Aufgrund der Globalisierung und des dadurch entstandenen Konkurrenzdrucks müssen immer mehr Unternehmen prüfen, wie sie im heutigen Wettbewerb bestehen können. Der ursprünglich in den USA entstandene Unternehmensmarkt ist
deshalb Trend auf globaler Ebene geworden. Immer mehr Firmen nutzen diesen, um Unternehmensanteile zu veräußern.
Dadurch können sich die Unternehmen wieder auf das Kerngeschäft fokussieren, den Vorgang im Rahmen der Investitionsfinanzierung anwenden und Konfliktsituationen innerhalb der Gesellschaft lösen. Die Akquisiteure streben hingegen die Beschleunigung des Umsatzwachstums, die Erschließung neuer Märkte und die Erhöhung der Wettbewerbsintensität an.
Gerade im deutschen Mobilfunkmarkt findet das Instrument Mergers & Acquisitions (M&A) häufigen Zuspruch. Die Liberalisierung des deutschen Telekommunikationsmarktes
begann im Jahre 1989 und wurde zum 1. Januar 1998 vollständig abgeschlossen. Ab diesem Zeitpunkt verlor die Bundespost ihr Monopol in den Bereichen Endgeräte, Netztechnik und leistungsgebundener Kommunikation, woraufhin die heute so umkämpfte Telekommunikationsbranche entstehen konnte. Damals
drängten immer mehr Anbieter auf den Markt, die den Wettbewerb förderten. Die Sortimente wurden trotz steigender Qualität zu günstigen Preisen angeboten, sodass die drastische Wettbewerbssituation weiterhin verstärkt wurde.
Aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks ist es nicht erstaunlich, dass in diesem Bereich regelmäßig über Unternehmenszusammenschlüsse nachgedacht wird.
So gab auch die Telefonica Deutschland Holding AG (O2) am 23. Juli 2013 den Abschluss einer Vereinbarung zur Übernahme des Konkurrenten, der E-Plus Gruppe Deutschland (E-Plus), bekannt. Die Tochtergesellschaft des niederländischen
Konzerns Koninklijke KPN N.V. (KPN) hat demnach 3,6 Milliarden Euro gekostet und anfangs einen Anteil von 24,9 Prozent an dem neuen Unternehmen erhalten.
O2 möchte mit diesem Unternehmenszusammenschluss seine Wachstumsstrategie fortführen und kann mit 43 Millionen Kunden der neue Marktführer im deutschen Mobilfunkmarkt werden. Mit diesem Schritt erhofft sich O2 ein hohes Einsparungsund Optimierungspotenzial, da durch den ähnlichen strukturellen Aufbau erhebliche Synergien möglich sind.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Symbolverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zentrale Frage und Ziel der Bachelor-Thesis
1.3. Aufbau der Bachelor-Thesis
2. Grundlagen von Mergers & Acquisitions
2.1. Bedeutung von Mergers & Acquisitions
2.2. Formen von Mergers &Acquisitions
2.3. Freundliche vs. feindliche Übernahme
2.4. Entwicklung des Unternehmensmarktes
2.5. Kapitelzusammenfassung
3. Motive der Investoren und Zielsetzung
3.1. Finanzinvestoren
3.2. Strategische Investoren
3.3. Motive von Mergers & Acquisitions aus Käufersicht
3.3.1. Skalen- und Verbundeffekte
3.3.2. Marktmacht
3.3.3. Kernfähigkeiten
3.3.4. Transaktionskostensenkung
3.4. Motive von Mergers & Acquisitions aus Verkäufersicht
3.4.1. Persönliche Verkaufsmotive
3.4.2. Unternehmensbedingte Verkaufsmotive
3.5. Kapitelzusammenfassung
4. Ablauf des Merger & Acquisition Prozesses
4.1. Vorbereitungs- und Analysephase
4.1.1. Strategische Analyse und Unternehmensziele
4.1.2. Akquisitionsstrategie
4.2. Transaktionsphase
4.2.1. Screening
4.2.2. Vorvertragliche Phase
4.2.3. Unternehmensbewertung
4.2.4. Merger Gain
4.2.5. Vertragsabschluss
4.3. Integrationsphase
4.3.1. Integrationsplanung
4.3.2. Integrationsdurchführung
4.3.3. Integrationskontrolle
4.4. Kapitelzusammenfassung
5. Unternehmensfusion von 02 und E-Plus
5.1. Konzernstrukturen
5.2. Bewertung der Unternehmen
5.3. Struktur im deutschen Mobilfunkmarkt
5.4. Ablauf des Zusammenschlusses
5.5. Hintergründe und Ziele des Zusammenschlusses
5.5.1. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
5.5.2. Synergien
5.6. Strategische Alternativen
5.7. Bewertung durch die EU-Kommission
5.8. Kapitelzusammenfassung
6. Veränderung der Aktienkurse
6.1. AktienkursTelefonica Deutschland Holding AG
6.2. Aktienkurs Koninklijke KPN N.V
6.3. Kapitelzusammenfassung
7. Schlussbetrachtung
7.1. Zusammenfassung
7.2. Fazit
7.3. Ausblick in die Zukunft
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.: Eigene Darstellung, inAnlehnung an: Dreher, M.; Ernst, D. (Hrsg.) (2014): Mergers & Acquisitions, Grundlagen und Verkaufsprozess mittlerer und großer Unternehmen, Konstanz, München, UVK Verlagsgesellschaft mbH, 2014, 4203: Betriebswirtschaftslehre, S. 19
Abb. 2: Imaa Institute (2015): Announced Mergers & Acquisitions Worldwide 1985 - 2015e, URL: http://www.imaa- institute.org/images/figure_announced%20mergers%20&%20acquisitions%20% 28worldwide%29.jpg, abgerufen am 07.06.2015
Abb. 3: Vorstand Telefonica Holding AG (2014): Konzernstruktur nach der Transaktion, S. 24
Abb. 4: Connect (2015): Connect Netztest Mobilfunk 2014/2015, URL: http://www.connect.de/vergleichstest/netztest-2014-bestes-handynetz-connect- telekom-o2-vodafone-eplus-2744431.html, abgerufen am 11.08.2015
Abb. 5: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Bundesnetzagentur (2015): Teilnehmerentwicklung im Mobilfunk, URL: http://www.bundesnetzagentur.de/DE/Sachgebiete/Telekommunikation/Unterne hmen_lnstitutionen/Marktbeobachtung/Deutschland/Mobilfunkteilnehmer/Mobilf unkteilnehmer_node.html, abgerufen am 11.08.2015
Abb. 6: Börse Online (2015): Aktienkurs Telefonica Deutschland Holding AG, Chart: 17. August2012 bis 1. Juli 2015, URL: http://www.boerse- online.de/chart/02, abgerufen am 17.08.2015
Abb. 7: Börse Online (2015): Koninklijke KPN N.V., Chart: 27. September 1985 bis 1. Januar2015, URL: http://www.boerse-online.de/chart/KPN, abgerufen am 18.08.2015
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Wirtz, B. (2003): Mergers & Acquisitions Management, Strategie und Organisation von Unternehmenszusammenschlüssen, Wiesbaden, 2003, S. 204
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Aufgrund der Globalisierung und des dadurch entstandenen Konkurrenzdrucks, müssen immer mehr Unternehmen prüfen, wie sie im heutigen Wettbewerb bestehen können. Der ursprünglich in den USA entstandene Unternehmensmarkt ist deshalb Trend auf globaler Ebene geworden. Immer mehr Firmen nutzen diesen, um Unternehmensanteile zu veräußern. Dadurch können sich die Unternehmen wieder auf das Kerngeschäft fokussieren, den Vorgang im Rahmen der Investitionsfinanzierung anwenden und Konfliktsituationen innerhalb der Gesellschaft lösen. Die Akquisiteure streben hingegen die Beschleunigung des Umsatzwachstums, die Erschließung neuer Märkte und die Erhöhung der Wettbewerbsintensität an.[1]
Gerade im deutschen Mobilfunkmarkt findet das Instrument Mergers & Acquisitions (M&A) häufigen Zuspruch. Die Liberalisierung des deutschen Telekommunikationsmarktes begann im Jahre 1989 und wurde zum 1. Januar 1998 vollständig abgeschlossen. Ab diesem Zeitpunkt verlor die Bundespost ihr Monopol in den Bereichen Endgeräte, Netztechnik und leistungsgebundener Kommunikation, woraufhin die heute so umkämpfte Telekommunikationsbranche entstehen konnte.[2] Damals drängten immer mehr Anbieter auf den Markt, die den Wettbewerb förderten. Die Sortimente wurden trotz steigender Qualität zu günstigen Preisen angeboten, so- dass die drastische Wettbewerbssituation weiterhin verstärkt wurde. Aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks ist es nicht erstaunlich, dass in diesem Bereich regelmäßig über Unternehmenszusammenschlüsse nachgedacht wird.[3] So gab auch die Telefonica Deutschland Holding AG (02) am 23. Juli 2013 den Abschluss einer Vereinbarung zur Übernahme des Konkurrenten, der E-Plus Gruppe Deutschland (E-Plus), bekannt. Die Tochtergesellschaft des niederländischen Konzerns Koninklijke KPN N.V. (KPN) hat demnach 3,6 Milliarden Euro gekostet und anfangs einen Anteil von 24,9 Prozent an dem neuen Unternehmen erhalten. 02 möchte mit diesem Unternehmenszusammenschluss seine Wachstumsstrategie fortführen und kann mit 43 Millionen Kunden der neue Marktführer im deutschen Mobilfunkmarkt werden. Mit diesem Schritt erhofft sich 02 ein hohes Einsparungsund Optimierungspotenzial, da durch den ähnlichen strukturellen Aufbau erhebliche Synergien möglich sind. Des Weiteren sollen auch die Kunden beider Mobilfunkanbieter profitieren. Diesen möchte das Unternehmen ein umfassendes Angebot an Dienstleistungen wie beispielsweise dem Highspeed-Internet-Zugang im Mobilfunk- und Festnetzbereich ermöglichen.[4]
Kurz nachdem der Zusammenschluss bekannt gegeben wurde, teilte das Bundeskartellamt (BKA) seine kritische Sichtweise wegen der erheblichen Folgen für den Wettbewerb im deutschen Mobilfunkmarkt mit. Die Behörde sah sich deshalb in der Verantwortung, den Zusammenschluss zu prüfen.[5] Am 20. Dezember 2013 gab die Europäische Kommission (КОМ) jedoch bekannt, die kritische Prüfung der Fusion selbst zu übernehmen, da diese wegen der Erfahrung mit der Prüfung von Zusammenschlüssen in der Mobilfunkbranche und der einheitlichen Anwendung besser geeignet sei. Die КОМ sieht genau wie das BKA die Gefahr, dass der Zusammenschluss den Wettbewerb im End- und Großkundensegment und den Verbindungsaufbau der Mobilfunknetze schwächen könnte, da neben dem künftigen Marktführer nur noch die beiden Anbieter Telekom Deutschland GmbH (Telekom) und Vodafone GmbH (Vodafone) vertreten sind.[6]
1.2. Zentrale Frage und Ziel der Bachelor-Thesis
Ziel der vorliegenden Arbeit soll sein, einen theoretischen Überblick über das Instrument M&A zu geben und dabei auf mögliche Formen, die Entwicklung des Unternehmensmarktes und den Ablauf einer M&A-Transaktion einzugehen. Dazu muss zudem die in der Literatur für sehr wichtig erachtete Post-Merger-Integration- Phase genauer definiert werden. Des Weiteren ist zu untersuchen, welche Motive aus Käufer- und Verkäufersicht für eine M&A-Transaktion ausschlaggebend sind und welche Ziele Investoren grundsätzlich verfolgen. Zur Verdeutlichung soll dem Theorieteil der Zusammenschluss von 02 und E-Plus als Beispiel dienen. Es soll erläutert werden, welche konkrete strategische Zielsetzung das Unternehmen mit dem Zusammenschluss verfolgt und welche Alternativen es zu dieser M&A- Transaktion gegeben hätte. Außerdem ist darzustellen, ob interne strukturellen Veränderungen nötig waren, um einen Zusammenschluss zu ermöglichen. Da ein Unternehmenszusammenschluss auch eine Marktveränderung nach sich zieht, soll ferner der deutsche Mobilfunkmarkt beleuchtet und die Veränderung in der Marktstruktur gezeigt werden. Die Beurteilung der КОМ, die den Zusammenschluss ge- prüft hat, muss ebenfalls analysiert werden und somit Teil der Arbeit sein. Es soll herausgearbeitet werden, welche Maßnahmen nötig waren, um den Zusammenschluss unter dem Gesichtspunkt der zukünftigen Wettbewerbssituation zu ermöglichen. Es muss auch geklärt werden, ob das Unternehmen durch den Zusammenschluss eine Wertsteigerung hervorrufen konnte. Abschließend soll die aufgrund des Zusammenschlusses eintretende Veränderung der Börsenwerte analysiert werden.
1.3. Aufbau der Bachelor-Thesis
Um eine Einführung in die Theorie zu geben, werden in Kapitel Zwei Grundlagen der M&A-Thematik vorgestellt. Dazu sind die Definition des Begriffspaares, sowie die Vorstellung möglicher Formen notwendig. Da der Unternehmensmarkt stetig steigt, wird hier auch auf die Entwicklung der letzten Jahre eingegangen und die Übernahmewellen der jüngsten Vergangenheit genauer beleuchtet. Im dritten Kapitel werden Investorengruppen voneinander abgegrenzt und mögliche Motive aus Käufer- und Verkäufersicht dargestellt. Darauf folgt in Kapitel Vier der Ablauf eines M&A-Prozesses, der sich in drei wesentliche Phasen einteilen lässt. Neben der Vorbereitungs- und Analysephase wird die Transaktions- und die Integrationsphase mit der Post-Merger-Integration aufgezeigt. Nach Abschluss der theoretischen Vorstellung des Themas wird im nächsten Kapitel auf den Zusammenschluss von 02 und E-Plus eingegangen. Nachdem im ersten Schritt die Konzernstrukturen und nötige Veränderung in diesem Bereich beschrieben werden, folgt darauf die Analyse der Struktur im deutschen Mobilfunkmarkt im Hinblick auf Netzqualität und Kundenanzahl. Daraufhin wird der Ablauf des Zusammenschlusses praktisch dargestellt, sodass im Folgenden auf Hintergründe und Ziele eingegangen werden kann, welche 02 mit der M&A-Transaktion verfolgt. Dabei sollen auch die Veränderungen der Unternehmenswerte und der daraus resultierende Merger Gain bestimmt werden. Abgeschlossen wird das Kapitel mit der Vorstellung möglicher Alternativen zu M&A und der Beurteilung des Zusammenschlusses durch die КОМ. Im sechsten Kapitel wird die Veränderung der Aktienkurse von 02 und KPN vor und nach dem Unternehmenszusammenschluss beschrieben. Im siebten und letzten Kapitel wird die Arbeit zusammengefasst, ein Fazit gezogen und ein möglicher Ausblick in die Zukunft gegeben.
2. Grundlagen von Mergers & Acquisitions
Der Begriff Mergers & Acquisitions wurde während der ersten Übernahmewelle in den Vereinigten Staaten von Amerika (USA) zwischen 1897 und 1904 das erste Mal gebräuchlich, konnte jedoch in der Literatur bis heute nicht eindeutig definiert werden.[7]
2.1. Bedeutung von Mergers & Acquisitions
Nach Bernd Wirtz sind unter dem Begriffsteil Mergers Unternehmensfusionen zu verstehen. Hierbei handelt es sich um den Zusammenschluss von zwei selbstständigen Unternehmen zu einer neuen rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit. Die Acquisitions beschreibt er indessen mit dem Kauf eines bis dato eigenständigen Unternehmens bzw. Unternehmensteils. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit des Zielunternehmens geht somit verloren, wobei die rechtliche Selbstständigkeit weiterhin bestehen bleiben kann.[8] Das Begriffspaar beschreibt somit Unternehmensfusionen und -übernahmen, wobei M&A im Sprachgebrauch oft verallgemeinert wird und auch Unternehmenskooperationen hinzugezählt werden müssen.
2.2. Formen von Mergers & Acquisitions
Um einen Überblick über mögliche Formen von M&A zu erhalten, ist es notwendig, Unternehmenszusammenschlüsse im weiteren Sinne zu betrachten. Bevor die Entscheidung zugunsten einer M&A-Strategie fällt, muss geprüft werden, welche alternativen Möglichkeiten es gibt. Folgende Grafik soll die Struktur von Unternehmenszusammenschlüssen beschreiben.
Unternehmenszusammenschlüsse im weiteren Sinne
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zu Unternehmenszusammenschlüssen im engeren Sinne zählen klassische M&As wie Fusionen und Unternehmenskäufe.[9] Dabei beschreibt die Akquisition den Unternehmenskauf, bei dem zwei wesentliche Formen unterschieden werden. Zum einen kann die Gesamtheit der Wirtschaftsgüter eines Unternehmens erworben werden. Hierbei handelt es sich um den sogenannten Asset Deal. Er wird über einen Kaufvertrag nach § 433 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)[10] abgewickelt, bei dem Wirtschaftsgüter wie Grundstücke, Gebäude oder Rechte, aber auch die damit verbundenen Verbindlichkeiten und Pflichten an den Käufer übertragen werden und dieser die Rechtsnachfolge eingeht. Es besteht die Möglichkeit, nur einzelne Vermögensgegenstände zu erwerben, sodass beispielsweise nur einzelne Geschäftszweige übernommen werden. Je nach Art des Vermögensgegenstandes sind bei der Vereinbarung die jeweiligen Formvorschriften einzuhalten. Der Verkäufer muss bei jedem Wirtschaftsgut seine Zustimmung zur Veräußerung aussprechen.[11] Unter der zweiten Form wird der sogenannte Share Deal verstanden. In diesem Fall erwirbt der Käufer keine Wirtschaftsgüter, sondern erhält Mitgliedschaftsrechte über Anteils- und Beteiligungskäufe. Es findet ein Rechtskauf nach § 453 Abs. 1 BGB[12] statt, bei dem beispielsweise Aktien, Anteile an einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder Gesellschaftsanteile an einer Personengesellschaft erworben werden. Je nach Gesellschaftsform ist bei Abschluss auch hier auf die Formvorschrift zu achten. Der Share Deal ist im Bezug auf den Kaufvertrag und die erforderliche Zustimmung beim Asset Deal einfacher abzuwickeln, wobei sich der Vorbereitungsaufwand vergleichen lässt.[13] Beim Unternehmenskauf können verschiedene Kaufverfahren unterschieden werden. Da es sich beim Unternehmenszusammenschluss von 02 und E-Plus um eine Fusion und keinen Unternehmenskauf handelt, sollen diese im Folgenden nur kurz erläutert werden. Ein mögliches Verfahren stellt das Auktions- und Bieterverfahren dar. Hierbei werden verschiedene Kaufinteressenten dazu bewegt, ein bestimmtes Zielunternehmen zu einem möglichst hohen Kaufpreis zu ersteigern. Bei der Form des Leveraged-Buy-Out (LBO) wird der Kauf des Unternehmens durch einen großen Anteil an Fremdkapital finanziert. Als Sicherheit wird meist das Anlagevermögen des Zielunternehmens verwendet. Der sogenannte Leverage-Effekt entsteht dann, wenn die Erträge aus dem eingesetzten Kapital die Zinsen für das Fremdkapital übersteigen. Neben dem LBO gibt es noch ein Management-Buy-Out (MBO). Hierbei wird der Erwerb des Unternehmens durch das Management veranlasst. Es erwirbt auf diesem Weg die Mehrheit des Kapitals. Sinnvoll ist dies, wenn das Management über Insiderwissen verfügt und so einen hohen Betrag erwirtschaften kann. In der Regel wird der MBO durch einen LBO finanziert.[14]
Im Vergleich zum Unternehmenskauf verschmelzen bei Unternehmensfusionen zwei Unternehmen zu einer neuen Einheit. Das Zielunternehmen gibt somit sein Eigentum auf und erhält stattdessen eine Beteiligung am neuen Unternehmen. Hierbei kann zwischen Fusion durch Neubildung und Fusion durch Übernahme unterschieden werden. Bei der Fusion durch Neubildung wird ein neues Unternehmen gegründet, bei dem die Vermögens- und Schuldwerte beider Unternehmen zusammengefasst werden. Die Verschmelzung kann auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette (horizontal), einer vor- oder nachgelagerten Stufe (vertikal) oder in einer Mischform (lateral) stattfinden.[15] Bei der Fusion durch Übernahme gliedert der Käufer das Zielunternehmen mit allen Vermögens- und Schuldwerten in das eigene Unternehmen ein. Wie im Fall von 02 und E-Plus verliert nur das Zielunternehmen, in diesem Fall E-Plus, die wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit.[16]
Betrachtet man Unternehmenszusammenschlüsse im weiteren Sinne, so sind auch Unternehmenskooperationen als Teilbereich zu erwähnen. Bei dieser Form arbeiten mindestens zwei wirtschaftlich und rechtlich voneinander unabhängige Unternehmen zusammen. Diese können in Form von strategischen Allianzen oder Joint Ventures auftreten. Die strategische Allianz ist eine allgemeine und formale Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen, von der gesprochen werden kann, sobald die Partner sich einigen und ein gemeinsames Ziel verfolgen. Ein solches Vorgehen kann von großer Bedeutung sein, da durch die gegenseitige Unterstützung Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielt werden können. Des Weiteren werden strategische Allianzen aufgrund der Globalisierung, der Verkürzung des Produktlebenszyklus oder der immer steigenden technischen Anforderungen gebildet.[17] Ein Joint Venture kann als Form der strategischen Allianz verstanden werden, ist jedoch deutlich detaillierter gekennzeichnet. Beim Joint Venture kooperieren mindestens zwei unabhängige Unternehmen, die auf Basis einer vertraglichen Vereinbarung ein gemeinsames unternehmerisches Ziel verfolgen. Es wird nicht nur die organisatorische Verknüpfung innerhalb der Unternehmen beabsichtigt. In diesem Fall wird eine rechtlich selbstständige Einheit gebildet, in die sämtliche Ressourcen, die zur Zielerreichung nötig sind, eingebracht werden. Alle Partner sind im gleichen Maße an der neuen Organisation beteiligt und besitzen ausgeglichene Führungsverhältnisse.[18] Joint Ventures werden eingegangen, um Risiken zu streuen, Produktentwicklung zu fördern, das Angebot an Waren und Dienstleistungen zu erweitern oder die Sicherung der Ressourcen zu garantieren. Kooperationen sind wie Fusionen in horizontaler, vertikaler und lateraler Ausrichtung möglich.[19] Neben diesen Formen, kann M&A auch im Sanierungs- und Restrukturierungsbereich oder bei einfachen Liquidationen Anwendung finden. Unabhängig von der Übernahmeform, muss bei börsennotierten Unternehmen außerdem zwischen freundlicher und feindlicher Übernahme unterschieden werden.
2.3. Freundliche vs. feindliche Übernahme
Beide Begriffe sind mittlerweile im allgemeinen Sprachgebrauch fest verankert. Bei der freundlichen Übernahme sind die beteiligten Parteien über das Vorhaben informiert und verständigen sich in vollem Umfang. Eine feindliche Übernahme liegt grundsätzlich vor, wenn das Management des Zielunternehmens die Übernahme durch einen Käufer nicht unterstützt. Das Übernahmeangebot wurde in diesem Fall bereits bewertet. Es wird auch von einer feindlichen Übernahme gesprochen, wenn die Unternehmensleitung nicht über das Übernahmeangebot informiert wurde und das Angebot deshalb nicht bewerten konnte. Werden große Aktienanteile erworben, die sich lediglich auf unternehmensfremde Motive stützen, kann dies als weitere Form definiert werden. Die Einstufung in freundlich oder feindlich erfolgt somit aufgrund der Haltung des Managements.[20] Um eine Übernahme zu verhindern, gibt es die Möglichkeit, diverse Abwehrmethoden einzusetzen. Grundsätzlich soll der Unternehmenswert des Zielunternehmens durch nachhaltige Beeinflussung der Geschäftspolitik erhöht werden. Bei firmenspezifischen Möglichkeiten wird auch versucht, die Attraktivität aus Sicht des Bieters in Form von zusätzlichen Rechtsgeschäften zu verringern und den Kaufpreis so zu erhöhen. Die Methode des Golden Parachutes verspricht dem bisherigen Management eine Sonderzahlung, sofern die Übernahme des Unternehmens erfolgt. Alternativ können so genannte Poison Pills eingesetzt werden, um den Aktionären Rechte wie beispielsweise einer Beteiligung am Käuferunternehmen zu Vorzugspreisen zu ermöglichen. Hierunter fällt auch die Teilnahme an einer Kapitalerhöhung, aus der das Bieterunternehmen ausgeschlossen wird. Andere Abwehrmechanismen sollen die Kontrollübernahme durch das Käuferunternehmen verhindern. Bei den Crown Juwels wird versucht, für den Käufer relevante Unternehmensanteile an andere Unternehmen zu veräußern, um so die Attraktivität zu reduzieren. Des Weiteren könnte das Zielunternehmen ein feindliches Übernahmeangebot zum Kauf des Käufers unterbreiten (Рас Man) oder durch gerichtliche Prozesse die Übernahme zeitlich verzögern. Gerne wird auch die Abwehrmethode White Knight verwendet, bei der versucht wird einen anderen Investor zu finden, der ein für das Management besseres Angebot unterbreitet. Um die Attraktivität von M&As im Allgemeinen zu verdeutlichen, soll im Folgenden die Entwicklung des Unternehmensmarktes der jüngeren Vergangenheit genauer betrachtet werden.[21]
2.4. Entwicklung des Unternehmensmarktes
Seit der ersten Übernahmewelle Ende des 19. Jahrhunderts, hat der Markt für Unternehmenszusammenschlüsse und -übernahmen deutlich zugenommen.[22] Es haben seither sechs große Übernahmewellen stattgefunden, bei denen die Kontrollrechte von Unternehmensressourcen und die Bildung von Synergien im Vordergrund standen. Aufgrund der Vielfalt ist der Markt mittlerweile auch interessant für andere Akteure wie beispielsweise Unternehmensberater oder Wirtschaftsprüfergeworden.[23] Folgende Grafik zeigt die letzten beiden Übernahmewellen seit dem Auffällig ist, dass die Übernahmen nicht stetig wachsen, sondern in bestimmten Phasen regelrechte Booms ausgelöst werden, bei denen die Anstiege und Abschwünge immer steiler verlaufen. Des Weiteren ist zu beobachten, dass sowohl die einzelnen M&A-Wellen als auch die darauffolgenden Depressionsphasen immer kürzer werden.[24] Bei genauerer Betrachtung können in den Jahren 1999/ 2000 und 2007 zwei Höhepunkte ausgemacht werden. Die Blau dargestellten Balken signalisieren die Anzahl der Übernahmen in den jeweiligen Jahren. Die Rote Linie spiegelt hingegen die Höhe der gezahlten Beträge in Billionen US-Dollar (USD) wieder.
Beim Höhepunkt der fünften Übernahmewelle im Jahr 2000, welche Mitte der 90er- Jahre begann, haben über 40.000 Transaktionen stattgefunden. Dies zog einen Kapitalfluss von ca. 4,0 Billionen USD nach sich. Hierfür wurden fünf Gründe herangezogen. Einmal spielte die Globalisierung der Märkte wie beispielsweise im Automobil- oder Pharmasektor eine wichtige Rolle. Es wurde allgemein davon ausgegangen, dass in den Bereichen nur noch größere Unternehmen bestehen können, sodass sich auch große und gleichwertige Konkurrenten zusammenschlossen. Die Globalisierung konnte erst durch die Liberalisierung und Deregulierung vieler Märkte, wie auch des Telekommunikationsmarktes, ermöglicht werden. Die Staaten wollten so die Effizienz und das günstige Preisniveau fördern. Der EU- Binnenmarkt ist bis zu diesem Zeitpunkt ebenfalls weit vorangeschritten und brachte den großen Vorteil, dass Unternehmen mithilfe von Übernahmen ins Ausland expandieren konnten. Als wichtiger Grund wird auch der Shareholder-Value-Ansatz angesehen. Er wurde immer öfter als Führungsinstrument eingesetzt und sorgte dafür, dass das Portfolio-Management an Wichtigkeit gewann. Auch in diesem Fall spielten die Effizienz und das Wachstum eine wichtige Rolle, sodass zunehmend nach Wachstums- und Kosten-Mergern gesucht wurde. Als wichtigster Grund ist jedoch der Internet-Boom festzumachen. Viele Unternehmen drängten auf den Markt, die das neue Internetportfolio anboten. Viele bestehende Telekommunikationsunternehmen gingen davon aus, dass verschiedene Dienste und Services in den Bereichen Medien, PC und Telekommunikation zusammenwachsen würden, sodass das Interesse an Unternehmensübernahmen stark anstieg. Viele dieser Unternehmen wurden enorm überbewertet, wie es auch bei AOL der Fall war. AOL konnte als relativ junger und kleiner Anbieter das Traditionsunternehmen Time
Warner für 106,0 Milliarden USD übernehmen.[25] Doch genau Übernahmen in diesen Dimensionen brachten die so genannte Internetblase Anfang 2000 zum Platzen. Die bereits durch die Asienkrise angeschlagene Weltwirtschaft wurde so weiter geschwächt. Ab diesem Zeitpunkt gingen die Unternehmensübernahmen stark zurück. Im Jahre 2002 wurden lediglich ca. 2,8 Billionen USD gezahlt.[26] Trotz des starken Rückgangs der M&A-Transaktionen seit 2000 zeichnete sich ab 2002 die sechste Übernahmewelle ab. Bis dahin hatte es wegen der hohen Misserfolge bei M&As, der Skepsis auf den Kapitalmärkten und der allgemeinen Unsicherheit einen Rückstau bei Unternehmenskäufen und -übernahmen gegeben. Im Jahre 2007 fanden jedoch ca. 49.000 Transaktionen statt, für die knapp 5,0 Billionen USD bezahlt wurden. Die Anzeichen waren vergleichbar mit denen der fünften Übernahmewelle. Hinzu kam nun noch der starke Interessensanstieg an Private- Equity-Investoren. Diese Investorenform war bis zu diesem Zeitpunkt noch sehr unbekannt. Viele Berater haben nach dem Einbruch im Jahr 2000 nach alternativen Anlageformen gesucht und sind so zu Private Equity (PE) gekommen. Es handelt sich dabei um Beteiligungsfinanzierungen auf Eigenkapitalbasis. PE-Unternehmen konnten mit der neuen Strategie in kurzer Zeit hohe Gewinne einfahren.[27] DaimlerChrysler verkaufte beispielsweise die Chrysler Group für 7,4 Milliarden USD an die Tochter des PE-Unternehmens Cerberus Capital Management, da die Verpflichtungen in Gesundheits- und Pensionskassen gedeckt werden mussten. DaimlerChrysler behielt 19,9 Prozent der Anteile, sodass die Verpflichtungen nicht mehr in die Bilanz mit einfließen. Die übrigen 80,1 Prozent gingen samt den Verpflichtungen an Cerberus über.[28] Neben dem erstaunlichen PE-Anstieg, spielte auch der Umbau der gesamten Wirtschaft in den westlichen Industrieländern und dem steigenden Shareholder Activism eine wichtige Rolle. Damit ist der steigende Einfluss der Anleger auf die Unternehmensführung gemeint. Es wurden immer mehr Geschäftsfelder für Randaktivitäten verkauft, sodass sich die Unternehmen wieder auf das Kerngeschäft konzentrieren konnten. Des Weiteren wurden durch neue M&A- Handlungen Synergieeffekte im verbliebenen Kerngeschäft gesucht. Aufgrund des Shareholder Activism erhöhte sich der Druck der Aktionäre auf diverse Unternehmen, um im M&A-Bereich tätig zu werden und so die Aktienkurse steigen zu lassen. Doch auch dieser Boom fand mit der Finanz- und Wirtschaftskrise in den Jah- ren 2007 und 2008 sein Ende. Der Unternehmensmarkt brach genau wie der Aktienmarkt relativ schnell ein.
Mittlerweile haben sich die PE-Unternehmen auf dem Markt etabliert und treten so als wichtige Investorengruppe auf. Unternehmen bauen intern Know-how zum Thema M&A auf und betrachten es nüchterner und realistischer.[29] Nichts desto trotz kann speziell in Europa von einer siebten Übernahmewelle gesprochen werden. Im Jahr 2014 nahm vor allem das Transaktionsvolumen deutlich zu. Es konnte ein Anstieg von 39,0 Prozent festgestellt werden. Die Anzahl der Transaktionen stieg hingegen um 8,0 Prozent. Auch wegen des derzeitig niedrigen Zinsstands, steht den Übernahmen nichts mehr im Wege.[30] Im Jahr 2015 steuert die Übernahmesumme sogar auf 2,6 Billionen Euro zu, was den bisherigen Rekordwert von 2007 übersteigen würde.[31]
2.5. Kapitelzusammenfassung
Grundsätzlich beschreibt der Begriff Mergers & Acquisitions Unternehmensfusionen und Unternehmenskäufe. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird er jedoch auch für Unternehmenszusammenschlüsse im weiteren Sinne verwendet. Im Gegensatz zu den klassischen M&As bleibt hier die wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit bestehen. Unterstützt das Management des Zielunternehmens eine Übernahme, so kann von der freundlichen Übernahmeform gesprochen werden. Im Gegensatz dazu handelt es sich um eine feindliche Übernahme, wenn das Management nicht über das Übernahmeangebot informiert wurde oder diesem nicht zustimmt. Dass M&A mittlerweile ein wichtiges Instrument im Unternehmensmanagement ist, zeigen auch die regelmäßig wiederkehrenden Übernahmebooms in den letzten Jahren. Seit der Jahrtausendwende hat es bereits zwei Übernahmewellen gegeben. Im Jahre 1999/ 2000 haben die Globalisierung und der starke technologische Wandel zu einem Boom geführt, der mit dem Platzen der Internetblase sein Ende fand. Nach einer kurzen Tiefphase begann nur zwei Jahre später eine weitere Welle. Wegen der steigenden Anzahl an Private-Equity-Investoren fand der Boom im Jahre 2007 seinen Höhepunkt und wurde anschließend durch die Weltwirtschafts- und Finanzkrise beendet. Aktuell hält eine siebte Übernahmewelle Einzug, welche die bisherigen in Volumen und Anzahl der Transaktionen übersteigen könnte.
3. Motive der Investoren und Zielsetzung
Zu diesem Thema veröffentlichte das Finance Magazine im Jahre 2011 eine Umfrage der Sozietät CMS Hasche Sigle, bei der 80 Investmentbanker und M&A- Chefs zum Thema „Investoren im M&A-Bereich“ befragt wurden. Sie mussten die Attraktivität der Handlungen von Finanzinvestoren und strategischen Investoren auf einer Skala von eins (keine Zustimmung) bis zehn (volle Zustimmung) bewerten. Dabei schnitten die strategischen Investoren mit 7,21 Punkten deutlich besser ab als Finanzinvestoren die lediglich 5,53 Punkte erhielten. Dies wurde mit der geschwächten Firepower von Finanzinvestoren begründet.[32] Diese Situation hat sich jedoch zugunsten der Finanzinvestoren verändert. Eine aktuelle Studie zeigt, dass die Anzahl der Transaktionen von Finanzinvestoren im Jahr 2014 um 23,0 Prozent angestiegen ist.[33] Um näher auf die Motive von M&A eingehen zu können, ist es notwendig, Finanzinvestoren von strategischen Investoren zu unterscheiden.
3.1. Finanzinvestoren
Ein Finanzinvestor verfolgt ein rein finanzielles Interesse und somit keine strategischen Ziele. Er sieht den Vorgang als Anlageform, der in der Regel mittelfristig, d.h. auf fünf bis zehn Jahre ausgelegt ist und eine hohe Gesamtrendite einbringen soll.[34] Der Finanzinvestor tritt nicht persönlich als Käufer, sondern in einer speziell für das Vorhaben gegründeten Gesellschaft auf. Hinter dieser Gesellschaft kann eine größere Käufergruppe stehen, wobei der Finanzinvestor die Vermittlerrolle übernimmt. Der Käufer stellt dem Zielunternehmen Geld zur Verfügung, um anschließend gewinnbringend zu handeln. Er kann in Form einer Gewinnbeteiligung profitieren, da er durch den Kauf Anteile am Unternehmen erlangt. Prinzipiell ist er jedoch immer an einer Wertsteigerung des Unternehmens interessiert, um im Anschluss daran ein Exit durchzuführen. Der Unternehmenskauf wird in den meisten Fällen mithilfe von Bankkrediten finanziert. Die Verhandlung dieser Kredite erfolgt durch den Finanzinvestor parallel zur Verhandlung mit dem Zielunternehmen und wird anschließend zeitgleich abgeschlossen. Im Vergleich zum Finanzinvestor verfolgt der strategische Investor weitaus nachhaltigere und längerfristige Ziele.[35]
3.2. Strategische Investoren
Bis zu einem gewissen Grad verfolgen auch strategische Investoren ein finanzielles Interesse. Hauptziel ist es jedoch, das Zielunternehmen langfristig bei zukünftigen Strategien und Unternehmenszielen zu unterstützen und anschließend selbst davon zu profitieren.[36] Der strategische Investor möchte in operative Tätigkeiten eingreifen und so die zukünftige Entwicklung beeinflussen. Der Verkauf des Zielunternehmens kommt nur dann in Betracht, wenn die gesteckten Ziele nicht erreicht werden. Durch die Akquisition können Know-how, Patente, Rechte, der Kundenstamm, Geschäftsausstattung und Standards ins eigene Unternehmen integriert werden. 02 möchte als strategischer Käufer eine Wertsteigerung hervorrufen und Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz schaffen. Dies ist durch die Optimierung bestehender Prozesse und das Ausnutzen von Synergien möglich.[37] Im folgenden Abschnitt wird erläutert, welche Ziele speziell der strategische Investor mit einem Unternehmenszusammenschluss verfolgt.
3.3. Motive von Mergers & Acquisitions aus Käufersicht
Dazu sollen die Gründe beschrieben werden, die der Käufer mit einem Unternehmenszusammenschluss anstrebt. Während Synergien eine erhebliche Rolle spielen, sind auch die Marktmacht, die Kernfähigkeiten und die Transaktionskosten zu nennen.
3.3.1. Skalen- und Verbundeffekte
Mithilfe sogenannter Skalen- und Verbundeffekte können bestehende Ressourcen und Vorgänge effizienter genutzt werden. Auf diesem Wege soll ein Wertezuwachs nach einem Zusammenschluss entstehen. Die Effekte sind jedoch nicht von Beginn an vorhanden. Auch sie können nur durch Veränderung und aktives Eingreifen generiert werden.[38] Die Begriffe Skalen- und Verbundeffekte sind jedoch zu unterscheiden. Bei einem Skaleneffekt handelt es sich um eine Mengenveränderung, aus der das Käuferunternehmen einen Vorteil ziehen kann. Grundsätzlich liegt dieser vor, wenn eine Erhöhung der Produktionsmenge stattfindet, obwohl die Produktionsfaktoren im Verhältnis dazu nur geringfügig erhöht werden müssen. Diese können gebildet werden, da nach einem Zusammenschluss Tätigkeiten zusammengelegt, Kosten eingespart und Vorteile aus der Kostendegression gezogen werden können.[39]
Bei Verbundeffekten werden wiederum Gemeinsamkeiten genutzt und vorteilhaft eingesetzt. Im Gegensatz zu den Skaleneffekten kann dies verschiedene Ebenen der Wertschöpfungskette und unterschiedliche Unternehmensbereiche betreffen. Ein Verbundeffekt liegt vor, wenn das Unternehmen aufgrund des Zusammenschlusses in bestimmten Prozessen effizienter handelt, als vor einem Zusammenschluss. Durch diese Veränderung können dann die Gesamtkosten gesenkt werden. Verbundeffekte können auch Synergien genannt werden. Werden Synergien auf horizontaler Ebene generiert, können diverse Produktsegmente gebündelt und so sachliche, räumliche oder zeitliche Vorteile erzielt werden. Verbundeffekte auf vertikaler Ebene werden Verkettungseffekte genannt, die ebenfalls sachliche, räumliche und zeitliche Vorteile bringen können.[40]
3.3.2. Marktmacht
Oftmals möchten Unternehmen mit Übernahmen ein Wachstum des eigenen Unternehmens bezwecken.[41] Gerade unter Wettbewerbsaspekten spielt deshalb die Marktmacht eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Dabei kann auf die Wettbewerbskräfte nach Porter verwiesen werden, die er wie folgt beschreibt. Neben der Rivalität mit bestehenden Wettbewerbern müssen sich Unternehmen mit der Bedrohung durch neue Konkurrenten, der Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten und der Bedrohung durch Substitutionsprodukte auseinandersetzen. Schließen sich zwei Unternehmen zusammen, kann unter bestimmten Voraussetzungen die Marktmacht gesteigert und diesen Kräften entgegengewirkt werden.[42] Gelingt dies, ist es beispielsweise möglich, höhere Preise für das angebotene Produkt zu verlangen und die Verhandlungsmacht des Kunden in gewisser Form zu beeinflussen. Andererseits hat das neue Unternehmen die Möglichkeit, aggressiver in Preisverhandlungen mit Lieferanten zu gehen.[43] Zudem besteht die Möglichkeit, den Kunden zu binden, neue Dienstleistungen oder Produkte durchzusetzen, um Substitutionsprodukten der Konkurrenz vorzubeugen. Je höher die Marktmacht ist, desto stärker können Marktteilnehmer an das Unternehmen gebunden werden. Neben diesem Effekt können auch potenzielle Wettbewerber vom Markt ferngehalten werden. Um die Marktmacht zu steigern, muss das Unternehmen den aktuellen Markt gut kennen und die Preiselastizität der Nachfrage optimal gestalten. Die Preiselastizität wird von zwei Faktoren beeinflusst. Zum einen ist die Anzahl der Wettbewer-
ber essenziell. Zudem spielt der Marktanteil des Zielunternehmens eine wichtige Rolle. Nach dem Zusammenschluss kann daraus eine Monopol- oder Oligopolstellung resultieren. Nur wenn wenige Anbieter auf dem Markt agieren kann die Marktmacht signifikant gesteigert werden. Doch auch wenn ein neues Oligopol entsteht, ist eine Steigerung nicht gewährleistet. Entsteht durch die Marktveränderung ein Preiskampf, so erhöht sich die Wettbewerbsintensität und kann sich sogar nachteilig für das neue Unternehmen auswirken.[44]
3.3.3. Kernfähigkeiten
Durch den Kauf oder den Zusammenschluss von Unternehmen können entweder neue Kernfähigkeiten generiert oder bestehende gefestigt werden. Kernfähigkeiten sind insofern für Unternehmen wichtig, als sie einen langfristigen Erfolg und dauerhafte Wettbewerbsvorteile bringen können. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass ein strategischer Nutzen in Form von Wettbewerbs- oder Kostenvorteilen gegenüber der Konkurrenz erzielt werden kann. Wettbewerbsvorteile können zum Beispiel durch Alleinstellungsmerkmale generiert werden. Die Kernfähigkeit muss zudem faktormarktresistent sein. Dies bedeutet, dass der Wettbewerbsvorteil nur dann dauerhaft ist, wenn andere Unternehmen das Alleinstellungsmerkmal weder direkt noch indirekt erwerben oder nachahmen können.
Sollen neue Kernfähigkeiten aufgebaut werden, spielt in diesem Fall die Innovation eine wichtige Rolle. Dabei kann zwischen autonomen und systemischen Innovationen gesprochen werden. Autonome Innovationen finden nur in einem Produktsegment und einer Wertkettenstufe statt. Systemische Innovationen versuchen jedoch verschiedene Produktsegmente und Wertkettenstufen zu bündeln. Die Unterscheidung ist deshalb so wichtig, da bei M&As eher systemische Innovationen geschaffen werden können. Der Zusammenschluss des Unternehmens ist in diesem Fall tendenziell vorteilhafter als bei autonomen Innovationen, da hierbei kleinere Einheiten nötig sind. Wenn bestehende Kernfähigkeiten effektiver genutzt werden sollen, muss eine klare Struktur vorhanden sein. Dabei hat ein Unternehmen nach einem Zusammenschluss die Chance, in einem gemeinsamen Organisationsprozess eine strategische und stabile Struktur zu erarbeiten. Es muss gewährleistet werden, dass die Kernfähigkeiten komplex integriert und langfristig angelegt sind. Nur so können sie im Unternehmen gehalten und vor Marktteilnehmern geschützt werden. Sollte vor einer M&A eine Kernkompetenz außerhalb des eigenen Unternehmens,
beispielsweise im Zielunternehmen, vorhanden sein, ist vor allem der Integrationsprozess genau zu planen. Kernfähigkeiten können nicht aufgeteilt werden und müssen in einem Ressourcenbündel eingegliedert werden. Werden in diesem Prozess Fehler gemacht, kann die Integration scheitern und die Kernfähigkeit zerstört werden.[45]
3.3.4. Transaktionskostensenkung
Sowohl Managementbeziehungen innerhalb eines Unternehmens als auch mit anderen Marktakteuren verursachen Transaktionskosten. Sie entstehen zum Beispiel beim Austausch von Gütern oder Dienstleistungen. Dabei kann es sich um Kosten vor, während oder nach einer Transaktion handeln. Die Senkung von Transaktionskosten kann auch bei M&A-Aktivitäten von Bedeutung sein. Ersparnisse in den Transaktionskosten können somit als klares Ziel in allen M&A-Formen definiert werden. Dabei sind auch Unternehmenskooperationen hinzuzuzählen. Das Ziel steht in direktem Verhältnis zur Marktmacht. Wird die Marktmacht erhöht, können aufgrund dessen günstigere Konditionen ausgehandelt werden. Als Beispiel sind hier Einkaufskonditionen anzusehen. Der Erfolg der Kostensenkung ist auch von dem sogenannten Hold-up-Risiko abhängig. Dabei handelt es sich um die Gefahr der Erpressung durch den Transaktionspartner. Je spezifischer Faktoren einer Transaktion sind, desto höher ist das Erpressungsrisiko, da es wenig Einsatzalternativen gibt. Ist der betroffene Faktor universell und ungebunden ersetzbar, so hat eine Kostensenkung eher Erfolg, da mehr Verwendungsmöglichkeiten existieren. Wird aufgrund der Transaktionskosten über einen Zusammenschluss nachgedacht, so ist dieser in höchstem Maße vorteilhaft, wenn der betroffene Faktor eine hohe Spezifität aufweist und dem Geschäftspartner gleichzeitig nicht vollständig zu trauen ist. Ein Zusammenschluss hat demnach die Aufgabe, das Risiko zu minimieren. Problematisch ist jedoch, dass ein vollständiger Ausschluss des Risikos nicht garantiert werden kann.[46] Neben dem Käufer verfolgt auch der Veräußerer durch Verkauf des Unternehmens Ziele, die in der Literatur oft vernachlässigt werden, wobei sie gerade für den Verhandlungsverlauf sehr wichtig sind.
3.4. Motive von Mergers & Acquisitions aus Verkäufersicht
Sie geben einen wichtigen Hinweis darüber, wie hoch die Qualität des Unternehmens derzeit ist und warum ein Verkauf in Betracht gezogen wird.
3.4.1. Persönliche Verkaufsmotive
Darunter sind Motive zu verstehen, die in der persönlichen Situation des Eigentümers liegen. Meist treffen diese nur auf kleine- bis mittelständische Unternehmen zu. In einem Familienbetrieb muss beispielsweise die Nachfolge der Unternehmung gesichert werden. Ist es dem eigenen Nachwuchs nicht möglich das Unternehmen zu führen, bleibt dem Inhaber oftmals nur die Veräußerung.[47] Als weiterer Grund können auch Streitigkeiten von bestehenden Gesellschaftern herangezogen werden. Können diese sich im weiteren Verlauf nicht mehr einigen, wird das gemeinsame Unternehmen häufig auch verkauft. Sollten Mitinhaber hier Interesse bekunden, bekommen diese meist den Zuschlag, da hier gerade Informationen über Bonität oder Verhandlungsgeschick vorhanden sind. Doch auch der berufliche Aufstieg oder eine neue Geschäftsidee können die Ursache für einen Verkauf sein. Der verhandelte Erlös kann als Investitionsgrundlage für neue Vorhaben dienen. Finanzielle Engpässe der Eigentümer können auf diesem Wege ebenfalls gelöst werden.[48]
3.4.2. Unternehmensbedingte Verkaufsmotive
Rein finanzielle Aspekte können auch unternehmensbedingt begründet sein. Fehlen dem Unternehmen die finanziellen Mittel, um sich technologisch weiterzuentwickeln oder in Innovationen zu investieren, kann auf diesem Wege neues Budget beschafft werden. Hierfür könnte vor allem ein Finanzinvestor von Vorteil sein, da dieser auch bei Liquiditätsengpässen oder einem Schuldenabbau in das Unternehmen investiert. Wie auch der Käufer strebt der Verkäufer die Senkung der bisherigen Kosten oder das Ausnutzen von steuerlichen Vorteilen an. Durch einen Unternehmenszusammenschluss stehen beiden Partnern neue Finanzierungsmöglichkeiten zur Verfügung.[49] Ein weiteres Ziel ist die strategische Neuausrichtung. Werden zukünftig einzelne Unternehmensteile nicht mehr benötigt, so kann durch einen Verkauf der bisherige Wert für weitere Unternehmungen verwendet werden. Während ein Käufer die eigenen Kernfähigkeiten durch einen Kauf festigen oder neue generieren möchte, strebt der Verkäufer oftmals die Konzentration auf bestehende Kernfähigkeiten an. Vorhandene Ressourcen sollen primär in Unternehmensbereichen eingesetzt werden, bei denen aufgrund von vorhandenem Knowhow Wettbewerbsvorteile und Alleinstellungsmerkmale geschaffen werden kön-
[...]
[1] Vgl. Dreher, M., Ernst, D. (Hrsg.) (2014), S.17- 29.
[2] Vgl. Telekom Deutschland AG (Hrsg.) (2015).
[3] Vgl. Weimann, J. (2009), S. 372.
[4] Vgl. Telefonica Deutschland GmbH & Co. OHG (Hrsg.) (2013).
[5] Vgl. Diekmann, F. (2013).
[6] Vgl. EU-Kommlsslon (Hrsg.) (2013).
[7] Vgl. Wirtz, B. W. (2012), S. 10.
[8] Vgl. Wirtz, B. W. (2012), S. 10-11.
[9] Vgl. Dreher, M., Ernst, D. (Hrsg.) (2014), S. 19.
[10] Vgl. BGB (2013), S. 90.
[11] Vgl. Münch, S., Nlebellng, M. (2015), S. 190 ff.
[12] Vgl. BGB (2013), S. 94.
[13] Vgl. Picot, G. (2013), S. 26 - 28.
[14] Vgl. Cavailles, P., Preißer, M. (2015), S. 14-15.
[15] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2015a).
[16] Vgl. Vogel, D. (2002), S.5-7.
[17] Vgl. Thommen, J.-Р., Achleitner, A.-K. (Hrsg.) (2012), S. 95-97.
[18] Vgl. Wiese, H.-P., Sohns, S. (2013), S. 22.
[19] Vgl. Fett, T., Spiering, C. (2015), S.1-6.
[20] Vgl. Richter, W. (2003), S. 55 - 56.
[21] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2015b).
[22] Vgl. Müller-Stewens (2012), S. 48 - 49.
[23] Vgl. Dreher, M., Ernst, D. (Hrsg.) (2014), S. 20.
[24] Vgl. Dreher, M., Ernst, D. (Hrsg.) (2014), S. 24.
[25] Vgl. Die Welt (Hrsg.) (2001).
[26] Vgl. Eulerich, M. (2009), S. 115-116.
[27] Vgl. Müller-Stewens, G. (2012), S. 57-61.
[28] Vgl. Buchholz, C. (2007).
[29] Vgl. Müller-Stewens, G. (2012), S. 61 -67.
[30] Vgl. Sittel, T. (2015), S. 15.
[31] Vgl. Finanzen100 (Hrsg.) (2015).
[32] Vgl. Finance, CMS Hasche Sigle (Hrsg.) (2011).
[33] Vgl. Sittel, T. (2015), S. 15.
[34] Vgl. Neurath, A., StöhrerC. (2013), S. 1.
[35] Vgl. Knott, H. J., Becker, J. C. (2012), S. 117-120.
[36] Vgl. Kudla, R. (2005), S. 135.
[37] Vgl. Wegmann, J. (2013), S.17-19.
[38] Vgl. Balz, U. (2013), S. 23-24.
[39] Vgl. Lindstätt, H. (2006), S. 64-65.
[40] Vgl. Eulerich, M. (2009), S. 46 - 53.
[41] Vgl. Semler, J. (2001), S. 15.
[42] Vgl. Tlmmreck, C., Bäzner, B. (2012), S. 107.
[43] Vgl. Eulerich, M. (2009), S. 61.
[44] Vgl. Lindstätt, H. (2006), S. 69 - 72.
[45] Vgl. Lindstätt, H. (2006), S. 73 - 74.
[46] Vgl. Lindstätt, H. (2006), S. 66-68.
[47] Vgl. Neurath, A., StöhrerC. (2013), S. 1.
[48] Vgl. Wirtz, B. W. (2003), S. 73 - 74.
[49] Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 66 - 67.
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