Organisationsformen des Facility Management bei Immobilienbesitzenden Unternehmen. Eine kritische Darstellung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Erläuterung des Facility Managements
2.1 Ziele
2.2 Strategische Ebene
2.3 Operative Ebene

3 Kritische Darstellung der Organisationsformen bei Immobilienbesitzenden Unternehmen
3.1 Outsourcing
3.1.1 Definition
3.1.2 Ziele
3.1.3 Vor-und Nachteile des Outsourcing
3.2 Formen des Outsourcing
3.2.1 Internes Outsourcing (Insourcing)
3.2.1.1 Profit-Center
3.2.1.2 Cost-Center
3.2.1.3 Investment-Center
3.2.1.4 Tochtergesellschaft
3.2.1.5 Beteiligungsgesellschaft
3.2.1.6 Joint Ventures
3.2.1.7 Vor- und Nachteile des Internen Outsourcings
3.2.2 Externes Outsourcing
3.2.2.1 Outtasking
3.2.2.2 Buy-Out-Management
3.2.2.3 Betriebsübergang nach BGB und Outsourcing
3.2.2.4 Vor- und Nachteile des externen Outsourcings
3.2.3 Value Added Outsourcing
3.2.4 Transitional Outsourcing
3.2.5 Kritischer Vergleich des Internen und Externen Outsourcing
3.3 Weitere Formen des Sourcings
3.3.1 Backsourcing
3.3.2 Co-Sourcing
3.3.3 Offshore und Nearshore Sourcing
3.3.4 Multi Sourcing vs- Single Sourcing

4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kernaufgaben des Facility Management

Abbildung 2: Die Strategische und operative Ebene des FM

Abbildung 3: Ausgewählte Ausprägungsformen des Sourcing/Outsourcing

Abbildung 4: Konzentration auf das Kerngeschäft durch Fremdbezug

Abbildung 5: Vorteile des Outsourcings

Abbildung 6:Systematik von Externem- und internem Outsourcing

Abbildung 7: Motive und Sorgen des Offshoring

Abbildung 8: Outsourcing-Prozesse bewerten

1 Einleitung

In Zeiten wachsender Wirtschaftsdynamik und Konkurrenz ist die Ausschöpfung sämtlicher Wertsteigerungspotenziale Voraussetzung für die langfristige Sicherung und Steigerung des Unternehmenserfolgs.^[1] Immobilien stellen daher eine wertmäßig bedeutende Ressource dar, deren effizienter Einsatz wichtiger ist denn je. Hier setzt das Facility Management oder auch Gebäudemanagement an, welches die ganzheitliche Betrachtungsweise interner Service-Leistungen darstellt, die das Anlagevermögen eines Unternehmens betrifft.^[2] Das Facility Management beschäftigt sich mit dem Nutzen und der Wirtschaftlichkeit von Gebäuden und Anlagen. Ziel des FM ist es, Gebäude und Anlagen auf die Menschen und die betrieblichen Anforderungen auszurichten, um eine optimale Wertschöpfung sämtlicher Ressourcen eines Unternehmens zu erreichen. Immobilienbesitzende Unternehmen übertragen vermehrt ihr Facility Management an externe Dienstleister, sowohl die Leistungen als auch das Fachpersonal. Diese Entwicklung wird durch steigenden Preisdruck verstärkt und daher ist es lohnenswert, wesentliche Aspekte des Sourcings genauer zu betrachten. Die Gründe für Sourcing können die steigenden Komplexitätsanforderungen an Prozesse, Ressourcen, Know-how, Qualitätssicherung Weiterbildung und Berichtswesen sein. Speziell die Bedeutung des wertorientierten Managements von Bestandsimmobilien macht das Outsourcing zu einer unabdingbaren Organisationsform.^[3]

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Im Gegensatz zu den Unternehmensressourcen Arbeit, Kapital, Technologie und Information, wird die Immobilie häufig nur als räumliche Vorrausetzung zur Ermöglichung des Geschäfts betrachtet, weil sie i.d.R. nicht zum Kerngeschäft gehört.^[4] Dies hat bei vielen Unternehmen seit 1990 dazu geführt, dass das Facility Management ein fester Unternehmensbestandteil wurde. Obwohl Unternehmen die Leistungsfähigkeit eines aktiv organisierten Immobilienbestandes erkennen, ist die managementorientierte Auseinandersetzung unter den unterschiedlichen immobilienspezifischen Gesichtspunkten im Unternehmen noch immer eine Herausforderung.

In der Vergangenheit mussten Unternehmen zur Entwicklung neuer Organisationsformen greifen. Im Fokus standen Minimierung der Kosten sowie die Erhöhung der Flexibilität. Die Unternehmenskomplexität sollte zielgerichtet verringert werden. Dabei erhielt die Auslagerung von Funktionen und Prozessen an externe Dienstleister bereits in den achtziger Jahren Bedeutung.^[5] Durch Outsourcing erfolgt eine Reduzierung der eignen Wertschöpfungstiefe bei paralleler Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen mit dem Ziel, den Wettbewerbsdruck zu reduzieren und Wettbewerbsvorteile ausbauen zu können. In der heutigen Zeit gilt das Outsourcing als eine der wichtigsten Organisationsformen bei immobilienbesitzenden Unternehmen.

Kritisch zu betrachten ist es, dass die Befürworter des Outsourcings auf der einen Seite die Chance sehen, in der globalisierten Welt die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und grundlegend das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens sicher zu stellen. Auf der anderen Seite befürchten Arbeitnehmer und Gewerkschaften die Reduzierung von Arbeitsplätzen, die im Inland rationalisiert und ins Ausland verlagert werden.

Ziel der Arbeit ist es, die Grundlagen des Facility Management zu erläutern. Darauf aufbauend werden die Organisationsformen des Facility Management bei immobilienbesitzenden Unternehmen vorgestellt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in 4 Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung folgt eine Erläuterung des Facility Managements mit dessen Zielen, Aufgaben und Ebenen. Dem schließt sich ein drittes Kapitel an, in dem die Organisationsformen bei immobilienbesitzenden Unternehmen kritisch dargestellt werden. Dieses Kapitel ist nach verschiedenen Outsourcingformen gegliedert. Anschließend folgt deren kritischer Vergleich.

Im Fazit werden die ausgearbeiteten Fakten zusammen getragen und kritisch bewertet.

2 Erläuterung des Facility Managements

Der Begriff Facility Management (FM) hat sich in Deutschland erst Anfang der neunziger Jahre durchgesetzt. So beschreibt Krummacker, ein Vorsitzenden der GEFMA, bereits 1994 den Zustand wie folgt: „In den letzten zwei Jahren hat sich der Begriff Facility Management in Deutschland innerhalb der Immobilienlandschaft etabliert.“^[6]

Facility Management beschreibt den unternehmerischen Prozess, der durch Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Immobilien, Anlagen und Einrichtungen eine gesteigerte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität beinhaltet.^[7]

Das Facility Management in Deutschland hinkt laut Braun im Verhältnis zur internationalen Entwicklung um 8-10 Jahre hinterher.

Beim Facility Management handelt es sich um ein strategisches Konzept, welches hohe betriebswirtschaftliche und technische Kompetenz erfordert. Dieses Konzept beginnt schon in der Vorplanung der Immobilie und begleitet diese für deren gesamten Lebenszyklus.

Das Facility Management, dessen Kernaufgaben in der Abbildung 1 dargestellt sind, setzt sich aus unterschiedlichen Bereichen der Gebäudebewirtschaftung zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kernaufgaben des Facility Management^[8]

2.1 Ziele

Ein Ziel des Facility Managements ist es, einen Ausgleich zwischen Bedarf und Lieferung innerhalb der Organisation zu schaffen, um ein optimales Verhältnis zwischen Anforderungen und Leistungsniveau zu bewirken.^[9] Die Hauptaktivitäten für Facility Services sind interne Anforderungen an Fläche, Infrastruktur, Mensch und Organisation. Der „Auftraggeber“ in der jeweiligen Organisationform des FM hat die Verantwortung für die Facility Management-Strategie und muss daher die entsprechenden Anforderungen eindeutig festlegen.^[10]

Die Lieferung bezeichnet die Erbringung einer Bandbreite von Dienstleistungen, die in der Facility Management-Vereinbarung festgelegt worden sind und von internen und/oder externen Leistungserbringern durchgeführt werden. Werden Facility Management-Strategien konsequent durchgesetzt, lässt sich der Nutzen der Infrastruktur, besonders der Immobilien erhöhen und der Aufwand reduzieren. Die Erwirtschaftung eines finanziellen Erfolgs, der Rendite und die Erhaltung der Gebrauch- und Funktionstauglichkeit der Immobilie stehen dabei immer im Vordergrund. Die Ziele können auf einer strategischen und operativen Ebene verwirklicht werden. Einen Überblick gibt die Abbildung 2.

2.2 Strategische Ebene

Die strategische Ebene orientiert sich am gesamten Lebenszyklus der Immobilie und ist damit längerfristig ausgerichtet. Ausgangspunkt sind strategische Zielstellungen des Gesamtunternehmens bzw. des Immobilienmanagements (CREM).^[11] Diese Ebene umfasst Komponenten, welche die Planung und Errichtung von Immobilien und die Gestaltung des gesamten FM-Prozesses beinhalten.

Bei der Gestaltung dieses Prozesses sind folgende Aspekte von Bedeutung:

- Welche Zielvorgaben hat das FM
- Erarbeitung und Strukturierung der wichtigsten FM-Prozesse
- Aufstellen von Führungsstrategien
- Die Frage des Outsourcings
- Informations- und Wissensmanagement

2.3 Operative Ebene

Die operative Ebene betrifft die sog. Tagesaufgaben im FM und umfasst folgende Komponenten:^[12]

- Organisation und Umsetzung von Prozessen
- Controlling/Benchmarking
- Kostenzuordnung
- Dokumentation
- Marketing

Die Methoden der operativen Abwicklung des FM, wie das formalisierte Managementsystem, die betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumente und die Informationssysteme (wie z.B. CAFM-Systeme) sind ebenfalls bedeutsam. Für die Bearbeitung der aufgezählten Aufgaben ist ein Team von erfahrenen Mitarbeitern erforderlich. Die Abbildung 2 zeigt eine detaillierte Auflistung des Strategischen Facility Managements, die eine mindere Komplexität als das Operative FM aufweist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Strategische und operative Ebene des FM^[13]

Es handelt sich dabei um Untereinheiten, die sich von der Ideenentwicklung über die Projektentwicklungsphase bis hin zum fertigen Bau der Immobilie erstrecken.

In den einzelnen Leistungsphasen der Erstellung werden die Gewerke in der Praxis getrennt, besonders wichtig ist dies zur termingerechten Fertigstellung und um den Wettbewerb zu erhalten. Die dadurch erfolgenden vertraglichen Erfahrungen sind eine gute Basis für Outsourcing in der Nutzungsphase der Immobilie.^[14]

3 Kritische Darstellung der Organisationsformen bei Immobilienbesitzenden Unternehmen

Bei der Komplexität des Facility Managements, wäre eine Organisationsform, die sich ausschließlich auf eine der im Verlauf vorgestellten Formen stützt, ineffizient. Das Operative Facility Management bietet viele Möglichkeiten, Tätigkeiten im Bereich des Facility Managements fremd zu vergeben. Das technische FM (siehe Abbildung 1), welches die Instandhaltung, Sanierung, Brandschutz etc. sowie die Montage und Wartung beinhaltet, wird bei Unternehmen mit Immobilienbesitz am häufigsten ausgelagert.^[15] Beim infrastrukturellen FM werden Dienstleistungen wie z.B. die Gebäudereinigung, Pflege der Außenanlagen, Entsorgungen und Pförtnerdienste bevorzugt ausgelagert^[16]. Das kaufmännische FM, welches sich mit Versicherungen, Finanzen und Beschaffung beschäftigt, wird vorrangig intern im Unternehmen geregelt. Es kommt jedoch dabei immer auf die Kernkompetenz des Unternehmens an. Das Flächenmanagement hat ebenfalls eine wichtige Bedeutung, denn je optimaler und effizienter die Flächenressourcen genutzt werden, desto weniger zusätzliche Kosten entstehen.^[17]

3.1 Outsourcing

3.1.1 Definition

Outsourcing bzw. Auslagern beschreibt die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an externe oder interne Dienstleister, und zwar zunehmend in den Bereichen der Immobilienwirtschaft.^[18]

Das wirtschaftliche Wachstum und der internationale Wettbewerbsdruck zwingen Unternehmen regelrecht, die eigenen Einnahmen und Ausgaben explizit zu analysieren, um Einsparungen vornehmen zu können. Dabei hat das Facility Management eine wichtige Bedeutung, da es hohe Kosten bezüglich der Verwaltung verursacht. Um das Kerngeschäft von möglichst vielen unnötigen Zusatzbelastungen zu lösen, nutzen viele Unternehmen das Outsourcing. Die zunehmende Projektorientierung regt zu kurzfristigen und kostengünstigen Lösungsmöglichkeiten an, die mit geringem Risiko durch Outsourcing realisiert werden können.

Die Sourcingformen unterteilen sich in viele andere Kategorien unter Betrachtung verschiedener Aspekte, wie anhand der folgenden Grafik zu sehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ausgewählte Ausprägungsformen des Sourcing/Outsourcing^[19]

Neben den internen Organisationsformen bzw. der externen Fremdvergabe hat ein Unternehmen ebenfalls die Möglichkeit, den Rechtsträger zu wechseln oder eine Tochtergesellschaft zu gründen.^[20]

Wie sich ein Unternehmen entscheidet, ist von der jeweiligen Immobilie, der Gestaltungsmöglichkeit hinsichtlich Gewinnrealisierung bzw. den steuerlichen Folgen abhängig.

3.1.2 Ziele

Die Unternehmen erzielen mit den verschiedenen Formen des Outsourcings primär eine intensivere Konzentration auf ihr Kerngeschäft. Dazu befreien sie sich von überflüssigen Leistungen und Tätigkeiten. Die folgende Abbildung 4 zeigt einige Bereiche eines Unternehmens, die ausgelagert werden können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konzentration auf das Kerngeschäft durch Fremdbezug^[21]

Die weiteren Ziele des Outsourcings sind folgende:

- Aufbau von Wettbewerbsvorteilen
- Nutzung effektiverer und effizienterer Prozesse und Strukturen
- Reduktion von Kosten
- geringere und verteilte Geschäftsrisiken
- Erhöhung der Qualität
- Erhöhung der Flexibilität

3.1.3 Vor-und Nachteile des Outsourcing

Die Vorteile des Outsourcings lassen sich wie folgt darstellen:^[22]

1.) Konzentration auf das Kerngeschäft

- Gezieltes Outsourcing bietet eine Entlastung für das Unternehmen in Bereichen, die nicht zu den Kernkompetenzen zählen
- Höhere strategische Flexibilität bezüglich Veränderungen am Markt
- Reduktion des allgemeinen Geschäftsrisikos, da ein Teil des Risikos von dem Outsourcing-Partner getragen wird.

2.) Leistungsverbesserung:

- Erschließen von externem Fachwissen
- Anpassung an aktuelle Standards und Anforderungen
- Durch die Zusammenarbeit können Innovationen entstehen

3.) Kostenvorteile:

- Das Unternehmen kann durch Outsourcing die Leistungen meist kostengünstiger anbieten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vorteile des Outsourcings^[23]

Die Nachteile des Outsourcings sind folgende:^[24]

1.) Kostensteigerung:

- häufig führt es in der Praxis zu einer Kostensteigerung

- Die Outsourcingpotenziale werden oft nicht ausreichend genutzt, oder outsourcing-spezifische Kosten in der Planung nicht beachtet

- Ein Teil der outsourcing-spezifischen Kosten sind Transaktionskosten, die nicht durch die eigentliche Leistungserstellung entstehen

- unzureichende Reduktion der Fixkosten im outsourcenden Unternehmen

- Kosten für die externe Leistung/Funktion können über den eigenen Kosten liegen

- Partnerschaftsrisiken
- Verlust von Fachwissen
- mangelnde Kommunikation
- Erfahrungsdefizite mit Outsourcing im Unternehmen
- Aus Sicht der Arbeitnehmer: Arbeitsplatzverlust

3.2 Formen des Outsourcing

3.2.1 Internes Outsourcing (Insourcing)

Mit Insourcing wird die Übernahme aller Tätigkeiten der Gebäudebewirtschaftung durch die Non Property-Company verstanden. Sämtliche Maßnahmen werden von Unternehmen selbstständig und eigenverantwortlich mit eigenen finanziellen, personellen und materiellen Ressourcen durchgeführt.^[25] Insourcing wird auch verwendet, wenn Bereiche im Unternehmen in ein anderes Land ausgelagert wurden, die wieder zurückgeholt werden.^[26]

Die direkte und ständige Präsenz im eigenen Unternehmen steigert die Orts- und Anlagenkenntnis und reduziert die Reaktionszeit von technischen Störungen. Weiterer Vorteil des Insourcing ist es, das Schnittstellenprobleme vermieden werden, die bei Auslagerung an externe Dienstleister auftreten. Dies ermöglicht eine verbesserte Prozesskontrolle und erhöhten Qualitätsstandard, der den spezifischen Bedürfnissen des Unternehmens entspricht. Trotz der Vorteile führt eine hohe Leistungstiefe in der Gebäudebewirtschaftung auch zu einer überhöhten Bindung von Managementkapazitäten und Kapital, die demzufolge nicht mehr für die Non Property-Company zur Verfügung stehen. Problematisch kann sich die Notwendigkeit zur Auslastung personeller Kapazitäten gestalten, worauf viele Unternehmen mit der Gründung von selbständigen Tochtergesellschaften reagieren, die ihre Gebäudedienstleistungen neben der Muttergesellschaft auch externen Dritten in eigener Erfolgsverantwortung anbieten.

Ein weiterer Kritikpunkt können die intern erbrachten Gebäudedienstleistungen sein, die zu einer erhöhten Kostenintransparenz führen. Eine ausschließliche Fokussierung auf eigene Immobilienaktivitäten führt zu einer unternehmerisch unzureichenden Sensibilität für aktuell und künftige Markt- und Wettbewerbsverhältnisse.^[27] Eine Möglichkeit, das Insourcing zu nutzen besteht dann, wenn Arbeitsabläufe rationalisiert werden und infolgedessen Stellen wegfallen, die man aber durch die Wiedereingliederung anderer Prozesse und Aufgaben retten kann.^[28]

Die Gründe für das Insourcing können folgende sein:

- Unzufriedenheit mit dem Dienstleister
- Fachwissen soll wieder im Unternehmen aufgebaut werden
- die unternehmensinternen Kernkompetenzen sollen ausgeweitet werden
- die Kosten des Dienstleisters sind so erheblich gestiegen, dass es wieder günstiger ist, eigenes Personal einzustellen und zu schulen
- veränderte Rahmenbedingungen in Politik, Besteuerung oder Gesellschaft

Das Insourcing beinhaltet Center-Lösungen, die eine unternehmensinterne Umstrukturierung zur Folge haben, oder auch Partnerschaften und Kooperationen, die z.B. in Form eines Tochter-, Beteiligungs- oder Gemeinschaftsunternehmens bzw. eines Joint Ventures auftreten können. Bei den im Anschluss vorgestellten Center-Lösungen handelt es sich um interne organisatorische Optimierungen, die häufig als Vorbereitung für eine spätere Ausgliederung der betroffenen Unternehmensbereiche dienen.

Ziel beim Insourcing ist es, die Kosten der Gebäude transparent zu machen, indem häufig eine eigene FM-Abteilung eingerichtet wird, wie z.B. die Profit-und Cost-Center, die im folgenden Teil vorgestellt werden. Weiteres Ziel ist es, die entsprechenden Abteilungen eigenverantwortlich hinsichtlich ihrer Rentabilität arbeiten zu lassen.

3.2.1.1 Profit-Center

Ein Profit-Center ist eine Organisationseinheit, die innerhalb des Unternehmens organisatorisch abgegrenzt und gekennzeichnet ist von eigenem Periodenerfolgsnachweis, der durch eine eigenständige Gewinn- und Verlustrechnung realisiert wird. Ein vollständiges Profit-Center besitzt eigene Verkaufs- und Vertriebsorganisationen, eigene Produktion und eigene Beschaffung.

Umso profitabel wie möglich zu arbeiten, sollte ein Profit Center wie ein selbstständiges Unternehmen Schlüsse ziehen und handeln. Diese Strategie ist geeignet für Geschäftsaktivitäten, die eine Marktleistung erstellen, mit realen Preisen versehen werden und im Wettbewerb stehen. In der Immobilienwirtschaft wird ein fehlender Marktzugang durch Einführung marktorientierter Miet- und Verrechnungspreise ersetzt. Mit Hilfe dieser Preise soll eine Flächenreduzierung bzw. Steigerung der Flächeneffizienz innerhalb des Unternehmens erreicht werden.^[29] Transaktionskosten werden bei dieser Form relativ gering gehalten. Die Verhandlungen, Vertragsformulierungen und die Abwicklungskosten verlaufen für beide Parteien im Sinne des Mutterunternehmens. Die Überwachung vereinbarter Qualitäten, Mengen, Termine, Preise sowie Geheimhaltung übernimmt die organisatorisch abgegrenzte Einheit und evtl. das Unternehmen selbst.

Das Ziel des Profit Centers ist die Zuweisung von Ergebnisverantwortung auf dezentrale Geschäftsbereiche, das Aufteilen des Unternehmens in organisatorisch selbständige Einheiten, die rechtlich selbständig sein können.^[30] Dies führt zu den Vorteilen, die im Folgenden erläutert werden:

- Schaffung einer höheren Transparenz,
- Kundennähe und Flexibilität,
- Motivation von Management und Mitarbeitern durch Entscheidungsbefugnis im eigenen Geschäft,
- Verbreiterung der Kapital- und Finanzierungsbasis,
- Einführung moderner, leistungsfähiger Führungskonzepte und
- Beschleunigung der Produktentwicklungszyklen.

Die Vorteile der Profit-Center sind die transparenten, objektorientierten Erfolgsbewertungen, die positive Motivation der selbstständig tätigen Manager sowie die erhöhte Flexibilität durch kürzere Kommunikationswege.^[31]

Weitere Vorteile bringt die Strukturierung einzelner Arbeits- oder Geschäftsbereiche als Profit Center:

- Ergebnisverantwortung
- Senkung der Nachfrage nach Leistungen durch verursachungsgerechte Verrechnung
- Innovationsdruck
- kein Servicerisiko
- einfache Implementierung
- Erhöhung des Prozess-Fachwissens
- Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter

Die Nachteile eines Profit Centers sind folgende:

- keine Änderung in der Mitarbeiterstruktur
- Konflikt zwischen Ergebnisverantwortung und Entscheidungskompetenz
- Gemeinkostenbelastung des Bereichs

3.2.1.2 Cost-Center

Das Cost Center ist ein in sich abgeschlossener, organisatorisch und technisch orientierter Teilbereich eines Unternehmens, der im Gegensatz zu einem Profit Center keinen Zugang zum Markt hat. Demzufolge werden in einem Cost-Center keine Erlöse aus Markttätigkeit anfallen.

Ziel des Cost-Centers ist es, eine Dienstleistung zu optimalen Kosten zu erstellen. Am Ende eines Geschäftsjahres besteht die Möglichkeit, durch Bilanzierung des Budgets Fehler zu identifizieren und künftig zu vermeiden.^[32] In Bezug auf das Facility Management erhalten Cost-Center als Teilbereiche im Unternehmen eine kostenorientierte Erfolgsverantwortung für die von ihnen genutzten Flächenressourcen. Die Abwicklungskosten sind sehr hoch, hingegen entfallen die Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten entstehen nur geringfügig, Die laufende Kontrolle von Qualität, Mengen, Terminen und Preisen verursacht im Laufe des Geschäftsjahres immense Kosten.

In der Praxis ist das Profit- und das Cost-Center die am häufigsten genutzte Organisationsform bei immobilienbesitzenden Unternehmen.

3.2.1.3 Investment-Center

Das Investmentcenter ist ein Profitcenter mit erweitertem Verantwortungsbereich im Hinblick auf den Kapitaleinsatz. Die Voraussetzung ist, dass eine entsprechende Bereitschaft zur Delegation der Investitionsentscheidungen gegeben ist und Sparten mit eigenständiger Beschaffung und Produktion bestehen, die Anlage- und Umlaufvermögen ausschließlich selber nutzen. .^[33] Das Investment-Center-Konzept dehnt die Verantwortung des Facility Managements auf den Investmentbereich aus. Ihm obliegen somit nicht nur das Immobilien-Tagesgeschäft, sondern auch Entscheidungen hinsichtlich der Investitionen.^[34] Die Suche nach Dienstleistern und die Feststellung ihrer Konditionen verursachen hohe Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Abwicklungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten. Diese entstehen fortwährend und unterliegen daher ständiger Beobachtung.^[35]

Schwierig ist die Unterscheidung von Profit- und Investmentcenter, da das Profit-Center über eine gewisse Investitionskompetenz verfügt, wenn auch mit betragsmäßiger Beschränkung, im Bereich der Ersatzinvestition.^[36]

3.2.1.4 Tochtergesellschaft

Die Tochtergesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft, deren Kapital meistens zu 100 Prozent im Besitz der Muttergesellschaft ist und deren rechtliche Selbständigkeit zur Vorbereitung einer Beteiligungsgesellschaft oder der völligen Ausgliederung dienen kann.^[37] Hellerforth gibt als Beispiel ein Unternehmen an, das die Bereiche des Immobilienbesitzes und der Immobilienverwaltung trennt, indem eine Immobilien-AG und eine Verwaltungs- GmbH gegründet werden.^[38] Eingriffe der Muttergesellschaft in die Geschäftsprozesse der Tochtergesellschaften sollten nicht stattfinden, um sich wettbewerbsfähig am Markt etablieren zu können. Bei Umstrukturierung im Rahmen des Outsourcings ist es von großer Bedeutung, die Beziehungen zwischen Tochtergesellschaft und Muttergesellschaft neu zu entwickeln, wie z.B. die Sichtweise der Mitarbeiter, die sich nun nicht mehr als Kollegen, sondern als Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung verstehen sollten. Diese Neustrukturierung betrifft unter anderem die räumliche Trennung der zuvor zusammen arbeitenden Abteilungen.

Bei Gründung einer Tochtergesellschaft einer Immobilien- Aktiengesellschaft im Bereich des Facility Managements können folgende Strategien unterschieden werden:^[39]

1.) Verwaltung, Vermietung und Erbringung von Serviceleistungen für konzerneigene Immobilien als alleiniger Geschäftszweck
2.) bestehende Unternehmen, die ihre Kerngeschäfte nicht verfolgen, sondern sich ausschließlich der Verwaltung ihrer Immobilien widmen
3.) Erweiterung der Unternehmenstätigkeit um das Immobilien Geschäftsfeld
4.) Immobilienbestände in den Börsenhandel einführen

Die Gründung einer Immobilien-AG als Tochtergesellschaft wird oftmals aus der jeweiligen Situation des Unternehmens erforderlich. Die Transaktionskosten sind bei einer Verselbstständigung nicht zu umgehen und die Suche nach möglichen Partnern verursacht Anbahnungskosten. Dazu kommen die Verhandlungen und Vertragsformulierungen sowie die Steuerung der laufenden Leistungserstellung. Kompliziert wird die Durchsetzung von Vertragsänderungen während der Vertragslaufzeit, da nicht mehr nur das Unternehmen in den Vertrag integriert ist, sondern auch der freie Markt mit einbezogen ist.

3.2.1.5 Beteiligungsgesellschaft

Die Beteiligungsgesellschaft ist eine Form der Unternehmenskonzentration und beschreibt ein Unternehmen, welches Beteiligungen an einer anderen Gesellschaft hat und damit die Dachgesellschaft darstellt.^[40] In mancher Hinsicht werden die Unternehmen auch als Beteiligungsgesellschaften bezeichnet, an denen Anteile gehalten werden. Aus der Beteiligungsgesellschaft ergeben sich diverse Arten wie z.B. eine Holding oder Investmentgesellschaft.

Im Gegensatz zur Tochtergesellschaft ist bei einer Beteiligungsgesellschaft das Kapital nicht zu 100 Prozent in den Händen des Mutterunternehmens, denn es integrieren sich weitere Kapitalgeber an der neuen Unternehmung, wodurch der Einfluss der Muttergesellschaft reduziert wird.^[41] Die neue Unternehmung erlangt durch Integration vieler Kapitalgeber nicht nur an finanzieller Unterstützung, sondern gewinnt zudem an zusätzlichem fachspezifischem Wissen.

Die Ziele der Ausgliederung werden in einem umfangreichen Kooperationsvertrag festgehalten, welcher überwacht werden muss.^[42] Genau wie bei Gründung der Tochtergesellschaft entstehen hier auch Transaktionskosten, die nur durch eine ausgezeichnete Vertragsgestaltung reduziert werden können.

3.2.1.6 Joint Ventures

Ein Joint Venture ist die englische Bezeichnung für eine Kooperationsform zwischen in- und ausländischen Unternehmungen, bei der die Partner rechtlich selbständig bleiben.^[43] Joint Ventures sind dadurch gekennzeichnet, dass zwei oder mehr bestehende Unternehmen ein gemeinsames Unternehmen oder eine gemeinsame geschäftliche Aktivität beginnen. In den meisten Ländern gibt es jedoch keine spezielle Unternehmensform für Joint Ventures, daher laufen diese immer über eine der bereits vorgestellten Organisationsformen des Outsourcings ab.

3.2.1.7 Vor- und Nachteile des Internen Outsourcings

Zusammengefasst lassen sich die Vorteile von Insourcing folgendermaßen darstellen:

- Wiedererlangung von verlorengegangenem Fachwissen
- geringerer Zeitaufwand für die Koordination mit den Zulieferern
- die Produktion kann kurzfristig angepasst werden
- weniger Abhängigkeit von Lieferanten
- je nach Situation geringere Qualitätsprobleme

Die Nachteile von Insourcing sind folgende:

- geringere Liquidität
- höhere Personalkosten
- mögliche Anfangsschwierigkeiten, bis das Fachwissen wieder aufgebaut ist
- Risiken bei der Produktion von FM-Leistungen werden in das Unternehmen eingegliedert

3.2.2 Externes Outsourcing

Das Externe Outsourcing beschreibt Outsourcing ohne eine Bindung zwischen den

beteiligten Unternehmen und entspricht dem klassischen Outsourcing und sollte nur zur Abgrenzung vom Internen Outsourcing Verwendung finden.

[...]

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^[1] Vgl. Popp (2001), S. 1

^[2] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2014)

^[3] Vgl. Strabag Property and Facility Services GmbH (2014)

^[4] Vgl. Popp (2001), S. 1

^[5] Vgl. Potratz (2009), S. 1

^[6] Braun (2013), S. 2

^[7] Vgl. Braun (2013), S. 2

^[8] Braun (2013), S. 3

^[9] Vgl. Nävy (2003), S. 12

^[10] Vgl. Schmitt (2010), S. 4

^[11] Vgl. Krimmling (2013), S. 30

^[12] Vgl. ebenda, S. 31

^[13] Eigene Darstellung

^[14] Vgl. Hellerforth (2004), S. 59f

^[15] Vgl. Kippes / Sailer (2005), S. 378 ff.

^[16] Vgl. Murfeld, (2010), S. 58

^[17] Vgl. Kippes / Sailer (2005), S. 379

^[18] Vgl. Murfeld, (2010), S. 58

^[19] Ilten (2010), S. 6

^[20] Vgl. Hellerforth (2004), S. 21

^[21] Eigene Darstellung

^[22] Vgl. Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (2014), S. 7

^[23] Eigene Darstellung

^[24] Vgl. Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (2014):, S. 9

^[25] Vgl. Popp (2001), S. 73

^[26] Vgl. Peters (2012)

^[27] Vgl. Popp (2001), S. 74

^[28] Vgl. Peters (2012)

^[29] Vgl. Hellerforth (2004), S.28

^[30] Vgl. Iltis-GmbH (2014)

^[31] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2014)

^[32] Vgl. Hellerforth (2004), S.29

^[33] Vgl. TarGroup Media GmbH & Co. KG (2010)

^[34] Vgl. Wällisch, Thomas (2009), S. 22

^[35] Vgl. Hellerforth (2004), S.29

^[36] Vgl. TarGroup Media GmbH & Co. KG (2010)

^[37] Vgl. Hellerforth (2004), S.21

^[38] Vgl. ebenda, S.31 f.

^[39] Vgl. ebenda, S.32

^[40] Vgl. Dynamikdrive GmbH & Co KG (2014)

^[41] Vgl. Hellerforth (2004), S.33

^[42] Vgl. Ebenda, S. 34u8

^[43] Vgl. Stiller (2014)