Betriebliche Personalentwicklungsmaßnahmen. Überblick und kritische Reflexion


Hausarbeit, 2013
12 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Personalentwicklung
2.1 Definition
2.2 Ziele der Personalentwicklung
2.3 Maßnahmen der Personalentwicklung
2.3.1 Into-the-Job-Maßnahmen
2.3.1.1 Einführung neuer Mitarbeiter
2.3.1.2 Traineeprogramm
2.3.2 On-the-Job-Maßnahmen
2.3.2.1 Mentoring
2.3.2.2 Coaching
2.3.2.3 Supervision
2.3.2.4 Job-Rotation
2.3.2.5 Job-Enlargement
2.3.2.6 Job-Enrichment
2.3.3 Near-the-Job-Maßnahmen
2.3.3.1 Gruppenarbeit
2.3.3.2 Planspiel
2.3.3.3 Projektarbeit
2.3.4 Off-the-Job-Maßnahmen
2.3.4.1 Seminar
2.3.4.2 Fallstudie

3. Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen
3.1 Definitionvon Evaluation
3.2 Methoden der Evaluation
3.3 Evaluationsmodelle
3.3.1 Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick
3.3.1 Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In Zeiten wirtschaftlicher Globalisierung ergeben sich einerseits neue Chancen für Unternehmen, ihre Marktstellung national und international zu verbessern. Andererseits bewirken fortschreitende Verflechtungen der Märkte einen verstärkten Wettbewerbs­druck, der Unternehmen zwingt sich wechselnden Situationen und Gegebenheiten an­zupassen.1 Wissen wird immer schneller generiert und das Wirtschaftsumfeld verlangt immer neue Kenntnisse, wodurch die Notwendigkeit der Lernfähigkeit von Mitarbeitern und Organisationen zunehmend an Bedeutung gewinnt.2 Die systematische Qualifizierung von Mitarbeitern und Führungskräften zu garantieren ist erforderlich, damit die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens erhalten bleibt.3 Diese Erkenntnis wird auch an den Zahlen einer Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln aus dem Jahr 2014 sichtbar. Demnach waren 2013 neun von zehn Unternehmen in der Weiterbildung aktiv.4 Bei einer Summe von 1,132 Euro je Mitarbeiter, wurden insgesamt 33,5 Milliarden Euro in Weiterbildung investiert.5

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Doch welchen Nutzen haben Personalentwicklungsmaßnahmen? Und kann dieser Nutzen zuverlässig gemessen werden? Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, einen Überblick über Ziele und Methoden der Personalentwicklung zu geben und den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen kritisch zu hinterfragen. Die Arbeit besteht aus vier Hauptkapiteln und ist folgendermaßen gegliedert: Nach einer Einleitung befasst sich das zweite Kapitel mit dem Thema Personalentwicklung. Nach der Definition wer­den Ziele und Maßnahmen der Personalentwicklung beschrieben. Die Maßnahmen werden nach ihrer Art unterschieden in: „into-the-Job-Maßnahmen“, „on-the-Job- Maßnahmen, near-the-Job-Maßnahmen und off-the-Job-Maßnahmen. Diesen Arten werden die gängigsten Lernformen zugeordnet, wie z. B. Seminare, Projektarbeit, Fallstudien und das Planspiel. Es folgt Kapitel drei, das den Begriff Evaluation be­stimmt und sich anschließend mit Evaluationsmethoden und -Modellen befasst. Die Arbeit schließt mit Kapitel vier, in dem eine kritische Stellungnahme erfolgt und auf die Frage eingegangen wird, welchen Nutzen Personalentwicklungsmaßnahmen haben.

2. Personalentwicklung

2.1 Definition

Zunächst gilt es den Begriff „Personalentwicklung“ zu bestimmen. Von zahlreichen Definitionen ist eine der bekanntesten die von Manfred Becker: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisations­entwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant.realisiertund evaluiert werden.“6

2.2 Ziele der Personalentwicklung

Es gibt zahlreiche Ziele der Personalentwicklung, von denen die wichtigsten in der untenstehenden Tabelle genannt werden. Die Ziele aus Sicht der Mitarbeiter unterscheiden sich von Zielen aus Sicht des Unternehmens.

Tabelle 1: Ziele der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayrhofer, Furtmüller, Kasper, 2015, Seite 324

2.3 Maßnahmen der Personalentwicklung

Um die Ziele der Personalentwicklung zu erreichen, existieren vielfältige Maßnahmen, die nach ihrer räumlichen und zeitlichen Nähe zum Arbeitsplatz (vgl. Conradi 1983) klassifiziert werden. Die folgende Abbildung zeigt eine Übersicht der gängigsten Personalentwicklungsmaßnahmen in der Praxis.

Abbildung 1: Übersicht gängiger Personalentwicklungsmaßnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wegerich, 2015, Seite 37

2.3.1 Into-the-Job-Maßnahmen

Into-the-Job-Maßnahmen sind Lernformen, die eine Person auf ihre Tätigkeiten in einem neuen Beruf oder Aufgabenbereich vorbereiten.7

2.3.1.1 Einführung neuer Mitarbeiter

Ein Erfahrener Kollege begleitet die Arbeitseinweisung eines neuen Mitarbeiters; diese wird auch fachliche Unterweisung genannt.8 (vgl. hier und in diesem Absatz) Die Lern­form wirkt motivierend, da eine unmittelbare Reflexion erfolgt und der einzuarbeitende Mitarbeiter sofort den Wert seiner Arbeit erfährt. Der Erfolg wird anschließend im Rahmen eines Feedback-Gespräches oder anhand eines Fragebogens festgestellt.

2.3.1.2 Traineeprogramm

Die Zielgruppe von Traineeprogrammen sind Hochschulabsolventen, die als Nach­wuchskräfte für die Besetzung künftiger Schlüsselpositionen vorgesehen sind.9 (vgl. hier und in diesem Absatz) Der Entwicklungszeitraum von sechs bis achtzehn Monaten soll so gestaltet sein, dass sich der Trainee arbeitsbegleitend mit seiner Potenzial­entwicklung befasst. Er arbeitet während dieser Zeit in verschiedenen Abteilungen und absolviert oft zusätzlich ein Auslandsprojekt. So erarbeitet sich der Trainee ein breites Netzwerk in dem Unternehmen. Begleitet wird er idealerweise von seinem zukünftigen Vorgesetzten, damit dieser die Stärken und Schwächen des Trainees erkennen und ihm eine geeignete Aufgabe übertragen kann, nachdem das Programm beendet ist.

Es gibt verschiedene Methoden um den Erfolg von Traineeprogrammen zu kontrollieren. Dazu gehören unter anderem regelmäßige Feedbackrunden, an denen alle Beteiligten teilnehmen, die Ermittlung der Zufriedenheit des Trainees und des Mentoren, statistische Kennzahlen, z. B. Fluktuations- und Übernahmequote in einzelnen Fachbereichen und der Entwicklungs- und Karriereweg des Trainees nach dem Abschluss des Programms.10

2.3.2 On-the-Job-Maßnahmen

On-th-Job-Maßnahmen sind Formen des Lernens, die sich auf den Arbeitsplatz und die dazugehörige Arbeitstätigkeit des Mitarbeiters beziehen.11

2.3.2.1 Mentoring

Beim Mentoring begleitet eine erfahrene Führungskraft einen weniger erfahrenen Mitarbeiter, um diesen bezüglich beruflicher Schritte zu beraten und seine zwischen­menschlichen Fähigkeiten zu fördern.12 (vgl. hier und in diesem Absatz) Außerdem vermittelt ein Mentor Kontakte zu weiteren Führungskräften und Experten. Die Beziehung zwischen Mentor und Mentee ist offen und ein gegenseitiges Feedback gehört zur Umsetzung des Mentorings. Idealerweise wendet der Mentor etwa zwanzig Stunden im Jahr auf, um den Mentee alle sechs bis acht Wochen zu treffen. Die Treffen dauern jeweils zwei bis drei Stunden. Die Erfolgskontrolle erfolgt nach ein bis zwei Jahren. In Form von Fragebögen oder Veranstaltungen, erfragen Unternehmen die Einschätzung der Teilnehmer und die berufliche Veränderungen nach dem Training.

2.3.2.2 Coaching

Ziel des Coachings ist die Weiterentwicklung des Coachee mittels Reflexion.13 (vgl. hier und in diesem Absatz) Der Coach hat eine beratende Funktion und leitet den Coachee bei einer offenen Atmosphäre an Handlungsalternativen zu erarbeiten. Ein Coach agiert als objektiver, professioneller Gesprächspartner und hilft das Verhaltensreper­toire für die Bewältigung gegenwärtiger Situationen zu erweitern. Coaching hat daher auch eine entlastende Funktion und trägt dazu bei, durch Qualifizierung andere Ressourcen zu entwickeln. Beim internen Coaching ist es ideal, wenn der Vorgesetzte der Coach ist, da er die Entwicklung des Mitarbeiters beurteilen und fördern kann. Im Schnitt finden zehn Sitzungen statt; alle zwei bis drei Wochen, bei einer Dauer von ein bis zwei Stunden. Im abschließenden Reviewgespräch erfolgt die Erfolgskontrolle.

2.3.2.3 Supervision

Die Supervision ähnelt dem Coaching, fokussiert aber die Situationsanalyse und die Analyse von Handlungsoptionen.14 (vgl. hier und in diesem Absatz) Supervision kann als Gruppen- Einzel- oder Teamvision stattfinden und soll die Teilnehmer schulen ihr Führungsverhalten und den Umgang mit anderen Personen zu reflektieren.

2.3.2.4 Job-Rotation

Als Job-Rotation wird ein systematischer Arbeitsplatzwechsel für einen begrenzten Zeitraum bezeichnet.15 (vgl. hier und in diesem Absatz) Der Mitarbeiter übernimmt in dieser Zeit Aufgaben anderer Abteilungen und trainiert durch diesen Wechsel der Aufgabenfelder die Flexibilität seines Handelns und Denkens. Job-Rotation ermöglicht einen übergreifenden fachlichen Transfer, wobei Fach- und Abteilungswissen zwischen den Abteilungen ausgetauscht wird. Der Erfolg der Maßnahme setzt voraus, dass der neue Arbeitsplatz andere Anforderungen an den Mitarbeiter stellt. Neue Schlüssel­qualifikationen werden dadurch geschult, dass der Mitarbeiter sich schnell in neue Bereiche einarbeiten und problemlösend denken und handeln muss. Daneben erfordert Job-Rotation, dass der Mitarbeiter sachbezogen mit kommuniziert und kooperiert. Während der Maßnahme gibt es Reflexionsphasen in denen der Mitarbeiter seine Art und Weise zu arbeiten reflektiert und überprüft ob er Arbeitsprozesse optimieren kann.

2.3.2.5 Job-Enlargement

Ziel des Job-Enlargements ist die Motivation des Mitarbeiters und die Steigerung seiner Arbeitszufriedenheit.16 (vgl. hier und in diesem Absatz) Während weitere Aufgaben hinzukommen, bleiben die Anforderungen der Aufgaben bestehen. Die Entscheidungs- und Kontrollspielräume des Mitarbeiters werden ausgeweitet. Er sammelt Erfahrungen in neuen Aufgabengebieten, so dass er geschult wird bereichsübergreifend zu denken und zu handeln. Durch diesen umfassenden Überblick kann der Mitarbeiter einfacher Verbesserungsvorschläge entwickeln, welche die Arbeitsabläufe verbessern und damit für das Unternehmen finanziell vorteilhaft sind.

2.3.2.6 Job-Enrichment

Vorhandenen Arbeitselementen, werden mehrere Tätigkeiten angefügt, die in Bezug aufdenAufbaugleichartigsind. DerEntscheidungsspielraum wird dabei vergrößert.17

[...]


1 Vgl. Wegerich, Strategische Personalentwicklung in der Praxis, 3. Auflage, Berlin/Heidelberg, 2015, S. 1.

2 Vgl.Wegerich,a.a.O., S.1.

3 Vgl. Becker/Beck/Herz, Wandel aktiv bewältigen! Empirische Befunde und Gestaltungs­hinweise zur reifegradorientierten Unternehmensführung und Personalentwicklung, München/Mehring, 2009, S. 84.

4 Vgl. Seyda/Werner, IW-Weiterbildungserhebung 2014 - Höheres Engagement und mehr Investition in betriebliche Weiterbildung, in IWTrends, Köln, 4/2014, S. 1.

5 Vgl.Seyda/Werner,a.a.O.,S.1.

6 Becker, Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 6. Auflage, Stuttgart, 2013, S. 5.

7 Vgl. Wegerich, a.a.O., S. 38.

8 Vgl. hier und in diesem Absatz Wegerich, a.a.O., S. 38 und 41.

9 Vgl. hier und in diesem Absatz Wegerich, a.a.O., S. 205 f.

10 Vgl. Wegerich, a.a.O., S. 208.

11 Vgl. Wegerich, a.a.O., S. 43.

12 Vgl. hierund in diesem Absatz Wegerich, a.a.O., S. 44 ff.

13 Vgl. hier und in diesem Absatz Wegerich, a.a.O., S. 48 ff.

14 Vgl. hierund in diesem Absatz Wegerich, a.a.O., S. 52.

15 Vgl. hier und in diesem Absatz Wegerich, a.a.O., S. 63 f.

16 Vgl. hierund in diesem Absatz Wegerich, a.a.O., S. 63.

17 Vgl. Paustian/Gries, Das Buch zum Wirtschaftsfachwirt IHK, 2. Auflage, Heilbronn, 2014, S. 347.

Ende der Leseprobe aus 12 Seiten

Details

Titel
Betriebliche Personalentwicklungsmaßnahmen. Überblick und kritische Reflexion
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Hagen
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
12
Katalognummer
V338512
ISBN (eBook)
9783668281752
ISBN (Buch)
9783668281769
Dateigröße
522 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bwl, betriebswirtschaftslehre, personalentwicklung, Personalentwicklungsmaßnahmen
Arbeit zitieren
Stefanie Große (Autor), 2013, Betriebliche Personalentwicklungsmaßnahmen. Überblick und kritische Reflexion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/338512

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