT-Architektur der Kreditinstitute vor große Hürden, die es zu überwinden gilt, um das Kundenerlebnis der Beratung zu optimieren. Da sich diese Bereiche in der Vergangenheit bereits eigenständig entwickelt haben, wurden hier oft eigene Anwendungen entwickelt, die es nun gilt in die bestehende Struktur zu integrieren.^[14]

[...]

^[1] Vgl. M. Kinting, S. Wißmann, Zukunftsfähiges Banking im perfekten Zusammenspiel zwischen Mensch und Technologie, in: O. Everling, R. Lempka (Hrsg.), Finanzdienstleister der nächsten Generation, 1. Aufl., Frankfurt 2016, S. 10 f.

^[2] Vgl. https://www.digitale-exzellenz.de/banking-is-necessary-banks-are-not-warum-andern-wir-das-nicht/ [Zugriff:23.05.2016]

^[3] Vgl. https://www.digitale-exzellenz.de/banking-is-necessary-banks-are-not-warum-andern-wir-das-nicht/ [Zugriff: 23.05.2016]

^[4] Vgl. I. Kipker, S. Segers, Was Banken von FinTechs lernen können, in: O. Everling, R. Lempka (Hrsg.), Finanzdienstleister der nächsten Generation, 1. Aufl., Frankfurt 2016, S. 308

^[5] Vgl. S. Burgmaier, S. Hüthig, Kampf oder Kooperation – Das Verhältnis von jungen Wilden und etablierten Geldinstituten, in: H. Brock, I. Bieberstein (Hrsg.), Multi- und Omnichannel-Management in Banken und Sparkassen, 1. Aufl., Düsseldorf 2015, S. 103

^[6] Vgl. http://www.handelszeitung.ch/unternehmen/technologie/amazon-und-co-bremsen-die-banken-aus-625383 [Zugriff: 16.05.2016]

^[7] Vgl. http://www.heise.de/newsticker/meldung/Langsamer-Fortschritt-bei-Paypal-Alternative-Sparkassen-fuehren-Paydirekt-ein-3186868.html?view=print [Zugriff: 18.05.2016]

^[8] Vgl. T. Bloch, O. Vins, Robo Advice - Zukunft der Geldanlage, in: O. Everling, R. Lempka (Hrsg.), Finanzdienstleister der nächsten Generation, 1. Aufl., Frankfurt 2016, S. 173

^[9] Vgl. http://www.welt.de/wirtschaft/article153216494/Die-Volksbank-ersetzt-Bankberater-durch-Robo ter.html [Zugriff: 26.05.2016]

^[10] Vgl. T. Bloch, O. Vins, Robo Advice - Zukunft der Geldanlage, in: O. Everling, R. Lempka (Hrsg.), Finanzdienstleister der nächsten Generation, 1. Aufl., Frankfurt 2016, S. 174ff.

^[11] Vgl. T. Bloch, O. Vins, Robo Advice - Zukunft der Geldanlage, in: O. Everling, R. Lempka (Hrsg.), Finanzdienstleister der nächsten Generation, 1. Aufl., Frankfurt 2016, S. 175 ff.

^[12] Vgl. T. Bloch, O. Vins, Robo Advice - Zukunft der Geldanlage, in: O. Everling, R. Lempka (Hrsg.), Finanzdienstleister der nächsten Generation, 1. Aufl., Frankfurt 2016, S. 175 ff.

^[13] Vgl. S. Meusel, Vorsicht: Onlineberatung!, in: O. Everling, R. Lempka (Hrsg.), Finanzdienstleister der nächsten Generation, 1. Aufl., Frankfurt 2016, S. 273 ff.

^[14] Vgl. S. Oberle, Interaktives Finanzberatung – Filiale, Online & Co. Im Multikanal, in: H. Brock, I. Bieberstein (Hrsg.), Multi- und Omnichannel-Management in Banken und Sparkassen, 1. Aufl., Düsseldorf und Mönchengladbach 2015, S. 241